Die Bildung von strategischen Geschaften in mittleren, international tatigen Unternehmen

Esther M. Thahabi Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen

GABLER RESEARCH

Esther M. Thahabi

Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Rudolf Grünig

RESEARCH

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Dissertation Universität Freiburg (Schweiz), 2010

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2457-5

Meinen lieben Eltern Marianne und Mazen Thahabi

Geleitwort Die Dissertation von Frau E. Thahabi beschäftigt sich mit der Definition von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen. Es handelt sich dabei um eine Fragestellung grosser praktischer Relevanz und hoher Komplexität. Mit der Geschäftsbildung entsteht eine strategische Sicht des diversifizierten Unternehmens. Die Strategieplaner schaffen damit die Basis, um anschliessend schrittweise die angestrebten Marktpositionen und die aufzubauenden Wettbewerbsvorteile der Geschäfte festlegen zu können. Deshalb kommt der Bestimmung der strategischen Geschäfte eine zentrale Bedeutung zu. Die Relevanz der vorliegenden Arbeit wird noch dadurch erhöht, dass als Untersuchungsobjekt das mittelgrosse, international tätige Unternehmen gewählt wird: Mittlere Unternehmen erbringen einen wichtigen Teil der Wertschöpfung unserer Wirtschaft. Die zunehmende Globalisierung zwingt sie vermehrt, mehrere geografische Märkte zu bearbeiten. Es ist nicht einfach, sich von der vertrauten – durch Aufbauorganisation und Umsatzstatistik geprägten – Sichtweise zu lösen und das eigene Unternehmen aus einer strategischen Optik heraus zu strukturieren. Die Komplexität der Aufgabenstellung erhöht sich zusätzlich, wenn dabei neben mehreren Produkt- und Kundengruppen auch verschiedene geografische Märkte zu berücksichtigen sind. Grundlage der vorliegenden Publikation bildet eine umfassende und äusserst präzise Aufarbeitung der Literatur zur Bildung strategischer Geschäfte. Sie ist Basis für die Untersuchung von sechs Praxisfällen. Frau E. Thahabi analysiert mit Hilfe des wissenschaftlichen Ansatzes des Case Research die Geschäftsbildung in sechs mittleren, international tätigen Unternehmen. Ihr Vorgehen ist gleichzeitig wissenschaftlich stringent und praxisbezogen. Das gewählte Vorgehen führt zu einem grossen Verständnis der Dissertantin über die Möglichkeiten und Grenzen der Definition von strategischen Geschäften. Entsprechend konkret und praxisbezogen sind die Empfehlungen. Sie richten sich an mittelgrosse, international tätige Unternehmen, dürften jedoch auch für Grossunternehmen wertvoll sein.

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Geleitwort

Es bleibt zu hoffen, dass die Arbeit von Frau E. Thahabi in der Praxis Beachtung findet und sich die darin unterbreiteten Empfehlungen für zahlreiche Unternehmen als hilfreich erweisen. Prof. Dr. Rudolf Grünig

Vorwort Im Rahmen meiner Tätigkeit als Assistentin am Lehrstuhl für Unternehmensführung an der Universität Fribourg setzte ich mich das erste Mal eingehend mit den strategischen Geschäften auseinander. Bei der Erarbeitung einer Fallstudie zur Geschäftsbildung stand die Frage der Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen im Mittelpunkt und es wurde deutlich, dass es hierzu in der Literatur nur ungenügende Hilfestellungen gab. Dies erschien wenig plausibel, denn die Geschäftsbildung wird immer wieder als Ausgangspunkt der strategischen Planung bezeichnet und ihre Relevanz nachdrücklich betont. Damit war der Grundstein für meine Themenwahl gelegt. Fast vier Jahre habe ich mich nun mit dem Problem der Geschäftsbildung auseinandergesetzt und es hat mich immer wieder von Neuem fasziniert und gefordert. Je länger ich mich mit der Bildung strategischer Geschäfte befasste, desto deutlicher wurde, dass es sich hierbei um ein sehr komplexes Problem handelt, dessen Bearbeitung mit einem hohen analytischen Aufwand verbunden ist. Aus meinen umfassenden Recherchen ging zudem hervor, dass in der Literatur und in der Praxis für die Bezeichnung von strategischen Geschäften unzählige Begriffe verwendet werden. Schliesslich stellte ich fest, dass das Thema der Geschäftsbildung kaum empirisch erforscht ist. Diese drei Tatsachen legten eine qualitative Forschung nahe. Mit Hilfe der Methode der Case Research gelang es mir, die Geschäftsbildung von mittleren, international tätigen Unternehmen anhand von Fallstudien eingehend zu untersuchen. Damit wurde Fatkes These bestätigt, dass „de singularibus tamen est scientia“,1 also „aus Einzelfällen .. durchaus Wissenschaft entstehen [kann].“2 Bei der Erarbeitung meiner Dissertation haben mich zahlreiche Personen unterstützt, ihnen möchte ich im Folgenden danken. Ein ganz besonderer Dank geht an meinen sehr geschätzten Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Rudolf Grünig, der während meiner Promotionszeit eine zentrale Rolle einnahm. Trotz hoher Arbeitsbelastung fand er stets Zeit für meine Dissertation. Seine speditive Arbeitsweise war sehr hilfreich und sein Feedback äusserst motivierend. Er hat meine Dissertation durch kritisches Hinterfragen und richtungsweisende Inputs wesentlich geprägt und mich gefordert und gefördert. Herr Professor Grünig war für mich nicht nur fachlich ein Vorbild, sondern auch in menschlicher Hinsicht. Insbesondere seinen ausgepräg1 2

Fatke (2003), S. 65. Fatke (2003), S. 65.

X

Vorwort

ten Sinn für Genauigkeit und seine Fairness habe ich als sehr wertvoll erlebt. Sein Pragmatismus, die klare Führung und seine Offenheit habe ich äusserst geschätzt. Mein tief empfundener Dank geht auch an meinen Zweitgutacher Herrn Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom. Er hat mich schon während meines Studiums an der Universität Bern als akademischer Lehrer und renommierter Forscher wesentlich geprägt und mein Forschungsinteresse durch spannende Projekte an seinem Institut geweckt. In Doktorandenseminaren leistete er durch kritische Fragen, gehaltvolle Anmerkungen, motivierende Worte und konstruktive Anregungen immer wieder wesentliche Beiträge für mein Forschungsprojekt. Herrn Prof. Dr. Marino Widmer danke ich herzlich für die Übernahme des Jurypräsidiums. Ein besonderer Dank geht an meine Praxispartner Frau Myria Aeschbacher, Frau Sandra Biedermann, Herrn Dr. Hans-Peter Binz, Herrn Daniel Bloch, Herrn Konrad Bratschi, Herrn Thomas Haug, Frau Eva Jaisli, Herrn Adrian Kohler, Herrn Stefan Leumann, Herrn Dr. Urs Rickenbacher und Herrn Dr. Adrian Schulthess. Nur durch ihre Hilfe war es überhaupt möglich, das vorliegende Projekt zu realisieren. Obwohl sie durch ihre Arbeit sehr beschäftigt sind, haben sie meine Fragen bereitwillig und geduldig beantwortet und grosses Engagement an den Tag gelegt. Durch die grosszügige Unterstützung der Hans und Wilma Stutz Stiftung konnte ich die Dissertation ohne finanzielle Schwierigkeiten abschliessen. Es ist mir ein besonderes Bedürfnis, an dieser Stelle meinen grossen Dank an Herrn Heinz Stamm, den Präsidenten der Hans und Wilma Stutz Stiftung, zu richten. Frau Dr. Bernadette Bürgi, Frau Barbara Kohlstock und Frau Franziska Meyer standen mir jederzeit als anregende Diskussionspartnerinnen zur Seite. Besonders zu erwähnen ist das ausserordentliche Engagement von Frau Barbara Kohlstock. Durch den engen Kontakt über mehrere Jahre haben wir nicht nur eine äusserst produktive Arbeitsgemeinschaft, sondern auch eine schöne Freundschaft entwickeln können. Um der Dissertation den nötigen formalen Schliff zu geben, haben mich mehrere Personen tatkräftig unterstützt und damit unschätzbare Arbeit geleistet. Speziellen Dank schulde ich Frau Dr. Agnes Aregger, Herrn Prof. Dr. Marc

Vorwort

XI

Kastner, Frau Andrea Thahabi und Frau Marianne Thahabi. Aufrichtig bedanken möchte ich mich ebenfalls bei Frau Eva Stamm und Frau Cindy Thahabi für die formale Korrektur des Literaturverzeichnisses. Herzlich verpflichtet bin ich auch Frau Tu Le, die mit grosser Akribie die Formatierung der Arbeit perfektionierte. Herr Roger Gindrat erleichterte mir durch Rat und Tat in technischer Hinsicht die Arbeit am Computer ausserordentlich. Herzlich verbunden bin ich meinen lieben Freundinnen und Freunden. Sie haben mich nicht nur moralisch unterstützt, sondern auch dafür gesorgt, dass ich ab und zu ein paar freie Stunden geniessen konnte, ohne an meine Dissertation zu denken. Bedanken möchte ich mich speziell bei Frau Beatrice Herrmann, Frau Iris Meier, Frau Géraldine Ramseyer und Frau Eva Winzenried. Danke sage ich auch meiner Arbeits- und Bürokollegin Frau Maude Montani, die im Laufe der Jahre zu einer Vertrauten geworden ist. Unsere Zusammenarbeit war durch Geben und Nehmen, Flexibilität und Hilfsbereitschaft geprägt. Ihre unkomplizierte Art, ihr offenes Ohr und ihre grosse Güte bedeuten mir sehr viel. Einen speziellen Dank möchte ich an Herrn Rico Furrer richten. Er hat für meine akademischen Überstunden stets grösstes Verständnis gezeigt, war sehr hilfsbereit und hat mich unterstützt, wo er nur konnte. Eine besondere Erwähnung verdient zudem meine Familie. Grossen Dank schulde ich meinem lieben Bruder Carim Thahabi und seiner geschätzten Frau Andrea Thahabi sowie meiner geliebten Schwester Cindy Thahabi. Sie alle sind mir während der Dissertationszeit helfend zur Seite gestanden. Durch aufmunternde Worte, gemeinsame Stunden und finanzielle Hilfe haben sie massgeblich zum vorliegenden Projekt beigetragen. Mein grösster und innigster Dank geht an meine geliebten Eltern Marianne und Mazen Thahabi. Sie haben mich während der ganzen Promotionszeit in jeglicher Hinsicht enorm unterstützt und somit Grossartiges geleistet. Ihr Engagement auf allen Ebenen lässt sich nicht in Worte fassen. Nebst der moralischen und der finanziellen Unterstützung schätze ich die bedingungslose Liebe, die sie mir schenken. Ich konnte vorbehaltlos auf ihren Rückhalt zählen. Ihnen ist die vorliegende Dissertation gewidmet. Für die vorliegende Dissertation gilt die neue deutsche Rechtschreibung nach Duden 2006. Wird in direkten Zitaten die alte Rechtschreibung verwendet, wird dies nicht korrigiert, da es zum damaligen Zeitpunkt als korrekt galt. Um einen ruhigeren Textfluss und eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, werden ausschliesslich männliche Formen eingesetzt. Allerdings ist die weibliche

XII

Vorwort

Form immer mitgemeint und deren Ausschluss somit nicht als wertend einzuschätzen. Die Zitierweise ist in Anlehnung an Theisen3 erfolgt. Das Eszett wurde in wörtlichen Zitaten und Namen nicht als solches wiedergegeben, da es in der Schweiz nicht gebräuchlich ist und dadurch kein Sinnverlust entsteht. In der Dissertation werden nur gängige Abkürzungen wie z. B. oder KMU verwendet, deshalb wird auf ein Abkürzungsverzeichnis verzichtet. Biel-Bienne, im November 2009 Esther M. Thahabi Kontakt: [email protected]

3

Vgl. Theisen (2008).

Inhaltsübersicht Geleitwort ................................................................................................................VII Vorwort..................................................................................................................... IX Inhaltsübersicht...................................................................................................... XIII Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................XV Abbildungsverzeichnis .......................................................................................... XXI Tabellenverzeichnis .............................................................................................XXIII 1.

Einleitung ........................................................................................................ 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

2.

Kapitelüberblick .............................................................................................. 1 Problemstellung............................................................................................... 1 Zielsetzungen................................................................................................... 7 Wissenschaftstheoretische Positionierung ...................................................... 8 Forschungsmethodik ..................................................................................... 17 Aufbau der Arbeit.......................................................................................... 25 Das mittlere, international tätige Unternehmen ............................................ 27

2.1 2.2 2.3 2.4 3.

Kapitelüberblick ............................................................................................ 27 Grundsätzliche Überlegungen zur Definition von Begriffen ........................ 27 Die mittlere Unternehmung........................................................................... 28 Die international tätige Unternehmung ......................................................... 43 Strategische Geschäfte .................................................................................. 59

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.

Kapitelüberblick ............................................................................................ 59 Ablauf der Literaturrecherche und Literaturüberblick .................................. 59 Begriffsauffassungen als erste Aussagenkategorie ....................................... 63 Bedingungskataloge als zweite Aussagenkategorie...................................... 81 Vorgehensweisen als dritte Aussagenkategorie ............................................ 92 Methodik der Case Research....................................................................... 103

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Kapitelüberblick .......................................................................................... 103 Unterschiedliche Ansätze der Case Research ............................................. 103 Case Research nach Eisenhardt................................................................... 106 Case Research nach Yin .............................................................................. 111 Case Research nach Gibbert........................................................................ 115 Synthese von Eisenhardt, Yin und Gibbert ................................................. 120 Kriterien zur Beurteilung der Qualität der Case Research.......................... 124

XIV

5.

Inhaltsübersicht

Durchführung der Case Research................................................................ 129 5.1 Kapitelüberblick .......................................................................................... 129 5.2 Design der Case Research ........................................................................... 129 5.3 Vorbereitung der Datensammlung, -aufbereitung, -auswertung und -analyse........................................................................................................ 132 5.4 Ablauf der Datensammlung......................................................................... 143 5.5 Ablauf der Datenaufbereitung ..................................................................... 147 5.6 Ablauf der Datenauswertung....................................................................... 148

6.

Datenanalyse der Case Research................................................................. 153 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

7.

Kapitelüberblick .......................................................................................... 153 Ablauf der Datenanalyse ............................................................................. 153 Einzelfallanalysen........................................................................................ 155 Paaranalysen ................................................................................................ 237 Mehrfallanalyse ........................................................................................... 244 Diskussion der a priori-Annahmen.............................................................. 249 Schlussfolgerungen aus der Datenanalyse .................................................. 253 Praktisch-normative Empfehlungen zur Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen.............................................. 259

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 8.

Kapitelüberblick .......................................................................................... 259 Grundlagen und Zusammenspiel der drei Empfehlungsarten ..................... 259 Vorgeschlagene Basisvarianten zur Geschäftsbildung ............................... 260 Vorgeschlagene Entscheidungskriterien zur Geschäftsbildung .................. 263 Vorgeschlagenes Verfahren zur Geschäftsbildung ..................................... 268 Würdigung und Ausblick ............................................................................ 277

8.1 8.2 8.3 8.4

Kapitelüberblick .......................................................................................... 277 Würdigung der Case Research .................................................................... 277 Würdigung der praktisch-normativen Empfehlungen................................. 279 Ausblick....................................................................................................... 282

Anhang.................................................................................................................... 285 Literaturverzeichnis ................................................................................................ 301

Inhaltsverzeichnis Geleitwort ................................................................................................................VII Vorwort..................................................................................................................... IX Inhaltsübersicht...................................................................................................... XIII Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................XV Abbildungsverzeichnis .......................................................................................... XXI Tabellenverzeichnis .............................................................................................XXIII 1.

Einleitung ........................................................................................................ 1 1.1 Kapitelüberblick .............................................................................................. 1 1.2 Problemstellung............................................................................................... 1 1.3 Zielsetzungen................................................................................................... 7 1.4 Wissenschaftstheoretische Positionierung ...................................................... 8 1.4.1 Drei Wissenschaftsauffassungen in der Betriebswirtschaftslehre .......... 8 1.4.2 Zuordnung der Dissertation zur praktisch-normativen Betriebswirtschaftslehre ..................................................................................... 13 1.4.3 Aussagenkategorien der praktisch-normativen Betriebswirtschaftslehre ..................................................................................... 13 1.4.4 Angestrebte Aussagenkategorien.......................................................... 15 1.5 Forschungsmethodik ..................................................................................... 17 1.5.1 Qualitative Forschung ........................................................................... 17 1.5.2 Case Research als Forschungsmethode................................................. 20 1.5.3 Das zirkuläre Vorgehen als Forschungsprozess ................................... 23 1.6 Aufbau der Arbeit.......................................................................................... 25

2.

Das mittlere, international tätige Unternehmen ............................................ 27 2.1 Kapitelüberblick ............................................................................................ 27 2.2 Grundsätzliche Überlegungen zur Definition von Begriffen ........................ 27 2.3 Die mittlere Unternehmung........................................................................... 28 2.3.1 Zahlen und Fakten zu den mittleren Unternehmen in der Schweiz ................................................................................................. 28 2.3.2 Zahlen und Fakten zu den mittleren Unternehmen im Ausland ........... 30 2.3.3 Gründe für die hohe Bedeutung von mittleren Unternehmen............... 31 2.3.4 Ansätze zur Gruppierung von mittleren Unternehmen ......................... 32 2.3.5 Arbeitsdefinition der mittleren Unternehmung..................................... 40 2.3.6 Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen ..................................... 41

XVI

Inhaltsverzeichnis

2.3.6.1 Abgrenzung gegenüber mittelständischen Unternehmen................ 41 2.3.6.2 Abgrenzung gegenüber mittleren Betrieben.................................... 42 2.4 Die international tätige Unternehmung ......................................................... 43 2.4.1 Zahlen und Fakten zur Auslandsaktivität schweizerischer Unternehmen ......................................................................................... 43 2.4.2 Zahlen und Fakten zur Auslandsaktivität ausländischer Unternehmen ......................................................................................... 44 2.4.3 Gründe für zunehmende Auslandsaktivitäten von mittleren Unternehmen ......................................................................................... 45 2.4.4 Ansätze zur Abgrenzung der international tätigen Unternehmung................................................................................................ 46 2.4.5 Ansätze zur Gruppierung der international tätigen Unternehmung................................................................................................ 46 2.4.6 Arbeitsdefinition der international tätigen Unternehmung ................... 55 2.4.7 Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen ..................................... 57 2.4.7.1 Abgrenzung gegenüber der Internationalisierung ........................... 57 2.4.7.2 Abgrenzung gegenüber der Internationalisierung als Entscheidungsproblem .................................................................... 58 3.

Strategische Geschäfte .................................................................................. 59 3.1 Kapitelüberblick ............................................................................................ 59 3.2 Ablauf der Literaturrecherche und Literaturüberblick .................................. 59 3.3 Begriffsauffassungen als erste Aussagenkategorie ....................................... 63 3.3.1 Ansätze mit einer Ebene von strategischen Geschäften ....................... 64 3.3.2 Ansätze mit zwei Ebenen von strategischen Geschäften...................... 66 3.3.2.1 Erster Unteransatz............................................................................ 66 3.3.2.2 Zweiter Unteransatz......................................................................... 68 3.3.3 Ansätze mit je einer Ebene von strategischen und organisatorischen Geschäften ............................................................... 69 3.3.3.1 Nur lose Verknüpfung von strategischen und organisatorischen Geschäften.......................................................... 70 3.3.3.2 Organisatorische Geschäfte als Abbild der strategischen Geschäfte ......................................................................................... 72 3.3.3.3 Organisatorische Geschäfte als Sekundärorganisation.................... 74 3.3.4 Ansätze mit zwei Ebenen von strategischen und einer Ebene von organisatorischen Geschäften ........................................................ 77 3.3.4.1 Organisatorische Geschäfte als Abbild der strategischen Geschäfte ......................................................................................... 77 3.3.4.2 Organisatorische Geschäfte als Sekundärorganisation.................... 79 3.3.5 Die dieser Arbeit zu Grunde gelegte Begriffsauffassung ..................... 80 3.4 Bedingungskataloge als zweite Aussagenkategorie...................................... 81

Inhaltsverzeichnis

XVII

3.4.1 Bedingungskataloge für Geschäftsbereiche .......................................... 82 3.4.2 Bedingungskataloge für Geschäftsfelder .............................................. 85 3.4.3 Die dieser Arbeit zu Grunde gelegten Bedingungskataloge ................. 91 3.5 Vorgehensweisen als dritte Aussagenkategorie ............................................ 92 3.5.1 Vorgehensweise nach Kreilkamp.......................................................... 94 3.5.2 Vorgehensweise nach Lombriser/Abplanalp/Wernigk ......................... 97 3.5.3 Vorgehensweise nach Grünig/Kühn ..................................................... 98 3.5.4 Die dieser Arbeit zu Grunde gelegte Vorgehensweise ....................... 100 4.

Methodik der Case Research....................................................................... 103 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

5.

Kapitelüberblick .......................................................................................... 103 Unterschiedliche Ansätze der Case Research ............................................. 103 Case Research nach Eisenhardt................................................................... 106 Case Research nach Yin .............................................................................. 111 Case Research nach Gibbert........................................................................ 115 Synthese von Eisenhardt, Yin und Gibbert ................................................. 120 Kriterien zur Beurteilung der Qualität der Case Research.......................... 124 Durchführung der Case Research................................................................ 129

5.1 Kapitelüberblick .......................................................................................... 129 5.2 Design der Case Research ........................................................................... 129 5.2.1 Entwicklung der Forschungsfrage und der a priori-Annahmen.......... 129 5.2.2 Bestimmung der Untersuchungseinheiten und Auswahl der Fälle .................................................................................................... 130 5.3 Vorbereitung der Datensammlung, -aufbereitung, -auswertung und -analyse........................................................................................................ 132 5.3.1 Durchführung von Pilotfallstudien...................................................... 132 5.3.2 Festlegung der Prinzipien.................................................................... 133 5.3.3 Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datensammlung........... 133 5.3.3.1 Dokumentenstudium...................................................................... 133 5.3.3.2 Qualitative Interviews ................................................................... 134 5.3.3.3 Leitfaden........................................................................................ 138 5.3.4 Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datenaufbereitung ....... 139 5.3.5 Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datenauswertung ......... 140 5.3.6 Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datenanalyse ............... 141 5.3.7 Bestimmung der Interviewpartner ...................................................... 142 5.4 Ablauf der Datensammlung......................................................................... 143 5.4.1 Durchführung des Dokumentenstudiums............................................ 143 5.4.2 Durchführung der qualitativen Interviews .......................................... 143

XVIII

Inhaltsverzeichnis

5.4.3 Entwicklung des Leitfadens ................................................................ 145 5.5 Ablauf der Datenaufbereitung ..................................................................... 147 5.6 Ablauf der Datenauswertung....................................................................... 148 6.

Datenanalyse der Case Research................................................................. 153 6.1 Kapitelüberblick .......................................................................................... 153 6.2 Ablauf der Datenanalyse ............................................................................. 153 6.3 Einzelfallanalysen........................................................................................ 155 6.3.1 Bio-familia AG.................................................................................... 155 6.3.1.1 Allgemeine Angaben ..................................................................... 155 6.3.1.2 Marktleistungen ............................................................................. 158 6.3.1.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes............................. 160 6.3.1.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners....................... 163 6.3.1.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners........................... 165 6.3.2 Chocolats Camille Bloch AG.............................................................. 167 6.3.2.1 Allgemeine Angaben ..................................................................... 167 6.3.2.2 Marktleistungen ............................................................................. 171 6.3.2.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes............................. 173 6.3.2.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners....................... 176 6.3.2.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners........................... 179 6.3.3 Frama AG............................................................................................ 182 6.3.3.1 Allgemeine Angaben ..................................................................... 182 6.3.3.2 Marktleistungen ............................................................................. 187 6.3.3.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes............................. 190 6.3.3.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners....................... 192 6.3.3.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners........................... 193 6.3.4 Ricola AG............................................................................................ 195 6.3.4.1 Allgemeine Angaben ..................................................................... 195 6.3.4.2 Marktleistungen ............................................................................. 200 6.3.4.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes............................. 201 6.3.4.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners....................... 204 6.3.4.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners........................... 206 6.3.5 Lantal Textiles..................................................................................... 209 6.3.5.1 Allgemeine Angaben ..................................................................... 209 6.3.5.2 Marktleistungen ............................................................................. 212 6.3.5.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes............................. 214 6.3.5.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners....................... 216 6.3.5.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners........................... 220 6.3.6 Silent Gliss Holding AG ..................................................................... 222 6.3.6.1 Allgemeine Angaben ..................................................................... 222 6.3.6.2 Marktleistungen ............................................................................. 226 6.3.6.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes............................. 230

Inhaltsverzeichnis

XIX

6.3.6.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners....................... 231 6.3.6.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners........................... 233 6.4 Paaranalysen ................................................................................................ 237 6.4.1 Paaranalyse Bio-familia und Chocolats Camille Bloch...................... 237 6.4.1.1 Geschäftsbereichsbildung.............................................................. 237 6.4.1.2 Geschäftsfeldbildung..................................................................... 239 6.4.2 Paaranalyse Frama und Ricola............................................................ 240 6.4.2.1 Geschäftsbereichsbildung.............................................................. 240 6.4.2.2 Geschäftsfeldbildung..................................................................... 241 6.4.3 Paaranalyse Lantal und Silent Gliss.................................................... 242 6.4.3.1 Geschäftsbereichsbildung.............................................................. 242 6.4.3.2 Geschäftsfeldbildung..................................................................... 243 6.4.4 Fazit .................................................................................................... 244 6.5 Mehrfallanalyse ........................................................................................... 244 6.5.1 Geschäftsbereichsbildung ................................................................... 244 6.5.2 Geschäftsfeldbildung .......................................................................... 247 6.6 Diskussion der a priori-Annahmen.............................................................. 249 6.6.1 Vorbemerkungen zur Diskussion der a priori-Annahmen .................. 249 6.6.2 Erste a priori-Annahme ....................................................................... 249 6.6.3 Zweite a priori-Annahme .................................................................... 250 6.6.4 Dritte a priori-Annahme...................................................................... 252 6.6.5 Vierte a priori-Annahme ..................................................................... 252 6.6.6 Fünfte a priori-Annahme..................................................................... 253 6.7 Schlussfolgerungen aus der Datenanalyse .................................................. 253 7.

Praktisch-normative Empfehlungen zur Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen.............................................. 259 7.1 Kapitelüberblick .......................................................................................... 259 7.2 Grundlagen und Zusammenspiel der drei Empfehlungsarten ..................... 259 7.3 Vorgeschlagene Basisvarianten zur Geschäftsbildung ............................... 260 7.3.1 Vorbemerkungen zu den Basisvarianten............................................. 260 7.3.2 Basisvarianten für Geschäftsbereiche ................................................. 261 7.3.3 Basisvarianten für Geschäftsfelder ..................................................... 262 7.4 Vorgeschlagene Entscheidungskriterien zur Geschäftsbildung .................. 263 7.4.1 Vorbemerkungen zu den Entscheidungskriterien ............................... 263 7.4.2 Entscheidungskriterien für Geschäftsbereiche und Geschäftsfelder ................................................................................................... 266 7.5 Vorgeschlagenes Verfahren zur Geschäftsbildung ..................................... 268 7.5.1 Vorbemerkungen zum Verfahren........................................................ 268

XX

Inhaltsverzeichnis

7.5.2 Verfahren zur Bildung von Geschäftsbereichen und Geschäftsfeldern ................................................................................................. 268 8.

Würdigung und Ausblick ............................................................................ 277 8.1 8.2 8.3 8.4

Kapitelüberblick .......................................................................................... 277 Würdigung der Case Research .................................................................... 277 Würdigung der praktisch-normativen Empfehlungen................................. 279 Ausblick....................................................................................................... 282

Anhang.................................................................................................................... 285 Anhang 1: Konsultierte deutsche und englische Journals .................................. 285 Anhang 2: Zuteilung der Autoren zu den drei Aussagenkategorien .................. 286 Anhang 3: Anfrage für ein Interview.................................................................. 293 Anhang 4: Interviewpartner ................................................................................ 295 Anhang 5: Leitfaden ........................................................................................... 296 Anhang 6: Codesystem ....................................................................................... 299 Literaturverzeichnis ................................................................................................ 301

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1.1: Zielsystem der Dissertation............................................................... 7 Abbildung 1.2: Aussagenkategorien nach Grünig ................................................... 14 Abbildung 1.3: Angestrebte Aussagenkategorien in der Dissertation ..................... 16 Abbildung 1.4: Charakteristik des vorliegenden Forschungsgegenstandes ............. 18 Abbildung 1.5: Vorgehen in der Dissertation .......................................................... 24 Abbildung 1.6: Aufbau der Arbeit............................................................................ 26 Abbildung 3.1: Überblick über die systematische Literaturanalyse......................... 60 Abbildung 3.2: Produkt-Markt-Kombinationen und strategische Geschäfte........... 67 Abbildung 3.3: Geschäftsbildung nach Lombriser/Abplanalp/Wernigk.................. 97 Abbildung 3.4: Dieser Arbeit zu Grunde gelegtes Verfahren................................ 101 Abbildung 4.1: Case Research nach Eisenhardt..................................................... 107 Abbildung 4.2: Fallstudientypen nach Yin............................................................. 112 Abbildung 4.3: Case Research für die vorliegende Arbeit..................................... 124 Abbildung 5.1: Strukturierende Inhaltsanalyse ...................................................... 149 Abbildung 5.2: Beispiel einer codierten Textpassage ............................................ 151 Abbildung 6.1: Organisatorische Struktur von Bio-familia ................................... 157 Abbildung 6.2: Produktion der Bio-familia ........................................................... 161 Abbildung 6.3: Vertriebssystem von Bio-familia für die Schweiz ........................ 162 Abbildung 6.4: Vertriebssystem von Bio-familia für das Ausland ........................ 163 Abbildung 6.5: Die Geschäftsbereiche von Bio-familia ........................................ 164 Abbildung 6.6: Das Geschäftsfeld von Bio-familia ............................................... 166 Abbildung 6.7: Organisatorische Struktur von Chocolats Camille Bloch ............. 170 Abbildung 6.8: Produktion der Chocolats Camille Bloch...................................... 174 Abbildung 6.9: Vertriebssystem von Chocolats Camille Bloch für die Schweiz ......................................................................................... 176 Abbildung 6.10: Die Geschäftsbereiche von Chocolats Camille Bloch ................ 177 Abbildung 6.11: Die Geschäftsfelder von Chocolats Camille Bloch..................... 180 Abbildung 6.12: Die juristische Struktur der Frama AG und ihre Integration in die Frama Holding .................................................................. 185 Abbildung 6.13: Organisatorische Struktur von Frama ......................................... 186 Abbildung 6.14: Produktion der Frama.................................................................. 190 Abbildung 6.15: Vertriebssystem von Frama für die Schweiz und das Ausland ....................................................................................... 191 Abbildung 6.16: Die Geschäftsbereiche von Frama .............................................. 192 Abbildung 6.17: Das Geschäftsfeld von Frama ..................................................... 194

XXII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 6.18: Die juristische Struktur der Ricola AG und ihre Integration in die Ricola Holding .................................................................. 197 Abbildung 6.19: Organisatorische Struktur von Ricola ......................................... 199 Abbildung 6.20: Produktion der Ricola.................................................................. 202 Abbildung 6.21: Vertriebssystem von Ricola für die Schweiz .............................. 203 Abbildung 6.22: Vertriebssystem von Ricola für das Ausland .............................. 203 Abbildung 6.23: Die Geschäftsbereiche von Ricola .............................................. 205 Abbildung 6.24: Die Geschäftsfelder von Ricola .................................................. 207 Abbildung 6.25: Die juristische Struktur der Lantal .............................................. 211 Abbildung 6.26: Organisatorische Struktur von Lantal ......................................... 213 Abbildung 6.27: Produktion der Lantal.................................................................. 215 Abbildung 6.28: Vertriebssystem von Lantal für die Schweiz und das Ausland ....................................................................................... 217 Abbildung 6.29: Die Geschäftsbereiche von Lantal .............................................. 218 Abbildung 6.30: Die Geschäftsfelder von Lantal................................................... 221 Abbildung 6.31: Die juristische Struktur der Silent Gliss Holding AG................. 223 Abbildung 6.32: Organisatorische Struktur von Silent Gliss ................................. 224 Abbildung 6.33: Aufteilung der Funktionen nach der Vision 2010....................... 225 Abbildung 6.34: Vertriebssystem von Silent Gliss für die Schweiz und das Ausland ....................................................................................... 230 Abbildung 6.35: Die Geschäftsbereiche von Silent Gliss ...................................... 232 Abbildung 6.36: Die Geschäftsfelder von Silent Gliss .......................................... 234 Abbildung 7.1: Grundlagen und Zusammenspiel der drei Empfehlungsarten....... 260 Abbildung 7.2: Basisvarianten der Geschäftsbereichsbildung............................... 261 Abbildung 7.3: Basisvarianten der Geschäftsfeldbildung...................................... 264 Abbildung 7.4: Das entwickelte Verfahren der Geschäftsbildung......................... 269 Abbildung 7.5: Beispiele für die Geschäftsbereichsbildung .................................. 271 Abbildung 7.6: Beispiele für die Geschäftsfeldbildung ......................................... 274

Tabellenverzeichnis Tabelle 1.1: Übersicht über die Aussagen zu den strategischen Geschäften in der Literatur........................................................................................ 5 Tabelle 1.2: Fünf Forschungsstrategien nach Yin.................................................... 21 Tabelle 2.1: Morphologischer Kasten zur Unterteilung von Unternehmungen ........................................................................................... 33 Tabelle 2.2: Morphologischer Kasten zur Abgrenzung internationaler Unternehmungen .................................................................................. 47 Tabelle 2.3: Morphologischer Kasten zur Gruppierung von internationalen Unternehmungen .................................................................................. 50 Tabelle 3.1: Übersicht über die Aussagenkategorien............................................... 61 Tabelle 3.2: Vier Begriffsauffassungen.................................................................... 63 Tabelle 3.3: Hauptunterschiede zwischen strategischen und organisatorischen Geschäften............................................................... 73 Tabelle 3.4: Bedingungskataloge für Geschäftsbereiche ......................................... 82 Tabelle 3.5: Bedingungskataloge für Geschäftsfelder ............................................. 86 Tabelle 3.6: Die multidimensionale Geschäftsbildung nach Kreilkamp.................. 95 Tabelle 4.1: Unterschiedliche Ansätze der Case Research .................................... 104 Tabelle 4.2: Case Research nach Gibbert mit beigezogenen Autoren ................... 116 Tabelle 4.3: Gegenüberstellung der Case Research von Eisenhardt, Yin und Gibbert................................................................................................ 121 Tabelle 6.1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsbereichsbildung von Bio-familia und Chocolats Camille Bloch..................... 238 Tabelle 6.2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsfeldbildung von Bio-familia und Chocolats Camille Bloch .................................. 239 Tabelle 6.3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsbereichsbildung von Frama und Ricola........................................................... 240 Tabelle 6.4: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsfeldbildung von Frama und Ricola ........................................................................ 241 Tabelle 6.5: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsbereichsbildung von Lantal und Silent Gliss................................................... 242 Tabelle 6.6: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsfeldbildung von Lantal und Silent Gliss ................................................................ 243 Tabelle 6.7: Dimensionen und Kriterium der Geschäftsbereichsbildung .............. 245 Tabelle 6.8: Dimensionen und Kriterien der Geschäftsfeldbildung....................... 247 Tabelle 7.1: Kriterien für die Beurteilung von Geschäftsbereichen und -feldern ............................................................................................... 266

1.

Einleitung

1.1

Kapitelüberblick

Die vorliegende Dissertation beschäftigt sich mit der Thematik der Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen.4 In Kapitel eins geht es nach dem Kapitelüberblick darum, in die Arbeit einzuführen und sie wissenschaftstheoretisch zu positionieren. Dazu wird unter 1.2 der Forschungsgegenstand der Arbeit aufgezeigt und dargestellt, warum eine eingehende Untersuchung von Relevanz ist. Es folgt die Zielsetzung in Unterkapitel 1.3. Danach wird unter 1.4 die wissenschaftstheoretische Positionierung vorgenommen. Sie ordnet die Arbeit der Forschungsrichtung der praktisch-normativen Betriebswirtschaft zu und behandelt die angestrebten Aussagenkategorien. 1.5 stellt die Forschungsmethodik dar. Es wird gezeigt, warum qualitativ geforscht wird und es werden die Case Research als Forschungsmethode und der Forschungsprozess beleuchtet. Das Kapitel schliesst mit einem Überblick über den Aufbau der Arbeit in 1.6.

1.2

Problemstellung

Mit der Bildung strategischer Geschäfte werden die Aktivitäten der Unternehmung in planbare und führbare Einheiten unterteilt.5 Die Geschäftsbildung leistet somit einen wesentlichen Beitrag zur Komplexitätsreduktion.6 Kaum ein grosses oder mittleres Unternehmen verzichtet heute auf eine – implizite oder explizite – Aufgliederung seiner Tätigkeiten in Teilbereiche mit strategischer Subautonomie.7 Daher kann die Geschäftsbildung zu Recht aus methodischer und aus praktischer Sicht als Fundament des strategischen Manage-

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7

Die Begriffe Unternehmen und Unternehmung werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet. Vgl. Bleicher (2004), S. 326; Hinterhuber (2004a), S. 255; Hungenberg (2006), S. 446 f.; Macharzina/Wolf (2008), S. 271; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 159; Thiesing (1986), S. 41. Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 36; Bleicher (2004), S. 326; Bea/ Haas (2004), S. 140 f.; Gerl/Roventa (1981), S. 847; Hinterhuber (2004a), S. 255; Kiesel (2001), S. 18; Link (2004), S. 73; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 160; Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 50. Vgl. Link (2004), S. 73; vgl. auch Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 36; Camphausen (2003), S. 117; Hinterhuber (2004a), S. 255; Kotler/Keller/ Bliemel (2007), S. 94; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 159 f.

E. M. Thahabi, Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-8855-3_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

2

Kapitel 1: Einleitung

ments und als Ausgangspunkt jeder strategischen Planung8 bezeichnet werden.9 Die Notwendigkeit zur Bildung von strategischen Geschäften wurde in den 70er Jahren durch eine zunehmende Dynamik auf den Märkten, ein verstärktes Auftreten von Diskontinuitäten, eine stärkere Wettbewerbsorientierung und eine Diversifikationswelle bei grösseren Unternehmen hervorgerufen.10 Gemäss Andrea/de Bodinat hängt gar „die Durchschlagskraft und Effizienz der strategischen Planung .. vollständig von der Qualität dieser Segmentierungsarbeit ab.“11 Eine falsche oder unsorgfältige Abgrenzung der Geschäfte kann die Qualität der strategischen Planung erheblich beeinträchtigen. Insbesondere besteht die Gefahr, dass Vorteile durch gemeinsame Ressourcenabhängigkeiten übersehen werden, unrichtige Einschätzungen von Marktabhängigkeiten zu unbefriedigenden strategischen Schlussfolgerungen führen oder die Erkennung von neuen Wachstumsmärkten oder Nischen zu spät oder gar nicht erfolgt.12 Die Geschäftsbildung stellt ein komplexes Unterfangen dar, da stets ein Abwägen von „Synergieverlusten und Isolierungsgewinn“13 zwischen den Geschäften nötig ist. Wenn ein Unternehmen international tätig ist, so „erhöht sich die Komplexität durch die Möglichkeit und teilweise das Erfordernis, .. [Geschäfte] auch nach geographischen Gesichtspunkten zu parzellieren.“14 Nicht selten wird die Internationalität als eine der grössten Herausforderungen 8

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Vgl. zum strategischen Management und zur strategischen Planung z. B. Schweitzer (2005), S. 16 ff.; Bonn/Christodoulou (1996), S. 543 ff.; Grünig/ Kühn (2009), S. 17 ff.; Grünig/Thahabi (2009), S. 27 ff.; Lombriser/Abplanalp (2005), S. 26 ff.; Macharzina/Wolf (2008), S. 198 ff.; Ortmann/Sydow (2001), S. 5 ff.; Perlitz (2004), S. 23 ff.; Wilson (1994), S. 12 ff. Vgl. z. B. Brixle (1993), S. 13; Grünig (1992), S. 270; Grünig/Kühn (2009), S. 151; Hahn (1999), S. 403 und (1999a), S. 6; Hinterhuber (2004), S. 111; Hungenberg (2006), S. 446; Jung (2006), S. 464; Kiesel (2001), S. 17; Lechner/Egger/Schauer (2008), S. 102; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 159; Pflug (2001), S. 89; Servatius (1985), S. 164; Thom (2009), S. 69 f. Vgl. Bleicher (2004), S. 326; Camphausen (2003), S. 117; Dörler/Rufer/ Wüthrich (1989), S. 27 ff.; Florin (1988), S. 48; Link (2004), S. 73; Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 27. Andrea/de Bodinat (1981), S. 22; vgl. auch Grünig/Kühn (2009), S. 151; Kiesel (2001), S. 18; Link (2004), S. 73; Lombriser/Abplanalp (2005), S. 49; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 159; Thom (2009), S. 69. Vgl. Florin (1988), S. 48; vgl. auch Bleicher (2004), S. 327; Hungenberg (2006), S. 447; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 159. Roxin (1992), S. 42; vgl. auch Baldegger (2007), S. 195; Bea/Haas (2004), S. 144; Becker (2006), S. 419; Grünig/Kühn (2009), S. 158; Link (2004), S. 73. Roxin (1992), S. 42.

Kapitel 1: Einleitung

3

für die Unternehmensführung der heutigen Zeit deklariert.15 Die Internationalität stellt die Unternehmensführung vor neuartige Probleme (z. B. andere Kultur, anderes Wirtschaftssystem und anderes Rechtssystem).16 Denn „was zu Hause gilt, lässt sich nicht unbedingt auf Gesellschaften mit anderer Kultur und Politik übertragen“.17 Die Internationalität als ausserbetriebliches Phänomen wird zu einer innerbetrieblichen Bedingungsgrösse.18 Die Aufnahme von grenzüberschreitenden Geschäftsaktivitäten bringt eine Heterogenisierung der für die unternehmerischen Entscheidungsträger relevanten Märkte mit sich.19 Die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Ländermärkte erhöht die Komplexität der Führungssituation.20 Demzufolge müssen internationale Strategien entwickelt werden, die nach anderen Gesichtspunkten ausgerichtet sind als nationale Strategien und die differenzierte Chancen und Gefahren bergen.21 Angesichts der Komplexität der Geschäftsbildung im internationalen Rahmen plädierten Prahalad/Hamel in den 90er Jahren für einen Bruch mit der auf strategischen Geschäften basierten, konventionellen Planung und schlugen eine kernkompetenzorientierte strategische Planung vor:22 „Unzweifelhaft verfügen diversifizierte Konzerne über ein Portfolio von Produkten respektive von .. [Geschäften]. Wir glauben indes, dass man Unternehmen besser als ein Portfolio von Kompetenzen sehen sollte.“23 Der Ansicht, dass Kernkompetenzen die Bildung von strategischen Geschäften ersetzen können, wird in dieser Arbeit nicht gefolgt. Die Existenz von Kernkompetenzen wird dagegen keineswegs verneint. Kernkompetenzen werden als „Ressourcenbündel“24 verstanden, die geschäftsübergreifend sein können. Daher wird ihnen im Rahmen 15

16 17 18 19 20 21

22

23 24

Vgl. z. B. Berger (2002), S. 22; Krystek/Zur (2002), S. 7 ff.; Macharzina/Wolf (2008), S. 932. Vgl. Krystek/Zur (2002), S. 13; Welge/Holtbrügge (2006), S. 41. Yergin (2004), S. 15. Vgl. Müller/Kornmeier (2002), S. 3. Vgl. Macharzina/Oesterle (2002), S. 5. Vgl. Macharzina/Oesterle (2002), S. 5. Vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 41; vgl. auch Bamberger/Wrona (2003), S. 60 f. Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 86 ff. und (1991), S. 66 ff.; vgl. auch Blohm (2000), S. 258; Stalk/Evans/Shulman (1992), S. 57 ff.; Zur Vertiefung des Themas der Kernkompetenzen wird auf Blohm (2000), S. 73 ff.; Boos/Jarmai (1994), S. 19 ff.; Hinterhuber (2004), S. 12 ff.; Hinterhuber/Friedrich (1999), S. 1003 ff.; Javidan (1998), S. 61 ff.; Krüger (2006), S. 76 ff.; Osterloh/Frost/ von Wartburg (2001), S. 204 ff.; Prahalad/Hamel (1990), S. 79 ff.; Thom/ Wenger (2000), S. 13 ff.; Vahs (2005), S. 195 f. verwiesen. Prahalad/Hamel (1991), S. 74. Osterloh/Frost/von Wartburg (2001), S. 201.

4

Kapitel 1: Einleitung

der Geschäftsbildung durch die Betrachtung der Ressourcenabhängigkeiten zwischen den strategischen Geschäften die nötige Aufmerksamkeit geschenkt. Allerdings sind Kernkompetenzen oft nur implizit vorhanden und somit schwer identifizierbar.25 Zudem fehlen weitgehend konkrete Werkzeuge für die Ermittlung von Kernkompetenzen:26 „The literature on core competence does not provide an organizational process for identifying core competencies and capabilities, and for exploring them. While there is much talk about how important it is to understand a corporation’s competencies, there is little information on how a company can go about doing this, who in the company should be involved, and what specific steps to take to successfully exploit the identified opportunities.”27 Das Phänomen der Geschäftsbildung wurde in der Literatur erstmals in den 70er Jahren aufgegriffen. In den 80er Jahren erlebte es seine Blütezeit. Seit den 90er Jahren sind die Publikationen zu dieser Thematik mehr oder weniger konstant. Von insgesamt mehr als 3’000 untersuchten Publikationen wurden 268 Aussagen zu strategischen Geschäften identifiziert. Sie lassen sich in vier Kategorien von Aussagen unterteilen. Wie aus Tabelle 1.1 ersichtlich, handelt es sich dabei um Begriffsauffassungen, Bedingungskataloge, Vorgehensweisen zur Bildung von strategischen Geschäften und empirische Studien. Während im Bereich der Begriffsauffassungen ausschliesslich beschreibende und erklärende (deskriptive) Aussagen gemacht werden, schreibt die zweite Kategorie im präskriptiven Sinne Kriterien vor,28 die Bereiche erfüllen müssen, um als strategische Geschäfte zu gelten. Die dritte Kategorie umfasst Vorgehensvorschläge zur Bildung von strategischen Geschäften, also Methoden oder Verfahren. Die vierte Kategorie bilden empirische Studien, das heisst qualitative oder quantitative Untersuchungen mit Praxisbezug.29

25 26

27 28

29

Vgl. Osterloh/Frost/von Wartburg (2001), S. 208. Vgl. Osterloh/Grand (1994), S. 281; Osterloh/Frost/von Wartburg (2001), S. 208 f. Javidan (1998), S. 61; vgl. auch Boos/Jarmai (1994), S. 20. Vgl. zum präskriptiven und deskriptiven strategischen Management Jahns (2001), S. 593 ff. Empirische Studien zur strategischen Planung oder zu den Portfolios, die nur am Rande auf die Geschäftsbildung eingehen, wurden nicht als empirische Studien eingestuft. Vgl. z. B. Drexel (1983), S. 182 ff.; Ebskamp (1979), S. 11 ff.; Haspeslagh (1982), S. 58 ff.; Reutner (1986), S. 1170 ff.

Kapitel 1: Einleitung

5

Publikationstyp Strategiebücher deutsch Strategiebücher englisch Bücher zur allg. BWL deutsch Journals deutsch Journals englisch Marketingpublikationen deutsch Organisationspublikationen deutsch Controllingpublikationen deutsch Total

Empirische VorgehensStudien weisen zur Bildung von strategischen Geschäften 65 33 4

Bedingungskataloge

Aussagen- Begriffsaufkategorie fassungen

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8

Tabelle 1.1: Übersicht über die Aussagen zu den strategischen Geschäften in der Literatur (Quelle: Eigene Darstellung)

In der Praxis treten häufig andere Begriffsauffassungen, Bedingungskataloge und Vorgehensweisen auf als in der Literatur. Das folgende Zitat belegt zudem, dass die Geschäftsbildung in der Praxis seit jeher nicht immer systematisch erfolgt: „In our company an SBU30 ultimately becomes whatever .. corporate management wants it to be.“31 Es ist offensichtlich, dass die Diskrepanz zwischen der Auffassung der Geschäftsbildung in der Literatur und in der Praxis die Zielerreichung für diese Arbeit erschwert. Die eingehende Literaturrecherche zeigt, dass die Bildung von strategischen Geschäften in der Literatur zwar präsent ist, dass das Thema aber meist ober30

31

SBU steht für „strategic business unit“ und bezeichnet ein strategisches Geschäft. Hall (1978), S. 19.

6

Kapitel 1: Einleitung

flächlich abgehandelt wird und der Geschäftsbildung in internationalen Unternehmen keine besondere Beachtung geschenkt wird. Die meisten Beiträge beschränken sich auf eine Definition von Begriffen und bleiben somit auf einem sehr generellen Niveau. Zudem driften die Begriffsauffassungen weit auseinander. Bedingungskataloge formulieren die meisten Autoren nicht selber, sondern stützen sich auf schon bestehende Kataloge. Daraus folgt, dass sich wenig unterschiedliche Bedingungskataloge erkennen lassen. Die Haupterkenntnis der Literaturrecherche ist, dass bislang nur wenige methodische Verfahren zur Geschäftsbildung in international tätigen Unternehmen existieren und diese kaum empirisch abgestützt sind. Dies ist erstaunlich, da die Relevanz der Geschäftsbildung von unterschiedlicher Seite nachdrücklich bestätigt wird.32 Vor diesem Hintergrund erscheint eine eingehende Betrachtung des Phänomens der Bildung strategischer Geschäfte in international tätigen Unternehmen eine wissenschaftlich interessante und praktisch relevante Themenstellung. In der einschlägigen Literatur existieren zwar vereinzelte Vorschläge zur Geschäftsbildung, eine Prüfung der praktischen Brauchbarkeit dieser Ansätze bleibt aber meist aus. Genau hier will die vorliegende Arbeit ansetzen und ein wissenschaftlich abgestütztes und ebenso praxisorientiertes Verfahren liefern, das dem Praktiker als Entscheidungshilfe dient. Dabei wird insbesondere der Geschäftsbildung nach geografischen Gesichtspunkten Beachtung geschenkt. In der vorliegenden Dissertation werden mittlere, international tätige Unternehmen untersucht. In Bezug auf die Geschäftsbildung hätte es wenig Sinn gemacht, kleine Unternehmen zu untersuchen, da diese sehr oft über nur ein Geschäft verfügen.33 Bei grossen Unternehmen ist die Geschäftsbildung hingegen meist sehr komplex und somit aufwändig und zeitintensiv.34 Aus diesem Grund wäre ressourcentechnisch nur die Untersuchung eines einzigen Falles möglich gewesen.

32

33 34

Vgl. z. B. Grünig/Kühn (2009), S. 151; Hahn (1999), S. 403; Hungenberg (2006), S. 446; Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 94; Jung (2006), S. 464; Link (2004), S. 73; Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 50; Steinmann/Schreyögg (2002), S. 169. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 160 ff. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 161.

Kapitel 1: Einleitung

1.3

7

Zielsetzungen

Die vorliegende Arbeit verfolgt als Endziel die Erarbeitung von praktischnormativen Empfehlungen zur Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen. Um das Endziel realisieren zu können, bedarf es gewisser Vorarbeiten. Sie werden als Zwischenziele auf dem Weg zum Endziel angesehen. Die Verfasserin definiert in der vorliegenden Arbeit zwei Zwischenziele. Es sind dies: ƒ eine Literaturaufarbeitung und -synthese sowie ƒ eine empirische, qualitative Untersuchung. In Abbildung 1.1 werden das Endziel und die zwei Zwischenziele der Arbeit wiedergegeben. 1. Zwischenziel Literaturanalyse und -synthese durchführen

2. Zwischenziel Empirische, qualitative Untersuchung durchführen Endziel Praktisch-normative Empfehlungen zur Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen erarbeiten Abbildung 1.1: Zielsystem der Dissertation (Quelle: Eigene Darstellung)

8

Kapitel 1: Einleitung

1.4

Wissenschaftstheoretische Positionierung

1.4.1

Drei Wissenschaftsauffassungen in der Betriebswirtschaftslehre

Grundsätzlich werden in der Betriebswirtschaftslehre (BWL) drei Forschungsrichtungen35 unterschieden, von denen zumindest zwei immer noch relevant erscheinen.36 Die drei Forschungsrichtungen sind die ethischnormative, die empirisch-analytische und die praktisch-normative BWL. Manchmal wird in der Literatur auch von (Betriebs-)Wirtschaftsphilosophie, (Betriebs-)Wirtschaftstheorie und (Betriebs-)Wirtschaftstechnologie gesprochen.37 Die ethisch-normative BWL38 beschäftigt sich mit der Suche nach den „,richtigen’ Zielen und Werten von Unternehmen“.39 Sie stellt also „ethische Sollforderungen“40 auf und strebt dabei eine Unterscheidung in ethisch vertretbares und ethisch nicht vertretbares Handeln an.41 In Form von Empfehlungen werden dabei Normen (im Sinne ethischer, religiöser oder ähnlicher Wertungen) für unternehmerisches Handeln abgegeben.42 Diese haben einen Aufforderungscharakter und zeigen, welche Ziele, Mitteleinsätze und Handlungsmöglichkeiten für das praktische Handeln erwogen werden dürfen.43 Neben den Anweisungen für das Unternehmen machen Forscher der ethischnormativen BWL oft auch persönliche, wertende und/oder bekennende Aussagen darüber, was im Unternehmen als gut gilt.44 35

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37

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Häufig ist auch von Forschungskonzeptionen die Rede. Vgl. z. B. Chmielewicz (1994), S. 8. Vgl. Grünig (1990), S. 30; vgl. auch Behrens (1993), Sp. 4771; Köhler (1978), S. 186 ff. Vgl. z. B. Chmielewicz (1994), S. 10 ff. und S. 80 ff.; Meyer (2003), S. 17 f.; Schierenbeck/Wöhle (2008), S. 8 f.; In gewissen Publikationen wird neben den drei genannten Forschungsrichtungen eine weitere Richtung aufgeführt: die beschreibende BWL beziehungsweise die Begriffslehre. Vgl. Chmielewicz (1994), S. 8 ff. und S. 17; Hertlein (1957), S. 523; Schweitzer (1978), S. 2 ff. Wird auch normensetzende BWL, normative BWL, normativistische BWL, normativ-wertende BWL, bekennend-normative BWL oder Betriebsphilosophie genannt, vgl. z. B. Löffelholz (1957), S. 550 f. Grünig/Militzer (2009), S. 8. Fischer (1957), S. 205 [Im Original in gesperrter Schrift]. Vgl. Grünig/Militzer (2009), S. 8. Vgl. Rieger (1998), S. 48; Wöhe/Döring (2008), S. 19 ff. Vgl. Rieger (1998), S. 48; Wöhe/Döring (2008), S. 19 ff. Vgl. Heinen (1985), S. 25 f.

Kapitel 1: Einleitung

9

Als wohl bekanntester Vertreter der ethisch-normativen BWL gilt Heinrich Nicklisch.45 Weiter sind Friedrich Schär,46 Dietrich Rudolf,47 Guido Fischer48 und Wilhelm Kalveram49 als Anhänger dieser Forschungskonzeption zu nennen.50 Im wissenschaftlichen Diskurs hat die ethisch-normative BWL einen schweren Stand und wird in der Scientific Community kaum gebilligt, da sich die Frage nach Zielen und Werten nicht mit richtig respektive falsch beurteilen lässt.51 Dies, weil Werte bekanntlich personengebundene Auffassungen sind: „A value is a conception, explicit or implicit, distinctive of an individual or characteristic of a group, of desirable which influences the selection from available modes, means, and ends of action.“52 Sombart bringt diese Problematik wie folgt zum Ausdruck: „Für alle ‚Werturteile’ gilt also, was wir an der philosophischen Erkenntnis überhaupt als das Wesentliche feststellen konnten: sie enthalten personengebundene, ‚relativ’ wahre Erkenntnis, die man niemals dem anderen verstandesmässig aufzwingen kann. … Für Werte lebt man, für Werte stirbt man, wenn es notwendig ist. Werte aber beweist man nicht.“53 Die empirisch-analytische BWL wird in der Literatur auch als theoretische BWL bezeichnet.54 Sie verfolgt ein theoretisches Wissenschaftsziel und ist bestrebt, die Wirklichkeit beziehungsweise das Seiende zu erklären.55 Dazu werden Erklärungsmodelle respektive Hypothesen formuliert, das heisst, es werden Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge oder empirische Regelmässigkeiten in der Natur- oder Sozialwelt aufgezeigt.56 Diese drücken aus, „dass unter bestimmten Bedingungen (Ursachen) bestimmte Konsequenzen (Wirkungen) zu erwarten sind.“57 Die Erklärungsmodelle und Hypothesen werden 45

46 47 48 49 50

51 52 53 54 55 56 57

Vgl. Nicklisch (1932), S. 6 ff. und S. 34 ff.; vgl. auch Schönpflug (1954), S. 154 ff.; von Stein (1993), Sp. 474; Völker (1961), S. 14 ff. Vgl. Schär (1911), S. 133 ff.; Schönpflug (1954), S. 89 ff. Vgl. Schönpflug (1954), S. 123 ff. Vgl. Fischer (1957), S. 199 ff. Vgl. Kalveram (1951), S. 16 ff. Vgl. Schönpflug (1954), S. 123 ff. Für weitere Ausführungen zur ethisch-normativen Richtung im Allgemeinen: vgl. z. B. Chmielewicz (1994), S. 8 ff. und S. 207 ff.; Jung (2006), S. 23 ff. Vgl. Grünig/Kühn (2006), S. 48. Kluckhohn et al. (1967), S. 395 [Im Original kursiv]. Sombart (2003), S. 83. Vgl. Köhler (1978), S. 186 f. Vgl. Chmielewicz (1994), S. 11 und S. 80 ff.; Dlugos (1970), S. 591. Vgl. Chmielewicz (1994), S. 11; Grünig/Kühn (2006), S. 47 f. Heinen (1985), S. 27.

10

Kapitel 1: Einleitung

empirischen Tests unterzogen. Als Resultat ergibt sich entweder eine Falsifikation oder eine vorläufige Bestätigung der zuvor formulierten Hypothesen oder Erklärungsmodelle.58 Bestätigte Hypothesen oder Erklärungsmodelle sind von Vorläufigkeit geprägt, weil nie ausgeschlossen werden kann, dass bei einem weiteren Test eine Falsifizierung resultiert.59 Daraus folgt, dass es keine absolute und endgültige Sicherheit über die „Wahrheit“ einer Hypothese gibt.60 Ziel der empirisch-analytischen BWL ist primär die systematische Erforschung der unternehmerischen Realität. Damit verfolgt die theoretische BWL „ein theoretisches Wissenschaftsziel, indem sie unabhängig von konkreten Zwecken wahre Aussagesysteme von möglichst hohem Informationsgehalt zu bilden versucht.“61 Die theoretische BWL dient somit in erster Linie der Wissenserlangung, unabhängig von der praktischen Anwendbarkeit.62 Oftmals werden Hypothesen also aus reinem Erkenntnisinteresse entwickelt und geprüft. Es gibt aber eine relativ grosse Zahl an empirisch-analytisch verpflichteten Forschern, die auch praxisrelevante Fakten liefern wollen.63 Wilhelm Rieger,64 Fritz Schmidt65 und Erich Gutenberg können als zentrale Vertreter der Betriebstheorie angesehen werden. Die theoretische Betriebswirtschaftslehre basiert heute zu einem grossen Teil auf dem Werk „Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre“ von Erich Gutenberg.66 Die praktisch-normative BWL „verfolgt das Ziel, die Praxis durch die Entwicklung von Vorgehensweisen, inhaltlichen Empfehlungen und Entscheidungskriterien in ihren Entscheidungen zu unterstützen“.67 Sie will also dem 58 59 60

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65 66

67

Vgl. Grünig/Kühn (2006), S. 47. Vgl. Grünig/Kühn (2006), S. 47. Vgl. Diekmann (2009), S. 66; Hempel (1974), S. 78 ff. und (1977), S. 7 ff.; Keuth (2000), S. 31 ff.; Magee (1986), S. 18 ff.; Popper (2005), S. 8 f.; Steinke (2007), S. 328. Kosiol (1968), S. 16. Vgl. Jung (2006), S. 22. Vgl. Grünig/Kühn (2006), S. 47. Vgl. Rieger (1928); vgl. auch Schönpflug (1954), S. 364 ff.; von Stein (1993), Sp. 474. Vgl. Schmidt (1930), S. 1477 ff.; vgl. auch Schönpflug (1954), S. 321 ff. Vgl. Gutenberg (1955), (1955a) und (1969); Jung (2006), S. 22; vgl. zur empirisch-analytischen Richtung im Allgemeinen z. B. Chmielewicz (1994), S. 11 und 80 ff.; Heinen (1985), S. 25 ff.; Schauenberg (1993), Sp. 4168 ff. und (1998), S. 49 ff.; Weyermann/Schönitz (1912), S. 46 ff. Grünig/Kühn (2006), S. 47. Zur praktisch-normativen BWL vgl. z. B. Bellinger (1967), S. 51 ff.; Heinen (1976), S. 368 ff. und (1985), S. 25; Wöhe/Döring (2008), S. 15 ff. und S. 39 f.

Kapitel 1: Einleitung

11

Unternehmen dienen, indem sie dessen Probleme zu lösen versucht und praktisch verwertbares Wissen zur Verfügung stellt.68 Die praktisch-normative BWL nimmt somit eine Gestaltungsaufgabe wahr.69 In der Literatur wird die praktisch-normative BWL auch als Betriebswirtschaftstechnologie, pragmatische BWL oder empirisch-normative BWL bezeichnet.70 Im Gegensatz zur empirisch-analytischen BWL ist sie durch ein Ziel-Mittel-Denken und nicht durch ein Ursache-Wirkungs-Denken charakterisierbar.71 Folglich macht sie Aussagen darüber, mit welchen Mitteln beziehungsweise durch welche Entscheidungen das vorgegebene Ziel am besten erreicht werden kann.72 Forscher dieser Strömung verwenden neben der empirisch-analytischen Vorgehensweise auch Methoden der Case Research73 und der Action Research.74 Bei diesen zwei Ansätzen wird eine schlechtere Begründung der Aussagen zu Gunsten einer höheren Praxisorientierung akzeptiert.75 Die Case Researchund die Action Research-Methoden werden auf Grund ihrer relativ schwachen Begründung der Aussagen teilweise als wissenschaftliche Methoden in Frage gestellt.76 Von früheren Vertretern der empirisch-analytischen BWL wird auch der praktisch-normative Ansatz als Ganzes stark angegriffen. So bezeichnen beispielsweise Weyermann/Schönitz die Betriebstechnologie als „eine Anleitung zu möglichster Routine in einer öden Profitmacherei.“77 Hauptvertreter der praktisch-normativen BWL sind Eugen Schmalenbach,78 Erich Kosiol79 und Konrad Mellerowicz.80

68

69 70 71 72 73 74

75 76 77 78

79 80

Vgl. Behrens (1993), Sp. 4768 f.; Diederich (1992), S. 23; Diefenbach (2004), S. 124 f.; Mellerowicz (1951), S. 395; Schmalenbach (1948), S. 194 ff.; Schneck (1999), S. 115. Vgl. Heinen (1985), S. 26; Wöhe/Döring (2008), S. 15 und S. 40. Vgl. z. B. Chmielewicz (1994), S. 17; Löffelholz (1957), S. 550 f. Vgl. Chmielewicz (1994), S. 14. Vgl. Neus (2003), S. 16; Rieger (1998), S. 48. Vgl. Bauch (2004), S. 87 ff.; Yin (2003). Vgl. z. B. Kühn/Grünig (1986), S. 118 ff.; vgl. auch Coghlan/Brannick (2005), S. 3 ff.; Neuberger (1995), S. 59 f.; Probst/Raub (1995), S. 3 ff.; Thomae (1999), S. 287 ff. Vgl. Grünig/Kühn (2006), S. 48. Vgl. z. B. Reason (1993), S. 1253 ff.; Thomae (1999), S. 287 ff. Weyermann/Schönitz (1912), S. 46. Vgl. Schmalenbach (1948), S. 194 ff.; vgl. auch Bellinger (1967), S. 60 ff.; Haas (1948), S. 221 ff. und (1955), S. 33 ff.; Kruk/Potthoff/Sieben (1984), S. 279 ff.; Rieger (1998), S. 48 ff.; Schönpflug (1954), S. 239 ff.; von Stein (1993), Sp. 473. Vgl. Rieger (1998), S. 48 ff. Vgl. Mellerowicz (1951), S. 388 ff.; vgl. auch Rieger (1998), S. 48 ff.

12

Kapitel 1: Einleitung

Es kann nicht objektiv entschieden werden, welche der drei Auffassungen das richtige Wissenschaftsziel verfolgt. „Letztlich ist es die Scientific Community, die [bestimmte] Wissenschaftsziele als wissenschaftlich oder unwissenschaftlich bezeichnet und damit Vertreter der Disziplin in ihren Kreis aufnimmt respektive sie aus ihrem Kreis ausschliesst.“81 Die Auswahl der Probleme, der zu verfolgende Zweck und die Wahl geeigneter Methoden unterliegen letztlich dem Ermessen des einzelnen Forschers und sind subjektive Basisentscheidungen. Es gibt dabei keine Instanz, die ihm diese Tatbestände aufzwingen könnte.82 Allerdings ist anzufügen, dass die Dreiteilung zwischen ethisch-normativer, empirisch-analytischer und praktisch-normativer BWL nicht als starr betrachtet werden sollte,83 und dass zahlreiche Betriebswirtschafter mehrere Forschungsrichtungen kombinieren.84 Die ethisch-normative Betriebswirtschaft erscheint der Autorin als Forschungsrichtung allerdings ungeeignet, da Werturteile von einer intersubjektiven Nachprüfbarkeit ausgeschlossen sind.85 Aber auch in der empirisch-analytischen und der praktischnormativen BWL ist eine absolute Wertfreiheit gemäss zahlreichen Autoren nicht möglich.86 Als Folge grenzen gewisse Forscher unterschiedliche Arten von Werturteilen ab.87 Eine eingehende Diskussion ist im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht möglich.88 Hingegen kann festgehalten werden, dass eine möglichst wertneutrale Forschung angestrebt wird. Die Autorin versucht, zwischen wertneutraler wissenschaftlicher Erkenntnis und wertbehaftetem persönlichem Bekenntnis zu trennen und Werturteile als solche zu kennzeichnen. Sie folgt damit der Auffassung zahlreicher Autoren.89

81 82 83

84

85 86 87

88

89

Grünig/Kühn (2006), S. 48; vgl. auch Korndörfer (1999), S. 24. Vgl. Heinen (1976), S. 368. Vgl. zu den Auseinandersetzungen zwischen den Vertretern der Grundauffassungen z. B. Behrens (1993), Sp. 4768; Rieger (1998), S. 48 ff. Vgl. Grünig/Kühn (2006), S. 48; Hertlein (1957), S. 527; Peters/Brühl/Stelling (2005), S. 10; Ulrich (2001), S. 168. Vgl. auch Lingau (1995), S. 126. Vgl. z. B. Thielemann (2003), S. 89 ff.; Wöhe/Döring (2008), S. 20. Vgl. z. B. Jung (2006), S. 23 ff.; Raffée (1993), S. 44 ff.; Wöhe (1974), Sp. 713 ff.; Wöhe/Döring (2008), S. 19 ff. Vgl. zu den Werturteilen auch: Albert (1972), S. 41 ff.; Behrens (1993), Sp. 4771; Chmielewicz (1994), S. 207 ff.; Giersch (1960), S. 46 ff.; Heinen (1992), S. 45; Löffelholz (1957), S. 543 ff.; Rieger (1998), S. 50; Sandig (1966), S. 31 ff.; Schanz (1973), S. 585 ff.; Staehle (1973), S. 184 ff.; Steinmann/Braun (1976), S. 463 ff.; Steinmann et al. (1976), S. 54 ff.; Swoboda (2002), S. 14 f.; Thielemann (2003), S. 89 ff.; Völker (1961), S. 14 ff.; Weber (1904), S. 146 ff. und (1917), S. 489 ff.; Wöhe/Döring (2008), S. 19 ff. Vgl. z. B. Diederich (1992), S. 23 f.; Wöhe/Döring (2008), S. 20 f.

Kapitel 1: Einleitung

1.4.2

13

Zuordnung der Dissertation zur praktisch-normativen Betriebswirtschaftslehre

Wie bereits erwähnt, besteht das Endziel dieser Arbeit in der Erarbeitung praktisch-normativer Empfehlungen zur Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen. Die Empfehlungen sollen anwendungsorientiert und für die Praxis relevant sein. Es geht also nicht darum, eine Theorie zu entwickeln, sondern konkrete Handlungsempfehlungen abzugeben. Somit steht ein pragmatisches Wissenschaftsziel im Vordergrund, das ein „Streben nach Erkenntnissen beinhaltet, die unmittelbar zur Lösung praktischer Probleme verwendbar sind und damit direkt der Verwirklichung menschlicher Handlungsziele dienen können“.90 Diese starke Praxisorientierung macht deutlich, dass die Dissertation der praktisch-normativen BWL zuzuordnen ist.

1.4.3

Aussagenkategorien der praktisch-normativen Betriebswirtschaftslehre

Die begriffliche Bezeichnung und inhaltliche Beschreibung der Aussagenkategorien sind in der Literatur nicht einheitlich. In der vorliegenden Arbeit werden die Aussagenkategorien nach Grünig gewählt.91 Grünig unterscheidet im Rahmen der praktisch-normativen BWL, wie Abbildung 1.2 illustriert, drei Gruppen von Aussagenkategorien: die formalen Grundlagen, die substantiellen Grundlagen und die praktisch-normativen Empfehlungen. Unter die formalen Grundlagen fallen die Begriffs- und Beschreibungsmodelle. Sie helfen, den zu untersuchenden Gegenstand abzugrenzen und schaffen somit eine Grundlage für das weitere Vorgehen. Sie beinhalten alle Aussagen, die das Erfassen und Kommunizieren über Teile der betrieblichen Realität erleichtern.92 Die substantiellen Grundlagen beinhalten Einzelbeispiele, Hypothesensysteme sowie empirische Erhebungen. Aussagen zu Einzelbeispielen sind in der

90 91

92

Kosiol (1964), S. 745. Vgl. Grünig (1990), S. 33 ff.; Grünig/Gut (2004), S. 11 ff.; Ausführungen zu anderen Aussagenkategorien: vgl. z. B. Kühn (1978), S. 52 ff.; Szyperski (1971), S. 273 ff. Vgl. Grünig (1990), S. 35 f.; Grünig/Gut (2004), S. 11 ff.

14

Kapitel 1: Einleitung

Praktisch-normative Empfehlungen

Handlungsorientierter Bezugsrahmen

(Entscheidungs-) Verfahren

Substantielle Empfehlungen

(Entscheidungs-) Kriterien

Empirische Erhebungen

Einzelbeispiele Begriffssysteme u. Beschreibungsmodelle

Hypothesensysteme

Substantielle Grundlagen

Formale Grundlagen

= Empfehlungen

= Grundlagen

= Aussagenkategorien

= zentrale Abhängigkeiten

= wichtige Abhängigkeiten

Abbildung 1.2: Aussagenkategorien nach Grünig (Quelle: Grünig/Gut (2004), S. 30)

heutigen Literatur eine gängige Art, Probleme zu erläutern. In zahlreichen Publikationen im Bereich des Managements sind sie in Form von Fallstudien zu finden.93 Ausserdem wird in betriebswirtschaftlichen Fachzeitschriften 93

Vgl. z. B. Steinmann/Schreyögg (2002), S. 117 und S. 251; Zentes/Swoboda (2004).

Kapitel 1: Einleitung

15

häufig mit Einzelbeispielen gearbeitet.94 Die empirischen Erhebungen sowie die Hypothesensysteme – als weitere Aussagenkategorien der substantiellen Grundlagen – werden oft bei empirisch-analytischen Forschungsvorhaben eingesetzt.95 Die praktisch-normativen Empfehlungen stellen als dritte Gruppe von Aussagenkategorien den Kern der praktisch-normativen BWL dar. Der handlungsorientierte Bezugsrahmen als erste Aussagenkategorie in der Gruppe der praktisch-normativen Empfehlungen nimmt nach Grochla die Form eines Entscheidungsrahmens an, der „auf (verallgemeinerte) praktische Handlungszwecke“96 ausgerichtet ist und der Strukturierung eines komplexen Problems dient.97 Als zweite Aussagenkategorie sind die (Entscheidungs-)Verfahren zu nennen. „Unter einem Entscheidungsverfahren wird ein System von intersubjektiv nachvollziehbaren Regeln der Informationsbeschaffung und -verarbeitung verstanden, das zur Bewältigung einer bestimmten Art von Entscheidungsproblemen eingesetzt werden kann.“98 In der Betriebswirtschaft wird sehr häufig mit Verfahrensvorschlägen gearbeitet. Der Gesamtprozess der strategischen Planung nach Grünig/Kühn stellt z. B. ein solches Verfahren dar.99 Die substantiellen Empfehlungen als dritte Aussagenkategorie stellen „Prinzipien zur Lösungsgenerierung“100 und „Basisvarianten“101 dar und ergänzen oft die Aussagenkategorie der Verfahren.102 Die (Entscheidungs-)Kriterien schliesslich bewerten als letzte Aussagenkategorie der praktischnormativen Empfehlungen unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten.103

1.4.4

Angestrebte Aussagenkategorien

Abbildung 1.3 illustriert die gewählten Aussagenkategorien für die vorliegende Dissertation.

94 95 96

97 98 99 100 101 102 103

Vgl. z. B. Morschett/Neidhart (2006), S. 175 ff.; von Körber (1993), S. 1060 ff. Vgl. Grünig/Gut (2004), S. 15. Grochla (1978), S. 63 [Teile im Original kursiv]; vgl. auch Zaugg (2002), S. 5 ff. Vgl. Osterloh/Grand (1994), S. 279 f. Grünig/Gut (2004), S. 18. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 53 ff. Grünig (1990), S. 42. Grünig (1990), S. 42; vgl. auch Grünig/Gut (2004), S. 21 ff. Vgl. Grünig (1990), S. 43. Vgl. Grünig/Gut (2004), S. 26.

16

Kapitel 1: Einleitung

Praktisch-normative Empfehlungen

Handlungsorientierter Bezugsrahmen

(Entscheidungs-) Verfahren

Substantielle Empfehlungen

(Entscheidungs-) Kriterien

Einzelbeispiele

Empirische Erhebungen

Begriffssysteme u. Beschreibungsmodelle Hypothesensysteme

Substantielle Grundlagen

Formale Grundlagen = Empfehlungen

= Grundlagen

= gewählte Aussagenkategorien

= zentrale Abhängigkeiten

= übrige Aussagenkategorien = wichtige Abhängigkeiten

Abbildung 1.3: Angestrebte Aussagenkategorien in der Dissertation (Quelle: In Anlehnung an Grünig/Gut (2004), S. 30)

Die formalen Grundlagen bilden in der vorliegenden Arbeit die Definition der zentralen Begriffe und die Literaturaufarbeitung. Sie dienen als Basis für das weitere wissenschaftliche Arbeiten.

Kapitel 1: Einleitung

17

Bei den substantiellen Grundlagen wird im Rahmen der vorliegenden Dissertation den Einzelbeispielen am meisten Beachtung geschenkt. Mit der Case Research wird auf Einzelbeispiele in Form von Fallstudien zurückgegriffen. Empirische Erhebungen im quantitativen Sinne sowie die Prüfung von Hypothesen und die Entwicklung von Theorien werden nicht angestrebt. Im Rahmen der praktisch-normativen Empfehlungen stellt die Entwicklung eines Verfahrens zur Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen das Endziel des vorliegenden Projekts dar. Somit wird der Aussagenkategorie der (Entscheidungs-)Verfahren die grösste Bedeutung zugesprochen. Des Weiteren werden Basisvarianten der Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen erarbeitet und Kriterien entwickelt, nach denen sich die Qualität der Geschäftsbildung bewerten lässt. Auf die Entwicklung eines handlungsorientierten Bezugsrahmens wird verzichtet.

1.5

Forschungsmethodik

1.5.1

Qualitative Forschung

Beim vorliegenden Forschungsgegenstand handelt sich um ein komplexes Phänomen, das viele Begriffsauffassungen einschliesst und wenig erforscht ist. Daraus ergibt sich gemäss Abbildung 1.4 die Notwendigkeit, qualitativ zu forschen, denn nur qualitative Forschung vermag diesen drei Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes Rechnung zu tragen.104 Die Geschäftsbildung kann als komplexes Phänomen gelten, weil sie einen „beträchtlichen analytischen Aufwand“105 erfordert. Zahlreiche Autoren betonen, dass vor allem die Erfassung und Beurteilung der Ressourcen- und Marktabhängigkeiten zwischen den Geschäften eine grosse Herausforderung ist.106 Zur Untersuchung solcher Phänomene bietet sich eine qualitative Untersuchung an, weil sie „den Anspruch [erhebt], Lebenswelten ‚von innen her-

104

105

106

Vgl. z. B. Diekmann (2009), S. 531; Edmondson/McManus (2007), S. 1171; Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 17; Helfferich (2005), S. 19 ff. Strüven (1981), S. 4; vgl. auch Kiesel (2001), S. 19; Korndörfer (1999a), S. 135; Seiler (2000), S. 280. Vgl. z. B. Grünig/Kühn (2009), S. 165; Hungenberg (2006), S. 447 f.; Roxin (1992), S. 42; Strüven (1981), S. 4; Timmermann (1988), S. 90; Voss (1989), S. 148.

18

Kapitel 1: Einleitung

Komplexes Phänomen

Viele Begriffsauffassungen

Empirisch wenig erforscht

Qualitative Forschung

Abbildung 1.4: Charakteristik des vorliegenden Forschungsgegenstandes (Quelle: Eigene Darstellung)

aus’ aus der Sicht der handelnden Menschen zu beschreiben.“107 Somit führt sie zu einem besseren Verständnis sozialer Wirklichkeiten.108 Qualitative Forschung ist attraktiv und aktuell, weil sie offen an das zu Untersuchende herangeht und „dadurch ‚näher dran’ ist als andere Forschungsstrategien, die eher mit grossen Zahlen und stark standardisierten [und] dadurch auch stärker objektivistischen Methoden … arbeiten.“109 Der Forschungsauftrag der qualitativen Forschung ist demnach „das Verstehen“.110 Der Terminus qualitative Forschung ist ein Oberbegriff, der unterschiedliche Forschungsstrategien einschliesst, die sich betreffend Annahmen, Gegenstandverständnis und methodischem Fokus unterscheiden.111 Für die vorliegende Fragestellung erscheint

107

108 109 110

111

Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 14; vgl. auch Creswell (2009), S. 175; Diekmann (2009), S. 531 f.; Eisenhardt/Graebner (2007), S. 25; Kruse (2008), S. 13; Marshall/Rossman (2006), S. 53; Mayring (2002), S. 20 ff.; Miles/ Huberman (1994), S. 10; Mintzberg (1979), S. 587 f.; Nawratil (2008), S. 320; Yin (2003), S. 2. Vgl. auch Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 14; Siggelkow (2007), S. 21. Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 17; vgl. auch Kleining/Witt (2000), o. S. Vgl. Helfferich (2005), S. 19; vgl. auch Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 23; Maxwell (2005), S. 22; McKeown (2004), S. 166 f.; Mintzberg (1979), S. 587 f.; Numagami (1998), S. 3. Vgl. Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 18.

Kapitel 1: Einleitung

19

die Case Research als sinnvoll.112 Sie erlaubt, die Geschäftsbildung in ihrem spezifischen (alltäglichen) Kontext zu erfassen.113 Es wird also eine genaue Analyse von Einzelfällen vorgenommen. Die Fallstudie gestattet somit eine ganzheitliche Erfassung, die der Komplexität der Materie gerecht wird.114 Die Verfasserin erhofft sich durch den Einsatz dieser Methodik „eine entscheidende Hilfe .. bei der Suche nach relevanten Einflussfaktoren und bei der Interpretation von Zusammenhängen“.115 Die Tatsache, dass es in der Literatur und in der Praxis viele Begriffsauffassungen der strategischen Geschäfte gibt, spricht ebenfalls für eine qualitative Untersuchung. Eine quantitative Erhebung, z. B. eine standardisierte Befragung mit Fragebogen, würde wegen dieser Begriffsvielfalt bald einmal an ihre Grenzen stossen oder wäre gar unmöglich, da die Befragten die Termini unterschiedlich interpretieren würden. „Standardisierte Methoden benötigen für die Konzipierung ihrer Erhebungsinstrumente (z. B. ein Fragebogen [sic]) eine feste Vorstellung über den untersuchten Gegenstand, wogegen qualitative Forschung für das Neue im Untersuchten, das Unbekannte im scheinbar Bekannten offen sein kann.“116 Eine quantitative Untersuchung setzt ein hohes Mass an Standardisierung bei der Datenerhebung voraus, damit vergleichende statistische Auswertungen durchgeführt werden können. So sind die Antwortkategorien fest vorgegeben und bleiben bei allen Untersuchungsteilnehmern konstant.117 In der vorliegenden Untersuchung sind „nicht die statistisch zu 112

113 114

115 116

117

Mit Case Research ist der ganze Prozess der Fallstudienforschung gemeint. Die Begriffe Fallstudienforschung, Case Study Research und Case Research werden als synonym erachtet. Im Weiteren wird nur noch der Begriff Case Research verwendet. In der BWL werden verschiedene Arten von Fallstudien unterschieden. In der vorliegenden Dissertation handelt es sich um Fallstudien der Forschung. Vgl. zur Fallstudie in der Forschung: Dubé/Paré (2003), S. 597; Gibbert (2007), S. 15. Vgl. zur Fallstudie in der Lehre: Belz (2001), S. 3 f.; Beukenkamp/Boverhoff (1972), S. 117 f.; Dooley/Skinner (1977), S. 283; Erskine/ Leenders/Mauffette-Leenders (1981), S. 50 ff.; Grochla/Thom (1978), S. 6 ff.; Kaiser/Brettschneider (2006), S. 130; Kaiser/Kaminski (1999), S. 137; Lundeberg (1999), S. 3 ff.; Roberts (2005), S. 25 f.; Thom (2007a), S. 5 ff.; Zaugg (2002a), S. 9. Vgl. zur Fallstudie in der Beratung: Zaugg (2002a), S. 10 f. Vgl. Helfferich (2005), S. 21; Yin (2003), S. 13. Vgl. Creswell (2009), S. 175 f.; Diekmann (2009), S. 531 f.; Eisenhardt/Graebner (2007), S. 25; Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 23; Kruse (2008), S. 13; Marshall/Rossman (2006), S. 53 f.; Mayring (2002), S. 21 f.; Miles/ Huberman (1994), S. 10; Yin (2003), S. 1 f. Mayring (2002), S. 42; vgl. auch Maxwell (2005), S. 22. Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 17; vgl. auch Marshall/Rossman (2006), S. 54. Vgl. Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 25.

20

Kapitel 1: Einleitung

ermittelnde ‚Messgenauigkeit’, sondern der zu untersuchende Gegenstand, seine Eigenheiten und sein alltäglicher Kontext“118 zentral. Schliesslich ist das zu untersuchende Phänomen empirisch wenig erforscht. Bei wenig erforschten Untersuchungsgegenständen wird generell zur qualitativen Forschung geraten, weil sich durch den Einsatz von qualitativen Methoden wie z. B. dem offenen Interview, erste Informationen zur Entwicklung von Ansätzen gewinnen lassen.119 „[Qualitative data] often have been advocated as the best strategy for discovery, exploring a new area, developing hypotheses.“120 Edmondson/McManus betonen, dass es bei wenig erforschten Gegenständen riskant sei, quantitativ zu forschen, denn die Forschenden riskierten auf „fishing expeditions”121 zu gehen. Konkret besteht die Gefahr, dass „any statistically significant relationships among variables that emerge by chance are likely to be overinterpreted as evidence to support an emergent theory“.122 Die Autoren sehen es daher bei wenig empirisch erforschten Untersuchungsgegenständen als zwingend an, einen entsprechenden Prozess zu durchlaufen: „researcher need to go through the process of bulding new ideas iteratively, with extensive exposure to the phenomenon and an open mind, before becoming captivated by potentially chance associations.”123

1.5.2

Case Research als Forschungsmethode

In Anlehnung an Yin soll nachfolgend auf einige zentrale Forschungsstrategien eingegangen und aufgezeigt werden, warum die Case Research für die vorliegende Problemstellung als adäquat erscheint.124 Yin unterscheidet gemäss Tabelle 1.2 die fünf Forschungsstrategien Umfrage/Befragung, Analyse von Archivmaterial, Experiment, geschichtliche Untersuchung und Fallstudie, die er als gleichwertig erachtet. Er ist somit kein 118 119

120 121 122 123 124

Strodtholz/Kühl (2002), S. 18. Vgl. Barley (1990), S. 220 f. und S. 234; Edmondson/McManus (2007), S. 1159 ff.; Eisenhardt (1989), S. 536 ff.; Eisenhardt/Graebner (2007), S. 25 ff.; Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 25; Lamnek (2005), S. 90 ff.; Marshall/ Rossman (2006), S. 53; Miles/Huberman (1994), S. 10. Miles/Huberman (1994), S. 10 [Teile im Original kursiv]. Edmondson/McManus (2007), S. 1171 [Im Original kursiv]. Edmondson/McManus (2007), S. 1171. Edmondson/McManus (2007), S. 1171. Vgl. für eine Übersicht über qualitative Forschungsstrategien z. B. Flick/von Kardorff/Steinke (2007), S. 18 ff.

Kapitel 1: Einleitung

21

Vertreter der hierarchischen Anordnung von Forschungsstrategien.125 Zur Unterscheidung der Forschungsstrategien zieht Yin drei Kriterien heran: die Form der Forschungsfragen, die Verhaltenskontrolle und den Zeitpunkt des Ereignisses.126 Kriterien Forschungsstrategie Umfrage/Befragung Analyse von Archivmaterial Experiment Geschichtliche Untersuchung Fallstudie

Form der Forschungsfragen

Verhaltenskontrolle

Ereignis in der Gegenwart

Wer? Was? Wo? Wie viel(e)? Wer? Was? Wo? Wie viel(e)? Wie? Warum?

Nein

Ja

Nein

Ja/Nein

Ja

Ja

Wie? Warum?

Nein

Nein

Wie? Warum?

Nein

Ja

Tabelle 1.2: Fünf Forschungsstrategien nach Yin (Quelle: In Anlehnung an Yin (2003), S. 5)

ƒ Gemäss dem ersten Kriterium werden die Forschungsstrategien nach den sechs Fragewörtern: „wer“, „was“, „wo“, „wie viel(e)“, „wie“ und „warum“ unterteilt. Beginnt die Forschungsfrage mit „wer“, „was“, „wo“ oder „wie viel(e)“, rät Yin zu einer Umfrage oder zu einer Analyse von Archivmaterial, weil sich diese beiden Forschungsstrategien am besten eignen, um das Auftreten oder die Verbreitung eines Phänomens zu untersuchen.127 Bei „wie“- und „warum“-Fragen sind dagegen Experimente, geschichtliche Untersuchungen oder Fallstudien angebracht.128 Bei der vorliegenden Forschungsfrage „Wie bilden mittlere, international tätige Unternehmen ihre Geschäfte?“ handelt es sich um eine „wie“-Fragestellung. Die beiden Forschungsstrategien Umfrage und Analyse von archivarischen Dokumenten scheiden daher aus. ƒ Die Verhaltenskontrolle stellt das zweite Kriterium dar. Das Experiment ist die einzige Forschungsstrategie, bei welcher der Forschende die beteiligten Akteure absichtlich, präzise und systematisch beeinflussen kann.129 In der 125

126 127 128 129

Vertreter der hierarchischen Anordnung sind der Meinung, dass bestimmte Forschungsstrategien nur für gewisse Zwecke sinnvoll seien. Vgl. Yin (2003), S. 3. Vgl. Schmidt (2006), S. 105; Yin (2003), S. 5 ff. Vgl. Yin (2003), S. 5 f.; vgl. auch Schmidt (2006), S. 105 f. Vgl. Yin (2003), S. 6; Zu den „was“-Fragen vgl. Yin (2003), S. 6. Vgl. Schmidt (2006), S. 107; vgl. auch Yin (2003), S. 8.

22

Kapitel 1: Einleitung

vorliegenden Untersuchung gibt es keinen Anlass für eine Verhaltenskontrolle. Vielmehr soll ein Phänomen in seinem realweltlichen Kontext untersucht werden. Daher kann das Experiment als Forschungsstrategie vernachlässigt werden. ƒ Das dritte Kriterium betrifft die Frage, ob es sich um ein Ereignis in der Gegenwart handelt. Sofern ein aktuelles Problem untersucht wird, können das Experiment, die Befragung, die Fallstudie oder die Analyse von Archivmaterial zum Zuge kommen. Wird dagegen ein Ereignis der Vergangenheit untersucht, ist eine geschichtliche Untersuchung angebracht.130 Ein Blick auf die eigene Forschungsfrage zeigt, dass hier ein zeitgenössisches Phänomen untersucht wird und somit eine geschichtliche Untersuchung nicht in Frage kommt. Die Diskussion der drei Kriterien nach Yin lässt den Schluss zu, dass die Fallstudie eine angemessene Forschungsstrategie für das vorliegende Forschungsvorhaben darstellt. Sofern Fallstudien „wie“-Fragen beantworten, handelt es sich um explorative Fallstudien, bei „warum“-Fragen werden explanatorische Fallstudien gemacht.131 Explorative Fallstudien gelangen immer dann zum Einsatz, wenn nur wenige Erkenntnisse vorhanden sind und demzufolge eine neue Fragestellung untersucht wird.132 Die Untersuchung von kaum erforschten Gegenständen zeichnet sich unter anderem durch folgende Merkmale aus: ƒ Die Forschungsfrage ist relativ offen. Der Forschende weiss nicht, was sich aus der Untersuchung ergeben kann und formuliert keine Hypothesen bezüglich spezifischer Beziehungen zwischen Variablen.133 ƒ Das Ziel dieser Art von empirischer Untersuchung ist daher nicht die Prüfung von Hypothesen, sondern die Generation von Ansätzen und Themen, welche die weitere Forschung in dem untersuchten Gebiet anregen sollen.134 In den Worten von de Vaus: „In the theory building model we begin with only a question and perhaps a basic proposition, look at real cases and end up with a more specific theory or set of propositions as a result of examining actual cases.“135 In dieser Dissertation werden die Fallstudien ausgehend von so genannten a priori-Annahmen in Angriff genommen. 130 131 132

133 134 135

Vgl. Yin (2003), S. 5. Vgl. Gibbert (2007a), S. 7. Vgl. Berg (2006), S. 367; Edmondson/McManus (2007), S. 1162 ff. und S. 1168. Vgl. Edmondson/McManus (2007), S. 1162; Meinefeld (2007), S. 266 f. Vgl. Edmondson/McManus (2007), S. 1165; Hunziker (2008), S. 99 ff. de Vaus (2001), S. 223 [Teile im Original kursiv].

Kapitel 1: Einleitung

23

Da in der vorliegenden Arbeit eine „wie“-Frage im Zentrum steht, ist von einer explorativen Fallstudie auszugehen, die – wie vorher gezeigt – den „kaum erforschten Gegenständen“136 zugeordnet werden kann. Die Forschungsfrage ist zudem offen formuliert und zielt nicht auf die Prüfung von Hypothesen ab, sondern vielmehr auf die Generierung eines Verfahrens.

1.5.3

Das zirkuläre Vorgehen als Forschungsprozess

Die Vorgehensweise bei einer Untersuchung kann unterschiedlich sein. Bei einem linearen Prozess definiert der Forschende die einzelnen Arbeitsschritte zu Beginn und führt dann die Schritte nacheinander durch. Lineare Forschungsprozesse werden häufig bei quantitativen Studien eingesetzt.137 Qualitative Forschungsprojekte verfolgen nicht selten ein zirkuläres Vorgehen. Zirkulär heisst in diesem Fall, „dass eine bestimmte Aufeinanderfolge von Forschungsschritten mehrmals durchlaufen wird und der jeweils nächste Schritt von den Ergebnissen des vorherigen Schrittes abhängt.“138 So können alle Teilphasen der Untersuchung Konsequenzen für vorangehende und noch folgende Schritte haben. Zu Beginn der Untersuchung hat der Forscher nur ein ungefähres Vorverständnis des Forschungsgegenstandes.139 In der vorliegenden Arbeit ist ein zirkuläres Vorgehen angebracht, denn es ist auf Grund der so genannten a priori-Annahmen nur ein ungefähres Vorverständnis vorhanden. Diese a priori-Annahmen werden zum ersten Mal nach der Literaturrecherche aufgestellt und helfen, die Datensammlung zu steuern. Allerdings verfügen sie über einen vorläufigen Charakter und können sich im Verlaufe der Datensammlung und -analyse als ungültig erweisen. Abbildung 1.5 zeigt das Vorgehen bei der vorliegenden Untersuchung. Ausgehend von der Forschungsfrage: „Wie bilden mittlere, international tätige Unternehmen ihre Geschäfte?“ werden die Begriffs- und Literaturgrundlagen aufgearbeitet und daraus erste a priori-Annahmen abgeleitet. Anschliessend werden sechs Fallstudien erstellt. Nach der Erarbeitung jeder Fallstudie besteht die Möglichkeit, die a priori-Annahmen zu ergänzen oder abzuändern.

136

137 138 139

Im Original wird von „nascent“ gesprochen. Vgl. Edmondson/McManus (2007), S. 1160. Vgl. Lamnek (2005), S. 194; Witt (2001), o. S. Witt (2001), o. S.; vgl. auch Lamnek (2005), S. 194. Vgl. Witt (2001), o. S.

24

Kapitel 1: Einleitung

Forschungsfrage

Explorationsphase

Erfassung von Begriffs- Erarbeitung von Erarbeitung von und LiteraturgrundEinzelbeispielen in Einzelbeispielen in lagen Form einer Fallstudie A Form einer Fallstudie B

Ableitung von a prioriAnnahmen

…

Ergänzung/Abänderung Ergänzung/Abänderung der a priori-Annahmen der a priori-Annahmen

Praktisch-normative Empfehlungen Abbildung 1.5: Vorgehen in der Dissertation (Quelle: In Anlehnung an Witt (2001), o. S.)

Zudem ist es möglich, dass sich aus der Erarbeitung einer Fallstudie Änderungen respektive Ergänzungen der vorangehenden oder nachfolgenden Fallstudien ergeben. Schliesslich ist denkbar, dass aus der Aufarbeitung der Fallstudien die Notwendigkeit entsteht, noch einmal eine Literaturaufarbeitung durchzuführen oder diese zu erweitern. In der Explorationsphase findet demnach ein Austausch zwischen den Literaturgrundlagen und der Erarbeitung der Fallstudien sowie zwischen den einzelnen Fallstudien statt. Inputs für a priori-Annahmen und die Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen kommen folglich aus der Theorie sowie aus der Praxis. Die Explorationsphase ist dann abzuschliessen, wenn nur noch minimale Fortschritte erreicht werden. Dieser Punkt muss sowohl in Bezug auf die Literaturrecherche als auch im Hinblick auf die Fallstudienuntersuchungen erreicht sein, wird aber ebenfalls durch die eher pragmatische Betrachtung der Faktoren Zeit und/oder Geld beeinflusst.140

140

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545; Marti (2002), S. 94.

Kapitel 1: Einleitung

1.6

25

Aufbau der Arbeit

Wie aus Abbildung 1.6 ersichtlich, gliedert sich die Dissertation in acht Kapitel, die jeweils mit einem Überblick über ihren Inhalt beginnen. Das erste Kapitel soll den Leser in die Thematik einführen. Es ist in die Abschnitte Problemstellung, Zielsetzung, wissenschaftstheoretische Positionierung, Forschungsmethodik und Aufbau unterteilt. In Kapitel zwei werden zuerst grundlegende Überlegungen zur Definition von Begriffen angestellt. Anschliessend werden die zentralen Termini mittlere Unternehmung und international tätige Unternehmung definiert. Kapitel drei umfasst die Aufarbeitung der Literaturgrundlagen. Eingangs wird das Vorgehen bei der Literaturrecherche dargelegt und es wird aufgezeigt, welche Arten von Aussagen zu den strategischen Geschäften in der Literatur gemacht werden. Anschliessend werden die Begriffsauffassungen, die Bedingungskataloge und die Vorgehensweisen zur Bildung von strategischen Geschäften eingehend beleuchtet. Im vierten Kapitel werden verschiedene Arten von Case Research dargestellt. Es folgt die Beschreibung der Case Research nach Eisenhardt, Yin und Gibbert. Danach werden diese drei Vorschläge einander gegenübergestellt und es erfolgt eine Synthese für die Case Research in der vorliegenden Dissertation. Abschliessend werden Kriterien zur Beurteilung der Qualität der Case Research vorgestellt. Das fünfte Kapitel widmet sich zuerst dem Design der Case Research. Dort werden die Forschungsfrage und die a priori-Annahmen präzisiert, danach gilt es die Untersuchungseinheiten zu bestimmen und die Fälle auszuwählen. Anschliessend werden im Rahmen der Vorbereitung der Datensammlung die Wahl und die Ausarbeitung der Instrumente der Datensammlung, -aufbereitung, -auswertung und -analyse aufgezeigt und die Interviewpartner bestimmt. Schliesslich erfolgt die Darstellung des Vorgehens bei der Datensammlung, -aufbereitung und -auswertung. Die Datenanalyse ist Gegenstand von Kapitel sechs. Zuerst wird der Ablauf der Datenanalyse dargelegt. Darauf folgt eine Datenanalyse auf drei Stufen. Es werden sechs Einzelfallanalysen, drei Paaranalysen und eine Mehrfallanalyse durchgeführt. Abschliessend werden die a priori-Annahmen diskutiert und Schlussfolgerungen gezogen.

26

Kapitel 1: Einleitung

Im siebten Kapitel werden praktisch-normative Empfehlungen für mittlere, international tätige Unternehmen formuliert. Einleitend wird aufgezeigt, worauf die Empfehlungsarten basieren und wie sie zusammenhängen. Anschliessend gilt es Basisvarianten und Kriterien zu erarbeiten und ein Verfahren zur Bildung von strategischen Geschäften vorzuschlagen. Kapitel acht enthält eine Würdigung der Case Research und der praktischnormativen Empfehlungen sowie einen Ausblick für die weitere Forschung. Einleitung Kapitel 1 Zentrale Begriffe Kapitel 2

Strategische Geschäfte Kapitel 3

Methodik der Case Research Kapitel 4 Durchführung der Case Research Kapitel 5

Datenanalyse der Case Research Kapitel 6

Praktisch-normative Empfehlungen zur Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen Kapitel 7 Würdigung und Ausblick Kapitel 8

Abbildung 1.6: Aufbau der Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)

2.

Das mittlere, international tätige Unternehmen

2.1

Kapitelüberblick

Nach dem Kapitelüberblick werden unter 2.2 zunächst in gebotener Kürze grundsätzliche Überlegungen zur Definition von Begriffen angestellt. Anschliessend folgen die Definitionen der Termini mittlere Unternehmung in 2.3 und international tätige Unternehmung in 2.4.

2.2

Grundsätzliche Überlegungen zur Definition von Begriffen

Eine Definition wird vorgenommen, damit ein klarer „Vorstellungsinhalt“141 eines Begriffes vorhanden ist. Nominaldefinitionen als Konventionen über die Verwendung eines bestimmten Ausdrucks können sich als brauchbar oder weniger brauchbar erweisen, nicht aber als richtig oder falsch.142 In diesem Zusammenhang wird auch von der Zweckmässigkeit einer Definition gesprochen.143 So können Begriffe „ausgehend von einer bestimmten Verwendungsabsicht als mehr oder weniger zweckmässig beurteilt werden.“144 Die Verfasserin stimmt Prim/Tilmann zu, dass sich die Brauchbarkeit einer Definition nur im Hinblick auf ein Untersuchungsziel bestimmen lässt.145 Daher wird auch oft von einer Arbeitsdefinition gesprochen. Die Definition von Begriffen soll „nichts anderes als das Angebot zur Einigung auf gemeinsame Bedeutungsinhalte eines bestimmten Ausdrucks“146 liefern. Im Sinne Poppers wird bei der Definition eine Präzision angestrebt, die nicht höher sein soll als dies für das vorliegende Problem erforderlich ist.147 In der vorliegenden Arbeit wird nach einer deskriptiven (beschreibenden) und nicht nach einer präskriptiven (normativen) Umschreibung der Begriffe gestrebt. Denn wertende Elemente beziehen sich oft auf soziale Phänomene oder subjektive Einstellungen.148 Im Falle des mittleren Unternehmens wären dies 141 142 143 144 145 146 147 148

Prim/Tilmann (2000), S. 28. Vgl. Diekmann (2009), S. 160 ff.; Opp (2005), S. 108 ff. Vgl. Opp (2005), S. 109. Grünig/Kühn (2005), S. 13. Vgl. Prim/Tilmann (2000), S. 31. Marwede (1983), S. 6. Vgl. Popper (2002), S. 6. Vgl. Prim/Tilmann (2000), S. 34 ff.

E. M. Thahabi, Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-8855-3_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

28

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

z. B. Führungsstil oder Persönlichkeit des Unternehmers. Hier einengende Rahmenbedingungen für das Forschungsprojekt zu schaffen, wäre falsch. Zur Definition von Begriffen existieren unterschiedliche Vorgehensweisen. Zwei wesentliche Arten sind der Merkmalskatalog und die Typologie. Angewendet auf die mittlere Unternehmung würde der Merkmalskatalog Merkmale vorschreiben, denen ein Unternehmen genügen muss, damit es als mittleres Unternehmen bezeichnet werden kann. Die Methode der Typologie wählt einen anderen Weg. Auf der Basis eines Merkmals oder mehrerer Merkmale werden Klassen von Unternehmen gebildet.149 In der vorliegenden Arbeit wird ein Merkmalskatalog erstellt. Dieser darf aber nicht zu starr gehandhabt werden, sonst könnte er zu einem schablonenhaften Denken verführen. Es sollte nicht vergessen werden, dass sich die Merkmale unter Umständen im Wandel der Zeit ändern.150 Insgesamt wird jedoch eine Merkmalsliste befürwortet, da sie für Unterschiede zwischen ähnlichen Begriffen sensibilisiert. Abschliessend ist anzumerken, dass die hier gemachten Definitionsvorschläge für die vorliegende Dissertation gelten und keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben.

2.3

Die mittlere Unternehmung

2.3.1

Zahlen und Fakten zu den mittleren Unternehmen in der Schweiz

Laut dem Bundesamt für Statistik (BFS) gibt es in der Schweiz fast 300’000 kleine und mittlere Unternehmen (KMU), das heisst 99.7 Prozent aller Unternehmen sind KMU. Ingesamt beschäftigen diese mehr als zwei Millionen Menschen, was 67.5 Prozent entspricht.151 Die Schweiz verfügt somit über einen beachtlichen Anteil an KMU. Angesichts dieser Zahlen stellt sich die

149 150 151

Vgl. Mugler (1998), S. 19. Vgl. Bernet/Denk (2000), S. 24. Vgl. BFS (2007), S. 8, (2008), S. 20 f. und (2009), S. 156; vgl. auch Horber (2009), S. 8; KMU-HSG (2009), S. 6; Saxer (2009), S. 3; Thom (2007), S. 5.

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

29

Frage, ob hierzulande nicht jede Wirtschaftspolitik ohnehin KMU-Politik ist.152 Eine nicht rühmliche Besonderheit der Schweiz ist Dembinski zufolge, dass sie zu jenen Ländern gehört, die die KMU am schlechtesten kennen.153 Brauchlin154 betont, dass besonders den mittleren Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet werde. Empirische Ergebnisse belegen diese Mängel.155 Aus einer Befragung des BFS von KMU-Eigentümern und KMU-Führungskräften geht hervor, dass die Schweiz als Wirtschaftsstandort einige Mängel aufweist. Diesbezüglich werden in erster Linie die geringe Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften, der schwere Zugang zu den Kredit- und Kapitalmärkten und die hohen Lohnnebenkosten beklagt.156 Zudem stören sich KMU oft an den zu hohen administrativen Belastungen.157 Gegen diese Studien sprechen die positiven Seiten des Wirtschaftsstandortes Schweiz (z. B. Arbeitsfrieden, Arbeitsqualität, niedrige Arbeitslosenquote). Zudem muss erwähnt werden, dass zurzeit schon eine nicht zu unterschätzende Anzahl von Unterstützungsangeboten für KMU existiert. Hilfe für das operative Geschäft im Allgemeinen liefern z. B. das Eidgenössische Volkswirtschaftsdepartement (EVD)158 oder die Stiftung KMU Schweiz159, Unterstützung bei der Aufnahme und Durchführung von Auslandsaktivitäten erhalten KMU z. B. vom EVD160 oder vom office Suisse de l’expansion commerciale (Osec).161 Ferner unterstützen die schweizerischen und die kantonalen Handelskammern die KMU.162 Überdies kommen auch die Schweizer Banken den KMU mit spezifischen Angeboten und Publikationen entgegen.163 Weitere Förderungsmassnahmen auf Bundes-, Kantons- und privatwirtschaftlicher

152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163

Vgl. EVD (2003), S. 3. Vgl. Dembinski (2004), S. 11 und S. 81 ff. Vgl. Brauchlin (2000), S. 9. Vgl. Eisenhut (2005), S. 4 f. und S. 17. Vgl. BFS (2003), S. 83 f.; vgl. auch BFS (2008), S. 101 ff. Vgl. Gubler (2009), S. 11; Pleitner (2008), S. 193 ff. Vgl. EVD (2009), S. 4 ff. Vgl. Stiftung KMU Schweiz (2004) und (2009). Vgl. EVD (2009), S. 14 ff. Vgl. Osec (2006) und (2009). Vgl. SIHK (2009). Vgl. z. B. CS (2006) und (2009), S. 1 f.; Raiffeisen (2009), S. 31 ff.; UBS (2009), S. 18 f.

30

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Ebene führen Habersaat, Schönenberger und Weber auf.164 Daneben gibt es eine nicht zu verachtende Zahl von Publikationen, die die KMU auf strategischer Ebene mit Methoden und Instrumenten versorgen.165 In der Literatur wird häufig betont, dass es auch für KMU von Bedeutung sei, sich mit Themen des strategischen Managements auseinanderzusetzen.166 Abschliessend ist zu erwähnen, dass immer häufiger auch Forschungsprogramme zwischen Wissenschaft und KMU zu Stande kommen.167

2.3.2

Zahlen und Fakten zu den mittleren Unternehmen im Ausland

KMU haben nicht nur in der Schweiz eine wesentliche Bedeutung. Zahlreiche internationale Quellen bestätigen, dass dies ebenfalls auf ihre Länder zutrifft.168 Gemäss Mugler169 entfallen in entwickelten Volkswirtschaften in der Regel mehr als 99 Prozent aller Unternehmen auf die Gruppe der KMU. Die Situation der KMU in anderen Ländern wird hier jedoch nicht näher beleuchtet. Der interessierte Leser findet bei folgenden Autoren und Institutionen eine gute Übersicht zur Situation in Europa: The Gallup Organization,170 BFS,171 Dembinski,172 Eden,173 Fueglistaller,174 Fueglistaller/Müller/Volery,175 Habersaat/Schönenberger/Weber176 oder Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen der Universität St. Gallen (KMU-HSG)177. Zu den USA 164 165

166

167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177

Vgl. Habersaat/Schönenberger/Weber (2001), S. 63 ff. Vgl. z. B. Becker/Ulrich (2009), S. 6 f.; Beratergruppe Strategie (2000); Berndt (2006); Brinkmann (2002); Fueglistaller/Frey/Halter (2003); Fueglistaller/Fust (2006); Pfaff/Ruud (2007), S. 445 ff.; Mugler (1998); Schöning et al. (2007); Thom (2007), S. 6 ff. Vgl. z. B. Becker/Ulrich (2009), S. 6; Brodbeck (1998), S. 31 ff.; Grünig/Kühn (2009), S. 38; Friedman (2007), S. 6 ff.; Fueglistaller/Frey/Halter (2003), S. 9 ff.; Fueglistaller/Wiedmann (2003), S. 15 ff.; Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 21. Vgl. z. B. ENSR (2009); Euresearch (2009); Europäische Kommission (2008). Vgl. z. B. Fueglistaller/Müller/Volery (2005), S. 91. Vgl. Mugler (1998), S. 5; vgl. auch Fueglistaller (2004), S. 5. Vgl. The Gallup Organization (2007). Vgl. BFS (2003), S. 28 ff. Vgl. Dembinski (2004), S. 26 f. Vgl. Eden (2002), S. 35 ff. Vgl. Fueglistaller (2004), S. 21 f. Vgl. z. B. Fueglistaller/Müller/Volery (2005), S. 91 f. Vgl. Habersaat/Schönenberger/Weber (2001). Vgl. KMU-HSG (2009), S. 6.

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

31

sei auf das U.S. Census Bureau178 oder das Small Business Advancement National Center verwiesen.179

2.3.3

Gründe für die hohe Bedeutung von mittleren Unternehmen

Die hohe Bedeutung respektive die grosse Anzahl der KMU lässt sich einerseits aus der Theorie ableiten, andererseits durch den Nachweis von Nutzen empirisch stützen.180 Baldegger,181 das EVD182 und das BFS183 zeigen diesen Nutzen anhand von Studien für die Schweiz auf. Leicht sammelte in akribischer Weise Beiträge und empirische Untersuchungen zu den KMU und begründete damit deren besondere Wichtigkeit.184 Theoretisch lässt sich die hohe Bedeutung respektive die grosse Anzahl an KMU durch unterschiedliche Ansätze erklären. Die neoklassisch-ökonomische Theorie postuliert etwa, dass niedrige Transaktionskosten kleine Unternehmensgrössen begünstigen.185 Die Tatsache, dass viele KMU existieren, kann jedoch auch verhaltenswissenschaftlich begründet werden. Diese Theorie geht davon aus, dass einige typische Motivationsfaktoren wirksam werden, sofern der Unternehmer in einer kleinen Einheit tätig ist. So werden z. B. das Bedürfnis nach Leistung und das Gestaltungsbedürfnis in einer kleinen Unternehmung eher befriedigt.186 Mit Hilfe der Verschiebungs-, der Leistungsund der Menschlichkeitsthese zeigen Pichler/Pleitner/Schmidt auf, dass auch in Zukunft von einem Vorherrschen der KMU ausgegangen werden kann.187 Die noch in den 60er Jahren von namhaften Futurologen gemachte Prophezeiung, dass bald nur noch Grossunternehmen die Wirtschaft beherrschen würden, erwies sich als nicht zutreffend.188

178 179 180 181 182 183 184 185 186 187

188

Vgl. U.S. Census Bureau (2009). Vgl. Small Business Advancement National Center (2009). Vgl. z. B. Mugler (1998), S. 5. Vgl. Baldegger (2007a), S. 3 ff. Vgl. EVD (2003), S. 4 ff. Vgl. BFS (2003), S. 28 ff. Vgl. Leicht (1995), S. 14 ff. Vgl. z. B. Mugler (1998), S. 5. Vgl. z. B. Mugler (1998), S. 5. Vgl. Pichler/Pleitner/Schmidt (2000), S. 17; vgl. auch Behrends (2007), S. 35 ff.; Wick (2000), S. 20 ff. Vgl. Pichler/Pleitner/Schmidt (2000), S. 11; vgl. auch Belz (2005), S. 4.

32

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

2.3.4

Ansätze zur Gruppierung von mittleren Unternehmen

Um einen Überblick über den komplexen Terminus der mittleren Unternehmung zu erhalten, wird ein morphologischer Kasten erstellt. Auf eine eingehende Betrachtung dieser in der Literatur breit diskutierten Methodik189 wird verzichtet. Tabelle 2.1 zeigt, dass zur Abgrenzung von Unternehmen primär quantitative Merkmale gebraucht werden. Im morphologischen Kasten werden daher zuerst die quantitativen Merkmale Unternehmensgrösse, Umsatz und Bilanzsumme aufgelistet. Danach folgen die qualitativen Merkmale Selbstständigkeit und Inhaberführung. Der morphologische Kasten beinhaltet nur Schweizer Publikationen, da die meisten Merkmalsausprägungen länderspezifische Differenzen aufweisen.190 Im Hinblick auf das Forschungsziel werden branchenspezifische Definitionen im morphologischen Kasten nicht berücksichtigt. Wie dem morphologischen Kasten zu entnehmen ist, erfreut sich das Abgrenzungskriterium Anzahl Mitarbeiter hoher Beliebtheit. Dies ist nicht zuletzt auf die Einfachheit der Erhebung dieser Grösse zurückzuführen. Bislang ist in der Literatur allerdings kein allgemeiner Konsens bezüglich der Unterteilung von Grössenklassen zu erkennen. Den übrigen quantitativen Kennzahlen widmet sich die Literatur eher spärlich. Aus Tabelle 2.1 wird klar, dass am ehesten über den Umsatz oder die Bilanzsumme diskutiert wird. Fueglistaller/Müller/Volery schlagen in Anlehnung an die Definition der EU einen Umsatz von weniger als 50 Mio. Euro oder eine Bilanzsumme unter 43 Mio. Euro vor. Wenn mindestens eines der 189

190

Vgl. für weiterführende Literatur zum morphologischen Kasten z. B. Allgemeine Morphologische Gesellschaft (AMG) (2009); Blumenschein/Ehlers (2002), S. 146 ff.; Dörner (2008), S. 242 ff.; Fritz-Zwicky-Stiftung (1989), (1993) und (2009); Grünig/Kühn (2006), S. 116 ff.; Hauschildt/Salomo (2007), S. 436 f.; Schulte-Zurhausen (2005), S. 562 f.; Schweizer (2008), S. 146 ff.; Thom (1980), S. 476 ff. und (1992), S. 38 ff.; Zwicky (1966), S. 114 ff. Publikationen aus dem deutschen Raum, die sich mit der Definition der mittleren Unternehmung beschäftigen, sind z. B. Becker/Ulrich (2009), S. 2 ff.; Enke/Greschuchna/Geigenmüller (2007), S. 68; Europäische Kommission (2006), S. 6 ff.; Göhre (2001), S. 21 ff.; Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) (2009); Institut für Mittelstandsforschung Mannheim (IfM) (2009); Lubritz (1998), S. 15 ff.; Mugler (1998), S. 18 ff.; Pfohl (2006), S. 2 ff.; Werner/Moog (2007), S. 87.

191

1-9 MA

Mittlere Unternehmungen 50-499 MA

10-19 MA 20-49 MA 50-99 MA 100-499 MA

Mehr als 500 MA

Grosse Unternehmungen 500 oder mehr MA

Pleitner (1996), S. 10 (Keine Bezeichnung der Unternehmen)

Baldegger (1995), S. 49

Pleitner (1993), S. 13

Kleine Unternehmungen Weniger als 50 MA

Grosse Unternehmungen 500 oder mehr MA

Mittlere Unternehmungen 50-499 MA

Kleine Unternehmungen 1-49 MA

Mehr als 500 MA

Kleine Unternehmen 1-49 MA

50-500 MA

Mittlere Unternehmen Grosse Unternehmen Hunkeler (1985), 51-500 MA Mehr als 500 MA S. 60 f.

Autor

Ludwig/Nicod (1987), S. 199 ff. (Keine Bezeichnung der Unternehmen) Mittlere Unternehmen Grosse Unternehmen Künzle/Büchel (1989), 50-499 MA Mehr als 500 MA S. 66 f.

Weniger als 50 MA

Mitarbei- Kleine Unternehmen tende Bis 50 MA191

Merkmal Merkmalsausprägungen

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen 33

Tabelle 2.1: Morphologischer Kasten zur Unterteilung von Unternehmungen (Quelle: Eigene Darstellung)

MA steht für Mitarbeitende, wobei die Verfasserin Beschäftigte als synonymen Begriff erachtet.

Mittlere Unternehmungen 100-499 MA 100-499 MA

Mittelunternehmen 50-249 MA Mittelunternehmen 50-249 MA

Kleinunternehmungen 50-99 MA 10-99 MA

Kleinunternehmen 10-49 MA Kleinunternehmen 10-49 MA

0-9 MA

Kleinstunternehmen 1-9 MA Kleinstunternehmen 0-9 MA

Grossunternehmen 250 und mehr MA Grossunternehmen 250 und mehr MA

Grossunternehmungen 500 und mehr MA 500 und mehr MA

Grosse Unternehmen Mehr als 250 MA

Klein- und Mittelunternehmen Bis 250 MA

Kleinstunternehmungen 1-49 MA

Grossunternehmen 100 und mehr MA

KMU Bis 99 MA

Merkmal Merkmalsausprägungen

Habersaat/Schönenberger/Weber (2001), S. 11

Wick (2000), S. 18

Jeanneret (1993), S. 37 (Keine Bezeichnung der Unternehmen)

Brauchlin (1989), S. 10 f.

Schröder (1990), S. 8

Walz (1988), S. 31

Autor

34 Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Tabelle 2.1: Morphologischer Kasten zur Unterteilung von Unternehmungen (Fortsetzung)

Kleinunternehmen 10-49 MA

Kleinstunternehmen Weniger als 10 MA Kleinstunternehmen 0-9 MA

Mittelunternehmen 50-249 MA

50-99 MA

100-249 MA

Grossunternehmen Mehr als 249 MA KleinunterMittelunterGrossunternehmen nehmen nehmen 10-49 MA 50-249 MA 250 und mehr MA KleinstunterKleinunterMittelunterGrossunternehmen nehmen nehmen nehmen 0-9 MA 10-49 MA 50-249 MA 250 und mehr MA MikrounterKleine UnterMittlere Unter- Grosse Unternehmen nehmen nehmen nehmen 0-9 MA 10-49 MA 50-249 MA Mehr als 250 MA SelbstMikrounter- Kleinunter- Mittelunter- Grossunterständige nehmen nehmen nehmen nehmen Weniger als 10-49 MA 0-1 MA 50-249 MA Mehr als 10 MA 250 MA

10-49 MA

0-9 MA

Merkmal Merkmalsausprägungen

Dembinski (2004), S. 25

EVD (2009), S. 5

BFS (2008), S. 11

Fueglistaller/Müller/ Volery (2005), S. 91

Fueglistaller (2004), S. 12

EVD (2003), S. 4 (Keine Bezeichnung der Unternehmen)

Autor

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen 35

Tabelle 2.1: Morphologischer Kasten zur Unterteilung von Unternehmungen (Fortsetzung)

Bilanzsumme/ Jahr

Fueglistaller/Müller/ Volery (2005), S. 90

Fueglistaller (2004), S. 12

Schröder (1990), S. 8

Mehr als 30 Mio. CHF

Weniger als 30 Mio. CHF

MittelunterKleinstunterKleinunterGrossunternehmen nehmen nehmen nehmen Bis 2 Mio. Euro Bis 10 Mio. Euro Bis 43 Mio. Euro Mehr als 43 Mio. Euro Bilanzsumme unter 43 Mio. Euro Bilanzsumme über 43 Mio. Euro

Art. 2 Bestimmung e Fusionsgesetz (2003)

Mehr als 40 Mio. CHF

Weniger als 40 Mio. CHF

Fueglistaller/Müller/ Volery (2005), S. 90

Fueglistaller (2004), S. 12

Umsatz/ Jahr

KleinstunterKleinunterMittelunterGrossunternehmen nehmen nehmen nehmen Bis 2 Mio. Euro Bis 10 Mio. Euro Bis 50 Mio. Euro Mehr als 50 Mio. Euro Weniger als 50 Mio. Euro Mehr als 50 Mio. Euro

Autor

Merkmal Merkmalsausprägungen

36 Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Tabelle 2.1: Morphologischer Kasten zur Unterteilung von Unternehmungen (Fortsetzung)

Schröder (1990), S. 3

Brauchlin/Hauser (2000), S. 133

Pichler/Pleitner/ Schmidt (2000), S. 12

Nicht selbstständig

Nicht selbstständig

Nicht selbstständig

WirtSelbstständig schaftliche Selbstständigkeit Selbstständig

Selbstständig

Fueglistaller (2004), S. 24

Schröder (1990), S. 8

Bilanzsumme über 15 Mio. CHF

Bilanzsumme unter 15 Mio. CHF

Nicht von grösseren Unternehmen Von grösseren Unternehmen beherrscht beherrscht

Art. 2 Bestimmung e Fusionsgesetz (2003)

Bilanzsummer über 20 Mio. CHF

Autor

Bilanzsumme unter 20 Mio. CHF

Merkmal Merkmalsausprägungen

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen 37

Tabelle 2.1: Morphologischer Kasten zur Unterteilung von Unternehmungen (Fortsetzung)

Inhaberführung

Direkte, persönliche Führung

Formalisierte Führungsmittel

Nicht durch Eigentümer geführt

Überschneidung dieser beiden Kategorien

Durch Eigentümer geführt

Brauchlin/Hauser (2000), S. 131 f.

Fueglistaller/Müller/ Volery (2005), S. 92

Pichler/Pleitner/ Schmidt (2000), S. 12

Verschmelzung der drei Funktionen Trennung dieser Funktionen Unternehmer, Kapitalgeber und Leiter in einer Person

Schröder (1990), S. 3 f.

Bernet/Denk (2000), S. 23

Angestellter Geschäftsführer

Autor

Eigentümer ist gleich Unternehmer Manager

Leitung und Kapitalbesitz in einer Hand

Merkmal Merkmalsausprägungen

38 Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Tabelle 2.1: Morphologischer Kasten zur Unterteilung von Unternehmungen (Fortsetzung)

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

39

beiden Kriterien erfüllt ist, handelt es sich um ein KMU.192 Das Schweizerische Fusionsgesetz für KMU geht hingegen von einem Umsatz unter 40 Mio. CHF und von einer Bilanzsumme von weniger als 20 Mio. CHF aus.193 Wie Tabelle 2.1 veranschaulicht, werden noch weitere Vorschläge bezüglich Umsatz und Bilanzsumme unterbreitet.194 Eine einheitliche Auffassung besteht also nicht.195 Weitere quantitative Grössen wie z. B. Produktions- oder Absatzmengen196 figurieren nicht im morphologischen Kasten, weil bei diesen die konkreten Angaben zu den Merkmalsausprägungen meist ausbleiben. In Bezug auf die qualitativen Grössen beschränkt sich die Verfasserin auf Abgrenzungsmerkmale, die eine intersubjektiv nachprüfbare Zuordnung der Unternehmen zu den Merkmalskategorien erlauben. Daher wird z. B. auf eine Aufführung von Merkmalen wie der Persönlichkeit des Unternehmers verzichtet. Die Rechtsform, die Selbstständigkeit und die Art der Unternehmensführung gelten hingegen als qualitative, intersubjektiv nachprüfbare Abgrenzungsmerkmale und geniessen in der Literatur am meisten Ansehen. Andere qualitative Abgrenzungsmerkmale werden dort nur vereinzelt diskutiert.197 Der Versuch, die Rechtsform im morphologischen Kasten aufzuführen, ist an der Tatsache gescheitert, dass die Rechtsform nur innerhalb der KMU untersucht wird und keine Abgrenzung gegenüber Grossunternehmen vorhanden ist.198 Die Aktiengesellschaft kommt bei den KMU insgesamt am häufigsten vor.199 Was die Selbstständigkeit betrifft, macht Tabelle 2.1 deutlich, dass in der Schweiz häufig ausschliesslich die wirtschaftliche Selbstständigkeit untersucht wird. Somit wird nur beurteilt, ob das Unternehmen von einem Grossunternehmen beherrscht wird oder nicht. Sofern ein Unternehmen als unabhängig von grossen Unternehmen angesehen wird, gilt es als Kleinstunternehmen, kleines oder mittleres Unternehmen. 192 193

194 195 196 197 198 199

Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2005), S. 90. Vgl. Art. 2 Bestimmung e Fusionsgesetz (2003). Siehe im Literaturverzeichnis unter Bundesgesetz über Fusion, Spaltung, Umwandlung und Vermögensübertragung vom 02.10.03. Vgl. Fueglistaller (2004), S. 12; Schröder (1990), S. 8. Vgl. Dembinski (2004), S. 26. Vgl. z. B. Pichler/Pleitner/Schmidt (2000), S. 12; Wick (2000), S. 12 f. Vgl. z. B. Fueglistaller/Müller/Volery (2005), S. 92 ff.; Wick (2000), S. 14 ff. Vgl. BFS (2003), S. 14 f.; Pleitner (1996), S. 11 f. Vgl. BFS (2003), S. 14 f.

40

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Das Kriterium Inhaberführung bringt zum Ausdruck, ob der Eigentümer die Unternehmung selber führt oder ob die Unternehmung durch einen Manager geleitet wird. Die Personalunion ist ein spezifisches Charakteristikum von KMU,200 interessiert jedoch im Hinblick auf die Problemstellung nicht besonders und wird darum nicht weiter betrachtet.

2.3.5

Arbeitsdefinition der mittleren Unternehmung

In der vorliegenden Dissertation gilt eine Unternehmung als mittel, wenn sie: ƒ zwischen 50 und 500 Beschäftigte hat und ƒ über wirtschaftliche Selbstständigkeit verfügt. Die Anzahl Mitarbeiter wird als Kriterium beigezogen, weil es sich dabei um ein weit verbreitetes Merkmal handelt, das einfach zu erheben ist. Allerdings interessiert hier weniger die Bestimmung von unterschiedlichen Unternehmensgruppen, sondern vielmehr das Festlegen der Unter- und Obergrenze der Anzahl Mitarbeiter für mittlere Unternehmen. Wie Tabelle 2.1 illustriert, setzt die Mehrheit der Publikationen die Untergrenze für mittlere Unternehmen bei 50 Mitarbeitenden an. Dies wird als sinnvoll erachtet. In jüngeren Publikationen wird vermehrt eine Obergrenze von 250 Mitarbeitern für mittlere Unternehmen vorgeschlagen. In der Praxis wird die Obergrenze dagegen sehr oft bei 500 oder mehr Mitarbeitenden festgelegt.201 Die vorliegende Arbeit will einen engen Praxisbezug herstellen, darum erscheint eine Obergrenze von 500 Mitarbeitenden zweckmässig.202 Da im Hinblick auf die Bilanzsumme und den Umsatz weder in der Literatur noch in der Praxis ein Konsens vorhanden ist und sich die Definitionen nicht speziell an mittleren Unternehmen orientieren, wird die Autorin auf einen Beizug dieser zwei Kriterien verzichten. Zudem haben die oben gemachten Ausführungen gezeigt, dass eine Integration weiterer quantitativer Grössen wenig sinnvoll ist. Die Rechtsform scheint auf den ersten Blick ein einfaches, gut anwendbares qualitatives Kriterium zu sein. Da sich aber – trotz diverser empirischer Un200 201 202

Vgl. Pichler/Pleitner/Schmidt (2000), S. 12. Vgl. z. B. Brauchlin (2000), S. 10; Brinkmann (2002), S. 13. Die Anzahl Mitarbeiter ist immer auch im Hinblick auf die Branche zu beurteilen. Eine Unterscheidung zwischen arbeits- und kapitalintensiven Branchen erscheint sinnvoll. Vgl. z. B. Göhre (2001), S. 21 f.; Günterberg/Kayser (2004), S. 2 ff.; Pfohl (2006), S. 9 ff.

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

41

tersuchungen – keine eindeutige Zuteilung von Rechtsformen zu mittleren Unternehmen finden lässt, wird die Rechtsform als qualitatives Abgrenzungskriterium ausgeklammert. Die Autorin unterscheidet zwischen rechtlicher (formaler) und wirtschaftlicher (dispositiver/realer) Selbstständigkeit.203 Wie der Arbeitsdefinition entnommen werden kann, wird aber nur die wirtschaftliche Selbstständigkeit als Kriterium zur Abgrenzung von mittleren Unternehmen beigezogen. Die wirtschaftliche, also dispositive Selbstständigkeit eines Unternehmens ist als Kriterium bei der Geschäftsfeldbildung von grösserer Relevanz als die rechtliche, eher formelle Selbstständigkeit, denn sie gewährleistet die unabhängige Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens.204 Zudem würde der Beizug der rechtlichen Selbstständigkeit zu einem Ausschluss konzernabhängiger Unternehmen führen.

2.3.6

Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen

2.3.6.1 Abgrenzung gegenüber mittelständischen Unternehmen Für den Begriff der mittelständischen Unternehmung gibt es keine allgemein anerkannte Definition.205 Der Terminus Mittelstand ist etwa ab Mitte des 17. Jahrhunderts in der Literatur nachweisbar und hat sich seither immerzu gewandelt, so dass inzwischen von einer Begriffsvielfalt die Rede sein kann.206 Als Folge davon wurde die Definition des Begriffes Mittelstand schon 1959 als „hoffnungsloses Wirrwarr“207 abgetan. Im Unterschied zum Terminus der mittleren Unternehmung haften dem Begriff Mittelstand oder mittelständisches Unternehmen gesellschaftspolitische oder sozialethische Vorstellungen an.208 Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit auf eine Verwendung des Begriffes mittelständisches Unternehmen verzichtet.

203 204 205

206 207 208

Vgl. z. B. Brauchlin (2000), S. 10; Wick (2000), S. 16. Vgl. Siegfried (2000), S. 72. Vgl. z. B. Becker/Ulrich (2009), S. 2; Lubritz (1998), S. 15; Marwede (1983), S. 1 ff. Vgl. Marwede (1983), S. 3. Jecht (1959), S. 95. Vgl. Becker/Ulrich (2009), S. 2; Gantzel (1962), S. 37.

42

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Für eine ausführliche Beleuchtung des Terminus Mittelstand wird auf die entsprechende Literatur verwiesen.209

2.3.6.2 Abgrenzung gegenüber mittleren Betrieben Die Vorstellungen zu den Begriffen Unternehmung und Betrieb divergieren in der Literatur enorm.210 Grundsätzlich lassen sich aber drei dominierende Auffassungen zur Unterscheidung von Unternehmung und Betrieb ausmachen. Nach der ersten Auffassung werden Betrieb und Unternehmen als gleich geordnete Bestandteile einer produktionswirtschaftlichen Einheit verstanden. Dabei ist der Betrieb die Produktionsseite oder auch die technisch-wirtschaftliche Seite und das Unternehmen die Finanzseite oder die juristischfinanzielle Seite.211 Eine weitere Gruppe von Forschern vertritt den Standpunkt, dass das Unternehmen als Oberbegriff verstanden wird. Der Betrieb steht in diesem Fall nur für den technischen Produktionsbereich, die Unternehmung für alle übrigen Bereiche wie z. B. Finanzen oder Organisation.212 Die letzte Auffassung geht davon aus, dass der Begriff Betrieb als der umfassendere verstanden wird und das Unternehmen nur als Erscheinungsform in marktwirtschaftlichen Systemen gilt.213 Das heisst, dass Betriebe, die in erster Linie den Güterbedarf fremder Betriebe decken, Unternehmen genannt werden, während Betriebe mit überwiegender Eigenbedarfsdeckung als Haushalte bezeichnet werden.214 Auf Grund der Unklarheiten in Zusammenhang mit dem Terminus Betrieb wird er im Weiteren vermieden.

209 210 211

212

213

214

Vgl. z. B. Becker/Ulrich (2009), S. 2; Gantzel (1962), S. 25 ff. Vgl. Grochla (1993), Sp. 377 ff. Vgl. Amrein (1982), S. 18 f.; Corsten/Gössinger (2008), S. 850; Lechner/Egger/ Schauer (2008), S. 34 f. Vgl. Amrein (1982), S. 18 f.; Corsten/Gössinger (2008), S. 850; Irgel (2004), S. 603. Vgl. Schweitzer (2005a), S. 27 ff.; Corsten/Gössinger (2008), S. 850; Gutenberg (1990), S. 190 ff.; Hentze/Heinecke/Kammel (2001) S. 2; Kosiol (1972), S. 22 ff. Vgl. Schweitzer (2005a), S. 29.

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

2.4

Die international tätige Unternehmung

2.4.1

Zahlen und Fakten zur Auslandsaktivität schweizerischer Unternehmen

43

Die Schweiz gehört zu den führenden Welthandelsländern, da ihre Importund Exportwerte zu den höchsten der Welt zählen.215 Als Folge des weltweiten Abbaus von Handelsschranken nehmen auch in der Schweiz die grenzüberschreitenden Güter- und Kapitalströme ständig zu.216 Neben der European Free Trade Association (EFTA), der die Schweiz seit 1959 angehört, ist die Schweiz seit 1995 Mitglied der World Trade Organisation (WTO). Durch die bilateralen Abkommen zwischen der Schweiz und der EU sowie den Abkommen zwischen der Schweiz und einzelnen EU-Ländern werden die Handelskonditionen massiv verbessert.217 Hauptpartner der Schweiz beim grenzüberschreitenden Warenverkehr ist Europa. Insgesamt entfallen 82 Prozent aller Einfuhren und 66 Prozent aller Ausfuhren auf europäische Länder. Als wichtigster Handelspartner der Schweiz gilt Deutschland, gefolgt von Italien und Frankreich.218 Im Aussenhandel der Schweiz gewinnen aber auch asiatische Länder zunehmend an Bedeutung.219 Viele schweizerische KMU sind aus dem Kreis enger lokalgewerblicher Traditionen ausgebrochen und agieren nun auf weltweiten Märkten.220 Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass mit zunehmender Unternehmensgrösse die internationale Verflechtung steigt und daher bei Grossunternehmen den höchsten Anteil erreicht.221 Die internationale Aktivität der mittleren Unternehmen, aber auch der Klein- und Kleinstunternehmen wird in Zukunft zusätzlich an Bedeutung gewinnen.222

215

216

217 218 219 220 221 222

Vgl. Albrecht et al. (2008), S. 694; Brugger (2007), S. 18; Osec (2009), S. 4 ff.; vgl. auch Thom (2009a), S. 24 f. Vgl. BFS (2003), S. 59; vgl. auch Albrecht et al. (2008), S. 419; Küng (2007), S. 2; Osec (2009), S. 6. Vgl. Osec (2003), S. 11. Vgl. Osec (2009), S. 6 ff.; vgl. auch BFS (2009), S. 171; Küng (2007), S. 4. Vgl. Küng (2007), S. 5; Lehmann (2002), S. 10; Osec (2009), S. 6 ff. Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S. 165; EVD (2009), S. 14. Vgl. BFS (2003), S. 69 und (2008), S. 87. Vgl. z. B. Brauchlin/Hauser (2000), S. 132 f.; Fueglistaller (2004), S. 47; Küng (2009), S. 17.

44

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Der Export als eine Form der internationalen Tätigkeit ist bei den KMU nach wie vor am stärksten verbreitet. Rund jedes zehnte schweizerische KMU ist im Export tätig.223 Es exportieren 12 Prozent der Kleinstunternehmen, 23 Prozent der Kleinunternehmen, 38 Prozent der mittleren Unternehmen und 45 Prozent der Grossunternehmen.224 In der Schweiz exportieren die Chemieund Pharmaindustrie, die Maschinenindustrie und die Industrie von Präzisionsinstrumenten am stärksten.225 Insgesamt flossen im Jahre 2007 60 Mrd. CHF als Direktinvestitionen ins Ausland.226 Eine Betrachtung der Unternehmen nach Grössenklassen zeigt, dass nur gut 1 Prozent der Kleinstunternehmen, 4 Prozent der Kleinunternehmen, 13 Prozent der mittleren Unternehmen und 26 Prozent der Grossunternehmen Direktinvestitionen z. B. in Form von Produktionsniederlassungen im Ausland tätigen.227 Die Beteiligung steht gegenüber dem Alleinbesitz klar im Vordergrund.228 Der alljährliche Bericht der Schweizerischen Nationalbank informiert in detaillierter Weise über die Direktinvestitionen der Schweiz im Ausland.229

2.4.2

Zahlen und Fakten zur Auslandsaktivität ausländischer Unternehmen

Auch weltweit nahmen die Auslandsaktivitäten von Unternehmen in den letzten Jahren stetig zu.230 Zu den führenden Ländern im Welthandel gehören die USA, Deutschland, China, Japan und Frankreich.231 Eine ausführliche Betrachtung der Auslandsaktivitäten ausländischer Unternehmen würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Der interessierte Leser findet Ausführungen

223

224

225

226 227 228 229 230 231

Vgl. Dembinski (2004), S. 97; Schweizerische Eidgenossenschaft (2009), o. S.; vgl. auch Küng (2009), S. 17. Vgl. BFS (2007), S. 9 und (2008), S. 87; vgl. auch Habersaat/Schönenberger/ Weber (2001), S. 48; Küng (2005), S. 9 ff. Vgl. Albrecht et al. (2008), S. 411; BFS (2008), S. 91; Osec (2009), S. 9; Thom (2009a), S. 22. Vgl. SNB (2008), S. 4. Vgl. BFS (2008), S. 85 f. Vgl. BFS (2003), S. 62 ff. Vgl. SNB (2008). Vgl. Albrecht et al. (2008), S. 695. Vgl. Albrecht et al. (2008), S. 694.

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

45

zu Deutschland z. B. bei Bamberger/Wrona,232 Berger,233 Eden,234 Haussmann/Holtbrügge/Rygl,235 Jungnickel/Keller236 oder Perlitz,237 zu Europa bei der The Gallup Organization,238 bei den Interstratos Studien239 oder bei Habersaat/Schönenberger/Weber240 und zur gesamten Welt bei Berndt/Altobelli/ Sander,241 Eden,242 der Osec243 und der WTO.244

2.4.3

Gründe für zunehmende Auslandsaktivitäten von mittleren Unternehmen

Internationales Agieren ist heute nicht mehr nur für Grossunternehmen von Wichtigkeit. „Keiner kann sich mehr erlauben, die Konkurrenz aus aufstrebenden Regionen auf dem Inlandsmarkt zu ignorieren, die Chancen in prosperierenden Märkten der Welt auszublenden.“245 Zunehmend sind KMU international tätig246 und von mehreren Seiten wird betont, dass die Internationalität ebenfalls für KMU von Bedeutung ist.247 Durch die Informationstechnologie ist internationales Operieren in eingeschränktem Mass sogar ohne physische Präsenz möglich.248 Das starke schweizerische Auslandsengagement ist sicherlich nicht zuletzt durch den begrenzten Handlungsspielraum zu begründen, den die Schweiz auf Grund ihrer geografischen Grösse den Schweizer Unternehmen bietet. Mehre-

232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247

248

Vgl. Bamberger/Wrona (2002), S. 275 ff. Vgl. Berger (2002), S. 23 ff. Vgl. Eden (2002), S. 36 ff. Vgl. Haussmann/Holtbrügge/Rygl (2009), S. 479 ff. Vgl. Jungnickel/Keller (2002), S. 133 ff. Vgl. Perlitz (2004), S. 13 ff. Vgl. The Gallup Organization (2007). Vgl. z. B. Haathi (2002), S. 9 ff.; Voerman (2002), S. 40 ff. Vgl. Habersaat/Schönenberger/Weber (2001), S. 37 ff. Vgl. Berndt/Altobelli/Sander (2005), S. 1 ff. Vgl. Eden (2002), S. 47 ff. Vgl. Osec (2009), S. 1 ff. Vgl. WTO (2008). Schrempp (2002), S. V. Vgl. z. B. Brugger (2007), S. 20; Lehmann (2002), S. 10. Vgl. Eden (2002), S. 35; Karges/Hürlimann/Cosi (2002), S. 22 f.; Krystek/Zur (2002), S. 6; Seibold (2000), S. 167. Vgl. Hutzschenreuter (2005), S. 93.

46

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

re Studien können nachweisen, dass die Grösse des Heimatmarktes ein entscheidender Faktor für die internationale Aktivität ist.249

2.4.4

Ansätze zur Abgrenzung der international tätigen Unternehmung

In der Literatur finden sich unzählige Ansätze zur Abgrenzung der internationalen Unternehmung. Der morphologische Kasten in Tabelle 2.2 verbildlicht, dass die Internationalität einer Unternehmung vorwiegend in älteren Publikationen häufig mit der Anzahl der bearbeiteten Länder, Volkswirtschaften oder Ähnlichem in Verbindung gebracht wird. Dabei wird eine Unternehmung als international bezeichnet, wenn sie in mehr als einem Land agiert. Seit den 80er Jahren können zwei Strömungen identifiziert werden. Die erste Gruppe von Autoren macht die Internationalität einzig vom Engagement auf ausländischen Märkten abhängig. Die zweite Gruppe von Forschern verlangt dagegen ein gewisses Ausmass an Auslandsaktivität, damit von einer international tätigen Unternehmung gesprochen werden kann, definiert dieses aber nicht präzise. Oftmals werden bei der Beschreibung des Ausmasses Begriffe wie z. B. dauerhaft oder regelmässig eingesetzt, die nicht objektiv messbar sind und daher subjektiven Einschätzungen gleichkommen. Die pro Gruppe aufgeführten Vorschläge unterscheiden sich untereinander nicht wesentlich und werden daher nicht einzeln vorgestellt. Die Tatsache, dass die Definitionsvorschläge in der Literatur oftmals unkommentiert sind, unterstützt diese Entscheidung.

2.4.5

Ansätze zur Gruppierung der international tätigen Unternehmung

Die in der Literatur vorgeschlagenen Ansätze zur Gruppierung von internationalen Unternehmungen unterscheiden sich erheblich. Es scheint unmöglich, eine abschliessende Aufführung aller Gruppierungsversuche wiederzugeben. Deshalb werden in Tabelle 2.3 nur die für das vorliegende Projekt wichtigsten Vorschläge dargelegt.

249

Vgl. BFS (2008), S. 85; Grünig/Heckner (1996), S. 268; Volery/Jakl (2006), S. 7.

250

Tätigkeit auf Auslandsmärkten

Anzahl Länder/ Volkswirtschaften

Merkmal

Autor

Vgl. Biel (1979), S. 3 f.

Unternehmensaktivität mit Keine Unternehmensaktivität mit Vgl. Wasner (1984), grenzüberschreitendem Charakter grenzüberschreitendem Charakter S. 16

Rein national operierend

Unternehmenstätigkeit in weniger Vgl. Fayerweather (1975), S. 26 als zwei Nationen

Unternehmenstätigkeit in mindestens zwei Nationen

Tätigkeit über mehrere Länder verteilt

Aktivität des Unternehmens überschreitet die Grenzen des Heimatlandes nicht

Vgl. Hederer/Kumar/ Müller-Heumann (1970), S. 518

Im Wesentlichen in einer einzigen Vgl. Borrmann (1970), S. 19 ff. Volkswirtschaft tätig

Aktivität des Unternehmens überschreitet zunehmend die Grenzen des Heimatlandes

Grenzüberschreitende Aktivität und Leistungserstellung in mehreren Volkswirtschaften

Keine Beschränkung des Aktions- Beschränkung des Aktionsraums Vgl. Sieber (1966), raums auf eine Volkswirtschaft250 auf eine Volkswirtschaft S. 53 ff.

Merkmalsausprägungen

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen 47

Tabelle 2.2: Morphologischer Kasten zur Abgrenzung internationaler Unternehmungen (Quelle: Eigene Darstellung)

Links wird jeweils die Definition für die international tätige Unternehmung aufgeführt, rechts die Definition für die nationale Unternehmung.

Vgl. Fayerweather (1989), Sp. 927

Vgl. Bamberger/Evers (1995), S. 7

Vgl. Zentes/Swoboda (1997), S. 142

Vgl. Müller/Kornmeier (2002), S. 87

Vgl. Dülfer/Jöstingmeier (2008), S. 7

Vgl. Segler (1986), S. 11

Geschäftstätigkeit nicht in grenzüberschreitendem Rahmen ausübend Keine Tätigkeit auf Auslandsmärkten

Aktivitäten in einem Land

National begrenzte Ausrichtung

Unternehmenstätigkeit erfolgt nicht grenzüberschreitend

Kein bedeutender Teil der Leistungs- und Finanzierungsprozesse in mindestens zwei Ländern

Tätigkeit auf Auslandsmärkten

Aktivitäten im Ausland

Engagement zwischenstaatlich ausgerichtet

Unternehmenstätigkeit erfolgt grenzüberschreitend

Autor

Geschäftstätigkeit in grenzüberschreitendem Rahmen ausübend

Merkmalsausprägungen

Ausmass an Auslands- Bedeutender Teil der Leistungsaktivitäten und Finanzierungsprozesse in mindestens zwei Ländern

Merkmal

48 Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Tabelle 2.2: Morphologischer Kasten zur Abgrenzung internationaler Unternehmungen (Fortsetzung)

Merkmal

Unternehmen ist substantiell in Auslandstätigkeiten involviert und geht regelmässig Beziehungen mit Wirtschaftssubjekten im Ausland ein

Unternehmen ist nicht substantiell Vgl. Kutschker/ in Auslandstätigkeiten involviert Schmid (2008), S. 251 und geht nicht regelmässig Beziehungen mit Wirtschaftssubjekten im Ausland ein

Auslandsaktivitäten haben bei der Auslandsaktivitäten haben bei der Vgl. Perlitz (2004), Erreichung der UnternehmensS. 10 Erreichung der Unternehmensziele eine wesentliche Bedeutung ziele keine wesentliche Bedeutung

Aktivität im Ausland spielt keine Vgl. Meier/Roehr (2004), S. 13 wesentliche Rolle

Aktivität im Ausland spielt eine wesentliche Rolle

Vgl. Scherm/Süss (2001), S. 10

Keine nachhaltige und insgesamt Vgl. Krystek/Zur (2002), S. 5 bedeutsame Auslandstätigkeit

Nachhaltige und insgesamt bedeutsame Auslandstätigkeit Unternehmen agiert nicht grenzüberschreitend, das heisst nicht ausserhalb der nationalen Grenzen des Stammlandes

Vgl. Kutschker (1999), S. 105

Keine regelmässigen Transaktionsbeziehungen mit ausländischen Wirtschaftssubjekten

Regelmässige Transaktionsbeziehungen mit ausländischen Wirtschaftssubjekten

Unternehmen agiert grenzüberschreitend, das heisst ausserhalb der nationalen Grenzen des Stammlandes

Autor

Merkmalsausprägungen

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen 49

Tabelle 2.2: Morphologischer Kasten zur Abgrenzung internationaler Unternehmungen (Fortsetzung)

(Quelle: Eigene Darstellung) Multinational Niedrige globale Integration/ hohe nationale Anpassung

International Niedrige globale Integration/ niedrige lokale Anpassung

Global Hohe globale Integration/ niedrige nationale Anpassung

Global Hohe globale Integration/ niedrige nationale Anpassung

Transnational Vgl. Bamberger/ Hohe globale Wrona (2004), S. 179 Integration/hohe nationale Anpassung

Transnational vgl. Bartlett/ Hohe globale Goshal (2000), Integration/hohe S. 252 ff. nationale Anpassung

Vgl. Bartlett (1989), S. 438

Transnational Globale Integration hoch/lokale Differenzierung hoch

Global Globale Integration hoch/lokale Differenzierung niedrig

Multinational Globale Integration niedrig/lokale Differenzierung hoch

Multinational Niedrige globale Integration/ hohe nationale Anpassung

Vgl. Prahalad/Doz (1987), S. 24 ff.

Transnational Globale Integration hoch/lokale Differenzierung hoch

Global Globale Integration hoch/lokale Differenzierung niedrig

Multinational Globale Integration niedrig/lokale Differenzierung hoch

Länderspezifische Anpassung und globale Integration

International Niedrige globale Integration/ niedrige lokale Anpassung

Autor

Merkmalsausprägung

Merkmal

50 Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Tabelle 2.3: Morphologischer Kasten zur Gruppierung von internationalen Unternehmungen

Bindung von Ressourcen im Ausland

Vgl. Heenan/Perlmutter (1979), S. 17 ff.

Vgl. Perlmutter (1965), S 155 f.

Autor

Kooperations- und Integrationsformen mit Kapitalbeteiligung (insbesondere Joint Venture, Tochtergesellschaften)

Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung (insbesondere Lizenzen, Franchising)

Aussenhandel insbesondere Export (direkter und indirekter)

Vgl. Zentes/ Swoboda (1997), S. 149

Kooperationsformen Vgl. Kumar (1989), mit Kapitalbeteiligung Sp. 916 (z. B. Joint Venture, 100-prozentige Tochtergesellschaft)

Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung (einzelne Einheiten/Funktionen im Ausland)

Tochter- Vgl. Kutschker/ gesell- Schmid (2008), S. 253 ff. schaft

Aussenhandel insbesondere Export (direkter und indirekter)

Ausländ. Betrieb Lizenz- Franchi- Joint vergabe sing Venture Niederlassung

Export

Filiale, Tochter- Vgl. Meissner/ Gerber (1980), Betriebs- gesellS. 223 f. stätte schaft

Lizenzierung

Export

Franchi- Joint Stratesing Venture gische Allianz

Geozentrisch

Geozentrisch

Regiozentrisch

Polyzentrisch

Polyzentrisch

Ethnozentrisch

Internationale Orientierung

Ethnozentrisch

Merkmalsausprägung

Merkmal

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen 51

Tabelle 2.3: Morphologischer Kasten zur Gruppierung von internationalen Unternehmungen (Fortsetzung)

Vgl. Berekoven (1985), S. 39

Lizenzvergabe, Auslandsmontage oder fertigung

Auslandsgesellschaf- Vgl. Kumar/Epple ten/Direktinvestitionen (2002), S. 269 ff.

Indirekter Güterexport Direkter Güterexport

Export

Kooperation

Autor

Merkmalsausprägung

Lizenz-/Managementvertrag, Contractual Joint Venture oder Equity Joint Venture Auslandstätigkeit ohne Kapitalbeteiligung (z. B. Lizenzvergabe, Franchising, Management- oder Produktionsverträge) Kooperationen (z. B. Equity Joint Venture, Contractual Joint Venture, Managementverträge)

Export/Import

Direkter und indirekter Export

Vertretung durch Dritte (z. B. Export, Lizenzierung, Leasing, Franchising)

Vgl. Bamberger/ Wrona (2002), S. 290 f.

Vgl. Zentes (1995), S. 23

Tochtergesellschaften Vgl. Müller-Stewens/ (z. B. voll integriertes Lechner (2002), S. 387 Tochterunternehmen, Produktionsbetrieb)

Auslandstätigkeit mit Kapitalbeteiligung (z. B. Errichten von Verkaufsniederlassungen und/oder Produktionsstätten)

Direktinvestition in Form einer Tochtergesellschaft

Ab hier werden nur noch Formen der Internationalität aufgeführt, ohne auf das Merkmal der Unterteilung einzugehen.

Merkmal

52 Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Tabelle 2.3: Morphologischer Kasten zur Gruppierung von internationalen Unternehmungen (Fortsetzung)

Merkmal

Export Lizenzierung/Franchising

Direktinvestitionen

Export

Kooperationen/Joint Ventures

Autor

Tochtergesellschaften im Ausland

Joint Venture

Kombination der genannten Formen

Vgl. Brugger (2007), S. 52

Vgl. Brechbühler Peskova (2006), S. 15 ff.

Vgl. Perlitz (2004), S. 316 ff.

Beteili- Tochter- Vgl. Volery/Jakl gung gesell- (2006), S. 12 f. schaft

Einzelne Einheiten/ Funktionen im Ausland

Lizenzen

Internationale DirektinvestiTechnologiever- tionen im Austräge (Lizenz-, land Know-how- od. techn. Kooperationsverträge)

Joint Venture

Direkter und indirekter Export/direkter und indirekter Import

IndiDirekter Lizenz- Franchi- Firrekter Export vertrag sing menExport pools

Merkmalsausprägung

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen 53

Tabelle 2.3: Morphologischer Kasten zur Gruppierung von internationalen Unternehmungen (Fortsetzung)

54

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

Eine erste Gruppe von Autoren unterteilt internationale Unternehmen nach dem Ausmass der länderspezifischen, nationalen Anpassung einerseits und der globalen Integration andererseits.251 Am Realitätsgehalt der resultierenden Typen252 der internationalen Unternehmen zweifelten etliche Autoren schon in den 70er Jahren.253 Macharzina/Oesterle bezeichnen diese Typologie sogar als „,originäres’ Defizit des internationalen Managements“.254 Häufig wird kritisiert, dass die Typen der Komplexität des Erfahrungsobjektes in der Realität nicht gerecht würden255 und die Typisierung nie alle in der Realität vorkommenden Arten abdecken könne.256 Ein zweiter Vorschlag zur Gruppierung von internationalen Unternehmen ist der Ansatz von Perlmutter, der später durch Heenan und Perlmutter erweitert wurde. Bei dieser Unterteilung wird als Merkmal die internationale Orientierung beigezogen und es werden so genannte Länderphilosophien bestimmt.257 Demzufolge orientiert sich die ethnozentrische Unternehmung am Stammland, die polyzentrische Unternehmung am jeweils bearbeiteten Auslandsmarkt, die regiozentrische Unternehmung an homogenen Ländergruppen und die geozentrische Unternehmung am Weltmarkt. Dieser in der Literatur viel zitierte Vorschlag kommt einem idealtypischen Konzept gleich. In der Praxis können nur sehr wenige Unternehmen zweifelsfrei einer der vier vorgeschlagenen Gruppen zugeordnet werden.258 Eine letzte Gruppe von Forschern unterteilt die internationalen Unternehmen nach ihren Formen des Auslandsengagements. Dabei wird der Grad der im Ausland aufgebauten Ressourcen, wie z. B. Finanz- und Managementressourcen,259 als Merkmal zur Unterscheidung von Gruppen verwendet. In dieser 251

252

253

254 255 256 257 258 259

Für weitere Typenbezeichnungen vgl. z. B. „born globals“ bei Lehmann (2002), S. 10; international „new venture“, „born globals“, „global start-ups“ oder „infant multinational“ bei Pulkkinen (2005), S. 208; „born globals“, „international new ventures“ und „global start-ups“ bei Knight/Tamer Cavusgil (2005), S. 16; „born global“ und „international ventures“ bei Aspelund/Moen (2005), S. 38. Für detailliertere Ausführungen zu den Typen vgl. z. B. Meier/Roehr (2004), S. 24 f.; Müller/Kornmeier (2002), S. 85 ff. Vgl. z. B. Biel (1979), S. 8 f.; Borrmann (1970), S. 29; Hederer/Kumar/MüllerHeumann (1970), S. 515 ff.; vgl. auch Engelhard/Dähn (1994), S. 263. Macharzina/Oesterle (2002), S. 15. Vgl. Engelhard/Dähn (1994), S. 263; Macharzina/Oesterle (2002), S. 15. Vgl. Biel (1979), S. 8; Borrmann (1970), S. 29. Vgl. Kutschker (1999), S. 110 ff.; Müller/Kornmeier (2002), S. 317. Vgl. Heenan/Perlmutter (1979), S. 21 f.; Müller/Kornmeier (2002), S. 317 ff. Vgl. z. B. Kumar (1989), Sp. 916; Volery/Jakl (2006), S. 12 f.; Zentes/Swoboda (1997), S. 149.

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

55

Gruppe gibt es ebenfalls Publikationen, in denen kein Merkmal genannt wird und stattdessen nur die Formen des Auslandsengagements direkt als solche aufgeführt werden.260

2.4.6

Arbeitsdefinition der international tätigen Unternehmung

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass im Rahmen der vorliegenden Dissertation eine Unternehmung als international tätig gilt, wenn sie:261 ƒ eine für das Unternehmen bedeutsame Auslandstätigkeit verfolgt, ƒ die vom Export über die Vertriebsniederlassung bis zur Produktionsniederlassung reichen kann. Diese Definition der international tätigen Unternehmung ist einfach zu handhaben und stellt daher eine gute Basis für die empirische Untersuchung dar. Im Hinblick auf die Abgrenzung der internationalen Unternehmung lässt sie sich in die dritte Gruppe einordnen262 und bezüglich der Gruppierung von internationalen Unternehmungen folgt sie der dritten Auffassung.263 Die Bedeutsamkeit einer Auslandstätigkeit ist in Relation zu den Inlandsaktivitäten zu sehen.264 Ergo gilt eine Unternehmung beispielsweise durch eine blosse Kreditaufnahme im Ausland nicht als international tätig.265 Gemäss der Definition werden ferner die Formen Export, Vertriebsniederlassung und Produktionsniederlassung unterschieden. Diese Dreiteilung fusst auf der Annahme, dass Unternehmen ohne oder mit wenig Auslandserfahrung zuerst die risikoärmste Form bevorzugen, nämlich den Export. Mit zunehmender Erfahrung in der Auslandstätigkeit werden risikoreichere Formen angestrebt, die eine höhere Ressourcenbindung im Ausland mit sich bringen und den Unternehmen dort mehr Handlungs- und Einflussmöglichkeiten verschaffen.266 In zahlreichen empirischen Studien konnte nachgewiesen werden, dass die drei gewählten Formen in der Praxis auftreten und somit eine saubere Zu260 261 262 263 264 265 266

Vgl. z. B. Kutschker/Schmid (2008), S. 253 ff.; Perlitz (2004), S. 316 ff. Definition in Anlehnung an Krystek/Zur (2002), S. 5. Vgl. Tabelle 2.2. Vgl. Tabelle 2.3. Vgl. Schmidt (1989), Sp. 964. Vgl. Perlitz (2004), S. 8. Vgl. Johanson/Vahlne (2003), S. 3 ff.; Welge/Holtbrügge (2006), S. 64 f. und S. 113; vgl. auch Berekoven (1985), S. 42.

56

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

teilung der Unternehmungen möglich ist.267 Folglich zeichnet sich diese Dreiteilung als realitätsnah aus, wogegen zahlreiche in der Literatur vorgeschlagene Formen oder Unterteilungen von internationalen Unternehmen in der Praxis keine Bestätigung finden.268 Die drei Formen Export, Vertriebsniederlassung und Produktionsniederlassung werden nachfolgend umschrieben.269 Unter Export wird der Absatz von Gütern ins Ausland verstanden.270 Grundsätzlich wird zwischen direktem und indirektem Export unterschieden. Beim direkten Export verkauft der Hersteller seine Produkte an ausländische Wiederverkäufer oder an Endabnehmer. Der direkte Export setzt geschäftliche Kontakte zu den ausländischen Handelspartnern oder Endabnehmern voraus. Er bedingt gute Kenntnisse des Auslandmarktes und erfordert das Vorhandensein einer in Fragen der Exportabwicklung erfahrenen Abteilung.271 Während beim direkten Export der Hersteller in unmittelbarer Beziehung zum Abnehmer steht, wird beim indirekten Export ein inländisches Aussenhandelsunternehmen zwischengeschaltet.272 Die Aussenhandelsunternehmen sind oftmals auf bestimmte Produkte und Leistungen oder auf spezifische Ländergruppen spezialisiert und verfügen üblicherweise über langjährige Erfahrungen und gute Kontakte, die dem exportwilligen Unternehmen zugute kommen.273 Es handelt sich bei diesen Mittlerunternehmen z. B. um Überseehäuser, Exportagenten, Conforming Houses, Purchasing Agents, Exportfirmen oder Ähnliches.274 Der indirekte Export setzt somit praktisch viel weniger internationales Know-how der exportierenden Unternehmung voraus und erfordert weniger interne Anpassungen, da keine unmittelbaren Kontakte zu ausländischen Märkten und Marktpartnern bestehen und somit wenig Möglich267 268

269

270

271 272

273

274

Vgl. Brugger (2007), S. 51 ff.; Welge/Holtbrügge (2006), S. 66 ff. Vgl. z. B. Müller/Kornmeier (2002), S. 90; Macharzina/Oesterle (2002), S. 13 ff. Indirekter und direkter Import werden nicht als Auslandstätigkeit verstanden, weil im Falle eines Bezugs von Waren oder Dienstleistungen aus dem Ausland weder die Produkte einer Unternehmung im Ausland vertrieben werden noch die Unternehmung selber im Ausland tätig ist. Vgl. z. B. .Zentes/Swoboda (1997), S. 129. Vgl. z. B. Altobelli (2006), S. 117 f.; Welge/Holtbrügge (2006), S. 110; Söllner (2008), S. 237. Vgl. Karges/Hürlimann/Cosi (2002), S. 22 ff. Vgl. z. B. Karges/Hürlimann/Cosi (2002), S. 22; Macharzina/Wolf (2008), S. 966; Müller/Kornmeier (2002), S. 122. Vgl. Kumar (1989), S. 921; Macharzina/Wolf (2008), S. 966; Müller/Kornmeier (2002), S. 122. Vgl. Perlitz (2004), S. 184.

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

57

keiten zur Bestimmung der eigenen strategischen Verhaltensweisen im Ausland vorhanden sind.275 Verfügt ein Unternehmen über eine oder mehrere Vertriebsniederlassungen im Ausland, kann von einem dezentralisierten Verkauf gesprochen werden.276 Vertriebsniederlassungen sind für Produktionsunternehmen – und solche werden hier untersucht – eine wichtige Unterstützungsleistung für den Vertrieb ihrer Produkte.277 Vertriebsorganisationen sind rechtlich oft selbstständig und stellen somit juristische Einheiten dar. Verfügt eine Unternehmung über eine Produktionsniederlassung, so wird ein Teil der Produktion oder der ganze Produktionsprozess im Ausland vorgenommen. Im letzteren Fall ist die Rede von einer Auslandsproduktion. Werden dagegen nur die letzten Stufen eines mehrstufigen Produktionsprozesses im Ausland vorgenommen, wird dies als Auslandsmontage bezeichnet.278

2.4.7

Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen

2.4.7.1 Abgrenzung gegenüber der Internationalisierung Die Auffassung der Internationalisierung als ein schrittweiser Prozess, den eine Unternehmung durchläuft, ist in der gängigen Literatur relativ weit verbreitet.279 Obwohl der Gedanke der Internationalisierung als Prozess in der Literatur beliebt ist, bleiben die betreffenden Phasenmodelle nicht unkritisiert. Entsprechende Publikationen280 und Fälle aus der Praxis281 zeigen auf, dass der von 275 276 277 278 279

280

281

Vgl. Kumar (1989), Sp. 921; Müller/Kornmeier (2002), S. 122. Vgl. Lechner/Egger/Schauer (2008), S. 497. Vgl. Lehmann (2008), S. 187. Vgl. Berekoven (1985), S. 47 ff.; vgl. auch Welge/Holtbrügge (2006), S. 112 f. Vgl. z. B. Bamberger/Evers (1995), S. 2; Macharzina/Wolf (2008), S. 941 ff.; Morschett/Schramm-Klein/Zentes (2009), S. 246 f.; Müller/Kornmeier (2002), S. 282 ff.; Lehmann (2002), S. 10; Schmid (2002), S. 387 ff.; Wolf (2009), S. 27 ff. Vgl. Dembinski/Bologna (2002), S. 46; Müller/Kornmeier (2002) S. 87 und S. 300; Pulkkinen (2005), S. 208. Vgl. Hauser (2000), S. 81 ff.; Morschett/Neidhart (2006), S. 175 ff.; Palmers (2000), S. 58 f.

58

Kapitel 2: Das mittlere, international tätige Unternehmen

den Phasenmodellen postulierte, zwangsläufige Ablauf der Internationalisierung nicht haltbar ist. Zusammenfassend kann in Worten von Perlmutter festgehalten werden: „Il n’y pas un schéma unique de croissance de l’entreprise internationale“.282 Die vorliegende Dissertation will nicht die Internationalisierung von Unternehmen näher betrachten, sondern ausschliesslich Unternehmen mit einem gewissen Grad an Internationalität untersuchen. Daher kommt dem Prozess der Internationalisierung keine weitere Bedeutung zu und er wird deshalb nicht weiterverfolgt.

2.4.7.2 Abgrenzung gegenüber der Internationalisierung als Entscheidungsproblem Internationalisierung wird zuweilen auch als Ergebnis einer Entscheidung angesehen.283 Dülfer284 weist zu Recht darauf hin, dass diese Entscheidung in mittleren Unternehmen oftmals ziemlich pragmatisch motiviert ist. Die Internationalisierung als Entscheidungsproblem ist ebenfalls nicht Gegenstand der weiteren Betrachtung, weil diese Thematik im Rahmen der Dissertation einen nebensächlichen Stellenwert hat. Diese Nebensächlichkeit besteht darin, dass die betrachteten Unternehmen bereits international tätig sind und somit die Entscheidung, ob Auslandsaktivitäten aufgenommen werden sollen oder nicht, schon getroffen haben. Zudem ist davon auszugehen, dass eine saubere Geschäftsfelddefinition erlaubt, zusätzliche Auslandsaktivitäten problemlos zu integrieren.

282 283

284

Perlmutter (1965), S. 154 [Im Original kursiv]. Vgl. z. B. Helm (2001), S. 6 f.; Kutschker/Schmid (2008), S. 425 ff.; Müller/ Kornmeier (2002), S. 339 ff.; Perlitz (2004), S. 214 ff. Vgl. Dülfer (1985), S. 499.

3.

Strategische Geschäfte

3.1

Kapitelüberblick

Kapitel drei besteht aus fünf Unterkapiteln. Nach dem Kapitelüberblick wird kurz die Vorgehensweise bei der Literaturrecherche erläutert und eine Übersicht über gefundene Aussagen zu den strategischen Geschäften vermittelt. Unter 3.3 folgt die Diskussion der Begriffsauffassungen. Die Bedingungskataloge für strategische Geschäfte werden in 3.4 behandelt und die Darstellung der Vorgehensweisen zur Bildung von strategischen Geschäften ist Gegenstand des Unterkapitels 3.5.

3.2

Ablauf der Literaturrecherche und Literaturüberblick

Bei der Begutachtung der Literatur konzentrierte sich die Verfasserin vordergründig auf Quellen aus dem strategischen Management. In einem ersten Schritt wurde mittels einer systematischen Durchsicht des grössten Bibliothekskataloges der deutschen Schweiz nach einschlägigen Büchern gesucht.285 Die Autorin fand insgesamt mehr als 3’000 Werke, die ins strategische oder ins internationale strategische Management eingeordnet werden konnten. Ferner wurden Bücher aus der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre systematisch analysiert. In Ergänzung dazu wurde planmässig nach Journalartikeln zu der Thematik der strategischen Geschäfte gesucht.286 Sofern in Büchern und Artikeln auf relevante Publikationen aus anderen betriebswirtschaftlichen Forschungsfeldern verwiesen wurde, gliederte die Verfasserin diese ebenfalls ein. So wurden ergänzend vor allem Veröffentlichungen aus der Organisationslehre, dem Marketing und dem Controlling beigezogen. In erster Linie wurden deutschsprachige Publikationen untersucht, zusätzlich wurden englischsprachige Veröffentlichungen konsultiert. Die Literaturaufarbeitung zu den strategischen Geschäften wurde im Jahr 2007 vorgenommen und repräsentiert den damaligen Stand der Literatur. Abbildung 3.1 illustriert die systematische Literaturanalyse bildlich. Die Analyse der Literatur zu den strategischen Geschäften zeigte, dass drei Kategorien von Aussagen unterschieden werden können. 268 der über 3’000 Quellen äusserten sich zu mindestens einer Aussagenkategorie und wurden daher als besonders relevant eingestuft. 285 286

Informationsverbund Deutschschweiz (IDS). Anhang 1 beinhaltet eine Übersicht der konsultierten deutschen und englischen Journals.

E. M. Thahabi, Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-8855-3_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

60

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

Systematische Durchsicht der dt. Bücher zur Strategie

Systematische Durchsicht der engl. Bücher zur Strategie

Systematische Durchsicht der dt. Bücher zur allg. BWL

Systematische Durchsicht dt. Journals

Mehr als 3’000 Beiträge, davon 268 besonders relevant

Systematische Durchsicht engl. Journals

Ergänzend dt. Bücher zum Marketing

Ergänzend dt. Bücher zum Controlling

Ergänzend dt. Bücher zur Organisationslehre

= systematische Durchsicht der Quellen = ergänzend beigezogene Quellen

Abbildung 3.1: Überblick über die systematische Literaturanalyse (Quelle: Eigene Darstellung)

Wie aus Tabelle 3.1 ersichtlich, werden die drei Kategorien Begriffsauffassungen, Bedingungskataloge und Vorgehensweisen zur Bildung von strategischen Geschäften genannt. Während bei den Begriffsauffassungen ausschliesslich beschreibende und erklärende (deskriptive) Aussagen zum Begriff des Geschäfts respektive der Geschäfte gemacht werden, schreibt die zweite Kategorie im präskriptiven Sinne Merkmale vor, die ein Bereich erfüllen muss, um als strategisches Geschäft zu gelten. Die dritte Kategorie umfasst Vorgehen zur Bildung von strategischen Geschäften, also unterschiedliche Methoden oder Verfahren. Tabelle 3.1 zeigt, dass alle 268 Beiträge die Geschäfte deskriptiv umschreiben. Den Bedingungskatalogen konnten 140 Aussagen zugeordnet werden. Des Weiteren sind 53 Vorgehensweisen zur Bildung von strategischen Ge-

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

61

Bedingungskataloge

Aussagen- Begriffsaufkategorie fassungen Publikationstyp Strategiebücher deutsch Strategiebücher englisch Bücher zur allg. BWL deutsch Journals deutsch

Vorgehensweisen zur Bildung von strategischen Geschäften

127

65

33

49

20

6

17

10

1

34

21

8

Journals englisch

19

8

---

Marketingpublikationen deutsch Organisationspublikationen deutsch Controllingpublikationen deutsch Total

14

11

4

5

3

---

3

2

1

268

140

53

Tabelle 3.1: Übersicht über die Aussagenkategorien (Quelle: Eigene Darstellung)

schäften identifiziert worden. Allerdings ist zu diesen 53 Vorgehensweisen anzumerken, dass sich rund 35 Prozent der Autoren auf ein schon bestehendes Tool stützen. Im Anhang 2 findet der interessierte Leser eine detaillierte Übersicht der Zuordnung der Autoren zu den drei Aussagenkategorien. Sofern der Geschäftsbegriff nur im Zusammenhang mit den Portfolios,287 den

287

Vgl. z. B. Götze/Rudolph (1994), S. 31; Hedley (1977), S. 377; Höfner/Pohl (1993), S. 51 ff.; Hruschka (1989), S. 743; Lechner/Egger/Schauer (2008), S. 102; Meffert (1983), S. 198; Rahn (2008), S. 372; Scherr et al. (2005), S. 155 ff.

62

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

„profit impact of market strategies“ (PIMS)-Studien288 oder im Rahmen anderer Themen289 erwähnt wurde, betrachtete die Verfasserin die jeweilige Publikation nicht näher. Enthielt diese jedoch mindestens Aussagen der ersten Kategorie (Begriffsauffassung), fand eine Aufnahme der betreffenden Publikation in den Anhang 2 statt. Bei der Durchsicht der Literatur kristallisierte sich heraus, dass die Begriffe rund um die (strategischen) Geschäfte nicht einheitlich verwendet werden. Dieser uneinheitliche Stand der Begriffsverwendung wird von verschiedenen Seiten bestätigt.290 In der gängigen Literatur werden vor allem die Termini strategisches Geschäft, strategische Geschäftseinheit, strategischer Geschäftsbereich, strategisches Geschäftsgebiet und strategisches Geschäftsfeld eingesetzt. Allerdings verwenden die verschiedenen Autoren diese Begriffe sehr unterschiedlich. Während z. B. Drexel291 die Ausdrücke strategisches Geschäftsfeld und strategische Geschäftseinheit synonym einsetzt, verstehen Thommen/Achleitner292 darunter zwei unterschiedliche Arten von Geschäften. In der Praxis werden noch zahlreiche weitere Begriffe zur Bezeichnung eines strategischen Geschäfts eingesetzt. Auf Grund dieser uneinheitlichen Verwendung der Begriffe wurde entschieden, den Begriff des Geschäfts als Grundbegriff zu verwenden. Auf der strategischen Ebene wird der Terminus strategisches Geschäft und auf der organisatorischen Ebene der Terminus organisatorisches Geschäft gebraucht. Ziel dieser Verwendung einfacher Begriffe ist es, den Leser nicht durch unterschiedliche Bezeichnungen in die Irre zu führen.

288

289

290

291 292

Vgl. Coenenberg/Baum (1987), S. 60; Diller/Lücking (1993), S. 1229 ff.; Eschenbach/Eschenbach/Kunesch (2003), S. 15 und S. 278 f.; Zäpfel/Brunner (1985), S. 561. Vgl. z. B. Albach (1984), S. 1175, im Rahmen von organisatorischem Strukturwandel; Hinterhuber et al. (1987), S. 59 ff., im Rahmen von Planbilanzen für strategische Geschäfte; Krystek (1985), S. 599 ff., im Rahmen der Reorganisation; Kuhn (1987), S. 462, im Rahmen von Konzernstrukturen; Lewis/Lehmann (1992), S. 1, im Rahmen von Investitionsentscheiden; Proff/Proff (1997), S. 796, im Rahmen von hybriden Strategien; Reiss/Höge (1994), S. 210, im Rahmen des Controllings. Vgl. z. B. Brixle (1993), S. 16; Grochla (1982), S. 148; Meffert/Wehrle (1983), S. 53. Vgl. Drexel (1987), S. 148. Vgl. Thommen/Achleitner (2006), S. 942.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

3.3

63

Begriffsauffassungen als erste Aussagenkategorie

Sofern ein Autor den Begriff deskriptiv umschreibt, wird seine Publikation den Begriffsauffassungen zugeordnet. Innerhalb dieser ersten Kategorie können unabhängig von den verwendeten Begriffen vier Auffassungen unterschieden werden: ƒ Das Geschäft wird als strategisches Konstrukt angesehen. Es erfolgt keine weitere Differenzierung in verschiedene Arten von Geschäften. ƒ Das Geschäft wird als strategisches Konstrukt angesehen. Es erfolgt eine Differenzierung in zwei Arten von Geschäften. ƒ Das Geschäft wird als strategisches und organisatorisches Konstrukt angesehen. Es erfolgt keine weitere Differenzierung in verschiedene Arten von Geschäften. ƒ Das Geschäft wird als strategisches und organisatorisches Konstrukt angesehen. Es erfolgt eine Differenzierung in zwei Arten von strategischen Geschäften, jedoch keine Differenzierung nach verschiedenen Arten von organisatorischen Geschäften. Tabelle 3.2 illustriert diese vier Auffassungen. Berücksichtigung Nein organisatorischer Geschäfte Unterscheidung von Ebenen der strategischen Geschäfte Nein Erster Ansatz 3.3.1

Ja

Zweiter Ansatz 3.3.2 Zwei Unteransätze bezüglich der Bildung von strategischen Geschäften auf der ersten Ebene

Tabelle 3.2: Vier Begriffsauffassungen (Quelle: Eigene Darstellung)

Ja

Dritter Ansatz 3.3.3 Drei Unteransätze bezüglich der Verknüpfung von strategischen und organisatorischen Geschäften Vierter Ansatz 3.3.4 Zwei Unteransätze bezüglich der Verknüpfung von strategischen und organisatorischen Geschäften

64

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

3.3.1

Ansätze mit einer Ebene von strategischen Geschäften

Die erste Gruppe von Autoren vertritt die Meinung, dass dem Begriff des Geschäfts ausschliesslich eine strategische Bedeutung zukommt. Die Bildung von strategischen Geschäften wird hier als eine zentrale Voraussetzung: ƒ für eine strategische Planung und/oder ƒ für die Anwendbarkeit von strategischen Methoden angesehen. Wird der Terminus des strategischen Geschäfts als Voraussetzung für eine strategische Planung angesehen,293 so gilt die Bildung von strategischen Geschäften als eine notwendige Voraussetzung, die es ermöglicht, später auf der Ebene des Gesamtunternehmens Analysen durchzuführen und Entscheidungen zu treffen.294 Die Bildung von strategischen Geschäften wird demzufolge als „Ausgangspunkt für die strategische Orientierung eines Unternehmens schlechthin“295 bezeichnet und oft „als Kern der strategischen Planung“296 angesehen. Stellvertretend für diese Gruppe sei hier die Definition von Vollmer aufgeführt: „Die Definition von [strategischen Geschäften] bildet die Voraussetzung für eine Planungsarbeit überhaupt.“297 Im Zusammenhang mit der Anwendung einzelner strategischer Methoden greifen die meisten Autoren den Geschäftsbegriff bei der Diskussion von un-

293

294 295 296 297

Vgl. z. B. Ackhoff (1981), S. 80; Andreae/de Bodinat (1981), S. 22 f.; Berndt (1995), S. 15 ff.; Bussiek (1989), S. 77; Davidson (1982), S. 1 ff. und S. 313 ff.; Dr. Wieselhuber & Partner (1988), S. 37 f.; Felzmann (1982), S. 44; Gluck (1986), S. 2 f.; Glueck/Jauch (1984), S. 25 ff.; Götze (1991), S. 17 f.; Greenwood/Thomas (1981), S. 405 f.; Hrebiniak/Joyce (1984), S. 56 ff.; Krackow (1983), S. 87; Kuss/Tomczak/Reinecke (2007), S. 76 f.; Malterer (1989), S. 29; Mintzberg et al. (2003), S. 72 ff.; Müller-Stewens (2005), S. 18 ff.; Pflug (2001), S. 89; Porter (1987), S. 225 ff.; Reichel (2005), S. 9; Ropella (1989), S. 75; Steiner (1979), S. 27 ff.; Steinmann/Schreyögg (2002), S. 169 ff.; Stonich (1982), S. 11 ff.; Thiesing (1986), S. 41 ff.; Thom (2009), S. 69 f.; Vollmer (1983), S. 47; Yip (1996), S. 303. Vgl. Brixle (1993), S. 13. Brixle (1993), S. 13. Jung (2006), S. 464; vgl. auch Florin (1988), S. 48; Hahn (1999), S. 403. Vollmer (1983), S. 47.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

65

terschiedlichen Portfolioansätzen auf.298 Einige Publikationen gehen im Rahmen von Geschäftsstrategien („business strategies“) respektive Wettbewerbsstrategien299 auf den Begriff des strategischen Geschäfts ein. Weitere Autoren besprechen den Terminus des strategischen Geschäfts z. B. bei StärkenSchwächen-Analysen oder bei Umweltanalysen.300 Der Terminus des strategischen Geschäfts wird von allen diesen Autoren im Grunde genommen nur als Mittel zum Zweck angesehen und steht nicht im Vordergrund der Betrachtung: Auf den Geschäftsbegriff wird hier lediglich eingegangen, um später darauf basierend die jeweiligen strategischen Methoden besser darstellen zu können. Die exemplarische Definition von Kotler et al., die den Begriff im Rahmen von Portfolioanalysen beleuchtet, macht dies deutlich: „Die [Portfolio-]Analyse sollte zunächst die wichtigsten Aktivitäten des Unternehmens benennen. Diese Aktivitäten können als strategische [Geschäfte] bezeichnet werden. [Ein strategisches Geschäft] kann ein Unternehmensbereich des Gesamtunternehmens, eine Produktlinie innerhalb eines Unternehmensbereichs oder manchmal auch ein Einzelprodukt oder eine einzelne Marke sein.“301

298

299

300

301

Vgl. Antoni/Riekhof (1989), S. 172 f.; Bettis/Hall (1983), S. 95 ff.; Böhler (1983), S. 268; Brauchlin (1991), S. 64 ff.; Coate (1983), S. 54; Corstjens/ Weinstein (1982), S. 141; Derkinderen/Crum (1984), S. 129 f.; Ebskamp (1979), S. 13; Formatschek (1998), S. 62; Girg/Pacl (2002), S. 384 ff.; Hamermesh (1986), S. 68 ff.; Hirt (1986), S. 639; Horstmann/Johnsson (1987), S. 234 ff.; Hussey (1978), S. 6 und (1979), S. 110 f.; Jose (1996), S. 462 ff.; Jung (2006), S. 622 f.; Korndörfer (1999a), S. 134 f.; Kotler et al. (2007), S. 103 f.; McKiernan (1992), S. 2 ff.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 118; Olfert/Rahn (2005), S. 198; Ossadnik (1999), S. 154 f.; Perlitz (2004), S. 43; Porter (1999), S. 450 f.; Pümpin (1980), S. 17 und (1980a), S. 40; Stahr (1989), S. 19 ff.; Timmermann (1988), S. 90; Venkatraman/Subramaniam (2002), S. 462 f.; Vollmer (1983), S. 52 f.; Wagner (1984), S. 78 ff.; Walker (1984), S. 64; Wind/Douglas (1981), S. 70 ff.; Wind/Mahajan (1981), S. 155 ff.; Wirth (1995), S. 32 f.; Wollenberg et al. (2000), S. 390 f. Vgl. z. B. Beschorner/Peemöller (1995), S. 56; Fleck (1994), S. 1; Griffin/ Pustay (2002), S. 301; Jung (2006), S. 464; Kuss (2006), S. 143; Kuss/Tomczak/Reinecke (2007), S. 76 f.; Leker (2001), S. 77; Porter (2000), S. 409 ff.; Pümpin (1980a), S. 49 f.; Roxin (1992), S. 42 ff.; Rue/Holland (1986), S. 11; Rüegg-Stürm (2003), S. 42; Schewe (1998), S. 27; Thiesing (1986), S. 44. Vgl. z. B. im Rahmen von Stärke-Schwächen-Analysen Reinhard/Weidermann (1992), S. 81 ff.; im Rahmen von Umweltanalysen Götze (1991), S. 17. Kotler et al. (2007), S. 103.

66

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

3.3.2

Ansätze mit zwei Ebenen von strategischen Geschäften

Autoren der zweiten Auffassung beleuchten den Begriff des Geschäfts ebenfalls ausschliesslich auf strategischer Ebene. In Anbetracht der Wichtigkeit, die diese Autoren der Geschäftsbildung zuschreiben, widmen sie sich dem Gegenstand eingehender und unterscheiden folglich zwei Ebenen von strategischen Geschäften. Durch diese Differenzierung soll ein vertieftes Verständnis der strategischen Struktur gewonnen werden.

3.3.2.1 Erster Unteransatz Eine erste Gruppe von Autoren differenziert Geschäfte erster und zweiter Ordnung. Geschäfte erster Ordnung werden in der Regel Produkt-MarktKombinationen genannt.302 Wie der Name sagt, bestehen solche Geschäfte aus einer Produkt- und einer Markt-Komponente.303 Geschäfte zweiter Ordnung bestehen oft aus mehreren Produkt-Markt-Kombinationen.304 Mit anderen Worten, strategische Geschäfte zweiter Ordnung sind das Ergebnis einer Zusammenfassung von homogenen Produkt-Markt-Kombinationen.305 Manchmal ist auch nur eine Produkt-Markt-Kombination ein Geschäft zweiter Ordnung.306 Abbildung 3.2 stellt die Idee dieser Gruppe grafisch dar. Diesem ersten Unteransatz werden z. B. Aeberhard,307 Ansoff/Kirsch/Roventa,308 Bamberger/Wrona,309 Borrmann,310 Esser et al.,311 Florin,312 Gre-

302

303

304 305 306

307 308 309 310 311 312

Produkt-Markt-Kombinationen werden synonym zu Produkt-Markt-Segmenten, vgl. Borrmann (1987), S. 207 ff., und synonym zu Produkt-Markt-Bereichen, vgl. Aeberhard (1996), S. 57, verwendet. Produkt-Markt-Kombinationen bestehen aus einer Produkt- und einer MarktKomponente als Dimensionen der Geschäftsbildung. Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S. 113. Vgl. Staehle (1994), S. 727. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Produkt-Markt-Kombination, die für ein Geschäft zweiter Ordnung nötigen Kriterien erfüllt. Vgl. Aeberhard (1996), S. 55 f. Vgl. Ansoff/Kirsch/Roventa (1981), S. 964 f. Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S. 113 ff. Vgl. Borrmann (1987), S. 207 ff. Vgl. Esser et al. (1984), S. 84 ff. Vgl. Florin (1988), S. 48.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

67

Märkte Produkte A

X

B

x

x

D

x

x

E

x

x

Z x

x

x

x x

x

x

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F x

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I

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x

J x

x

x

C

G

Y

x

x

x

= Geschäft erster Ordnung (Produkt-Markt-Kombination) = Geschäft zweiter Ordnung

Abbildung 3.2: Produkt-Markt-Kombinationen und strategische Geschäfte (Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber (1977), S. 211)

benc,313 Kuhn,314 Lange,315 Michel,316 Mössner,317 Müller,318 Röhrle,319 Scheel,320 Scholz,321 Specht/Michel,322 Voss323 und Wilde324 zugeordnet. Leontiades325 unterscheidet Geschäfte erster Ordnung nach den beiden festen Dimensionen Produkt und Land. Dreidimensionale Abgrenzungsvorschläge für die Geschäfte erster Ordnung

313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325

Vgl. Grebenc (1986), S. 32 ff. Vgl. Kuhn (1990), S. 82. Vgl. Lange (1981), S. 86 ff. Vgl. Michel (1995), S. 76. Vgl. Mössner (1982), S. 24. Vgl. Müller (1982), S. 553 f. Vgl. Röhrle (1989), S. 64 f. Vgl. Scheel (1981), S. 61 ff. Vgl. Scholz (1987), S. 172 f. Vgl. Specht/Michel (1988), S. 504. Vgl. Voss (1989), S. 159 ff. Vgl. Wilde (1989), S. 27 ff. Vgl. Leontiades (1985), S. 40 ff.

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Kapitel 3: Strategische Geschäfte

unterbreiten Reutner326 (Produkte, Abnehmergruppe und Regionen), Lombriser/Abplanalp/Wernigk327 (Produkte, Marktsegmente und Regionen) sowie Meffert/Wehrle,328 Servatius329 und Weber330. Die letzteren drei Quellen stützen die Dimensionen auf Abell331 ab und ziehen demnach die Kundengruppe, die Kundenfunktion und die Technologie bei.

3.3.2.2 Zweiter Unteransatz Ein zweiter Unteransatz zur Unterscheidung zweier Ebenen von strategischen Geschäften stammt von Grünig/Kühn.332 Die Autoren sprechen bei Geschäften erster Ordnung von Geschäftsbereichen und bei Geschäften zweiter Ordnung von Geschäftsfeldern. Nachfolgend werden die Termini Geschäftsbereich und Geschäftsfeld definiert. „Ein Geschäftsbereich ist ƒ ein Geschäft mit wesentlicher Erfolgsbedeutung, ƒ das eine eigene Marktleistung erbringt, ƒ dessen Strategie jedoch mit denen anderer Geschäftsbereiche abzustimmen ist, da der gleiche Markt bearbeitet wird und/oder gemeinsam genutzte Ressourcen existieren.“333 „Ein strategisches Geschäftsfeld ist ƒ ein Geschäft mit wesentlicher Erfolgsbedeutung, ƒ das eine eigene Marktleistung erbringt, ƒ dessen Strategie autonom geplant werden kann, weil es mit keinem anderen Geschäft marktleistungsmässig und/oder ressourcenmässig in wesentlichem Ausmass verbunden ist.“334 Zusammenfassend handelt es sich bei Geschäftsfeldern also um Geschäfte, die innerhalb und ausserhalb eines Unternehmens voneinander klar unterscheidbar sind. Sie sind im Grunde genommen „Unternehmen im Unternehmen“335. Dagegen verfügen Geschäftsbereiche über eine beschränkte Auto326 327 328 329 330 331 332 333 334 335

Vgl. Reutner (1986), S. 1177 ff. Vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 50 ff. Vgl. Meffert/Wehrle (1983), S. 50 ff. Vgl. Servatius (1985), S. 104 ff. Vgl. Weber (1986), S. 162. Vgl. Abell (1980), S. 169 ff. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 151 ff. Grünig/Kühn (2009), S. 157. Grünig/Kühn (2009), S. 157. Grünig/Kühn (2009), S. 158.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

69

nomie und müssen oft mit anderen Geschäftsbereichen abgestimmt werden.336 Der wesentliche Unterschied zwischen dem Ansatz von Grünig/Kühn und dem ersten Unteransatz besteht in der höheren Flexibilität. Grünig/Kühn gehen davon aus, dass Geschäftsbereiche je nach Unternehmen ein- oder mehrdimensional gebildet werden können. Sie schlagen keine fixe Definition nach zwei oder drei Dimensionen vor, wie dies im ersten Unteransatz der Fall ist. Zudem unterbreiten Grünig/Kühn nicht feste Dimensionen zur Geschäftsbereichsbildung. Bei der Bildung von Geschäftsbereichen nach Grünig/Kühn kann demnach auf unterschiedliche Dimensionen zurückgegriffen werden.337 Die beiden Autoren schlagen zur Bildung von Geschäftsbereichen die folgenden sieben unterschiedlichen Dimensionen vor: ƒ „Technisch unterscheidbare Produkttypen, ƒ nach dem Verwendungszweck/Anwendungsbereich unterscheidbare Produkte, ƒ nach der Position in der Branchenwertkette unterscheidbare Leistungen, ƒ Marktleistungen, die sich in der Marke und im Marketing-Mix unterscheiden, ƒ Leistungen für unterscheidbare Abnehmertypen, ƒ Leistungen für verschiedene Marktsegmente, ƒ geografische Abgrenzung.“ 338 Die Dimensionen eins bis vier beziehen sich auf die Angebotssicht (Produkt) und die Dimensionen fünf bis sieben auf die Nachfragesicht (Markt).339

3.3.3

Ansätze mit je einer Ebene von strategischen und organisatorischen Geschäften

Weitere Autoren setzen den Begriff des Geschäfts sowohl auf strategischer als auch auf organisatorischer Ebene ein. Diese Autoren sind der Meinung, dass eine blosse Deklaration von strategischen Geschäften nicht ausreicht, sondern dass ihre organisatorische Absicherung notwendig ist.340 Allerdings besteht im Hinblick auf die Art der organisatorischen Verankerung kein Konsens. Vielmehr lassen sich diesbezüglich drei Untergruppen formieren: ƒ Es wird nur von einer losen Verknüpfung strategischer und organisatori336 337 338 339 340

Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 158. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 154 ff. Grünig/Kühn (2009), S. 155 [Im Original ohne Aufzählungszeichen]. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 154. Vgl. Szyperski/Winand (1979), S. 195 ff.

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Kapitel 3: Strategische Geschäfte

scher Geschäfte ausgegangen. ƒ Organisatorische Geschäfte werden als Abbild der strategischen Geschäfte angesehen. ƒ Organisatorische Geschäfte stellen eine Sekundärorganisation respektive duale Organisation dar.341 Breit diskutiert wird in dieser Gruppe auch die Frage der Beziehung zwischen Strategie und Organisation.342 Die Mehrheit der Autoren geht von einer Dominanz der Strategie über die Organisation aus und folgt somit der Auffassung „structure follows strategy“ von Chandler.343 Demnach muss bei der Bildung von strategischen Geschäften die (bestehende) Organisation nicht berücksichtigt werden, dagegen sind die organisatorischen Geschäfte immer an die Definition der strategischen Geschäfte gebunden.344 Im Gegensatz zu dieser generell anerkannten Ansicht vertreten etwa Hamermesh,345 Haspeslagh346 oder Schulz347 eine andere Meinung.

3.3.3.1 Nur lose Verknüpfung von strategischen und organisatorischen Geschäften Die Vertreter der losen Verknüpfung setzen den Begriff des Geschäfts sowohl auf der strategischen als auch auf der organisatorischen Ebene ein. Allerdings 341

342

343 344

345

346

347

Die Begriffe Sekundärorganisation und duale Organisation werden synonym verwendet. Vgl. z. B. Chandler (1962), S. 314 ff.; Sandler (1989), Sp. 1885 ff.; Schewe (1998); vgl. auch zur Diskussion der Beziehung zwischen Strategie und Organisation: Al-Ani (2005), S. 119 ff.; Müller/Kornmeier (2002), S. 640 ff.; Rumelt (1972), S. 12 ff. und S. 69 ff.; Schewe (1999), S. 61 ff.; Thom (2008), S. 6 f.; Thom/Wenger (2000), S. 6 ff.; vgl. auch zur strategischen Organisationsarbeit Wenger/Thom (2005), S. 65 f. Chandler (1962), S. 314. Vgl. z. B. Amann (1995), S. 87 f.; Eggers/Lawa (1993), S. 101 ff.; Judson (1995), S. 17 ff.; Link (1985), S. 52; Szyperski/Winand (1979), S. 200; Thommen/Achleitner (2006), S. 942; Vahs (2005), S. 194 f.; Wittek (1980), S. 109. Er sieht die Beziehung zwischen Strategie und Struktur als reziprok an, das heisst, dass fallweise sowohl „structure follows strategy“ als auch „strategy follows structure“ gelten können. Vgl. Hamermesh (1986), S. 98 f. Haspeslagh (1982), S. 321 ff. ist der Meinung, dass „structure follows strategy“ in der Praxis nicht immer realisierbar ist und geht vielmehr davon aus, dass strategische Geschäfte die organisatorischen Grenzen und die bestehende Organisation berücksichtigen müssen. Schulz vertritt die Meinung, dass die Strategie der Organisation folgen sollte. Vgl. Schulz (1988), S. 123.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

71

stellen sie keinen Zusammenhang zwischen diesen Begriffen her. Folglich gehen sie bei der Erörterung von unterschiedlichen Methoden oder Ansätzen isoliert auf die beiden Termini ein. So betrachten etwa Collis/Montgomery,348 David,349 Diederich,350 Drumm,351 Felzmann,352 Hentze/Heinecke/Kammel,353 Hüttner,354 Müller-Ganz355 oder Schmidt-Offhaus356 strategische Geschäfte im Rahmen von Portfoliomethoden und erörtern anlässlich der Diskussion von Organisationsformen auch organisatorische Geschäfte. Glueck/Jauch,357 Hahn,358 Hering,359 Hunger/Wheelen,360 Hunziker,361 Hutzschenreuter,362 Koch,363 Schwinn,364 Stalp,365 von Dultzig366 und Wittek367 beleuchten den strategischen Begriff im Rahmen der strategischen Planung und den organisatorischen Terminus bei möglichen Organisationsformen. Kneubühler,368 McDonald/Burton369 und Notger/Kiesel370 erachten das strategische Geschäft als Teil der strategischen Planung und diskutieren die organisatorische Ebene der Geschäfte mit dem Profit Center-Konzept. Schneck behandelt den strategischen Begriff im Zusammenhang mit den Portfolios371 und den organisatorischen Begriff in Verbindung mit dem Profit Center-Ansatz.372 Bleicher greift den Terminus des strategischen Geschäfts zusammen mit den Geschäftsstra-

348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372

Vgl. Collis/Montgomery (1997), S. 17 und S. 26 ff. Vgl. David (2005), S. 212 und S. 253 f. Vgl. Diederich (1992), S. 167 und S. 363 f. Vgl. Drumm (1978), S. 87 ff. Vgl. Felzmann (1982), S. 44 ff. Vgl. Hentze/Heinecke/Kammel (2001), S. 168 und S. 218 ff. Vgl. Hüttner (1995), S. 82 f. und S. 161 ff. Vgl. Müller-Ganz (2004), S. 38 ff. und S. 194 ff. Vgl. Schmidt-Offhaus (1983), S. 153 ff. Vgl. Glueck/Jauch (1984), S. 9 f. Vgl. Hahn (1983), S. 12 ff., (1999), S. 403 ff. und (1999a), S. 3 ff. Vgl. Hering (1984), S. 73 ff. und S. 94 ff. Vgl. Hunger/Wheelen (2007), S. 8 und S. 61 ff. Vgl. Hunziker (1983), S. 19 f. Vgl. Hutzschenreuter (2008), S. 355 ff. und S. 429. Vgl. Koch (1984), S. 211 ff. Vgl. Schwinn (1996), S. 96 ff. und S. 216 f. Vgl. Stalp (1978), S. 919 ff. Vgl. von Dultzig (1999), S. 184 und S. 215. Vgl. Wittek (1980), S. 50 ff., S. 108 ff. und S. 184 ff. Vgl. Kneubühler (1990), S. 11 ff. Vgl. McDonald/Burton (2002), S. 241 f. Vgl. Notger/Kiesel (2000), S. 96 und S. 326 f. Vgl. Schneck (1999), S. 55 ff. Vgl. Schneck (1999), S. 55 ff. und (2007), o. S.

72

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

tegien auf und den organisatorischen Begriff bei der Diskussion von dezentralen Organisationskonfigurationen.373

3.3.3.2 Organisatorische Geschäfte als Abbild der strategischen Geschäfte Im Gegensatz zu den Vertretern der losen Verknüpfung stellen die Verfechter dieser Gruppe eine direkte Verbindung zwischen der strategischen und der organisatorischen Ebene her. Eine der frühesten Publikationen, die den Gedanken der organisatorischen Geschäfte als Abbild der strategischen Geschäfte lancierte, stammt von Ansoff/Leontiades.374 Im deutschsprachigen Raum ist Link einer der bedeutendsten Vertreter dieses Ansatzes. Er baut die Unterscheidung zwischen der strategischen und der organisatorischen Ebene auf der Segmentierung auf.375 „Unter Aussensegmentierung soll die Abgrenzung von Segmenten in der Umwelt eines Systems verstanden werden.“376 Demzufolge werden für die Unternehmung relevante und nicht relevante Umsysteme bestimmt und strategische Geschäfte als relevante Umsysteme der Unternehmung interpretiert.377 Die Innensegmentierung betrifft die Abgrenzung von Segmenten im Unternehmen selber. Organisatorische Geschäfte stellen demnach Subsysteme der Unternehmung dar und befassen sich mit der Bearbeitung bestimmter strategischer Geschäfte.378 In der Literatur wird dieser Ansatz auch als Aussenund Innensegmentierung bezeichnet. Tabelle 3.3 vermittelt einen Überblick über die strategischen und organisatorischen Geschäfte. Sie zeigt, dass die organisatorischen Geschäfte auf den strategischen Geschäften basieren.379 Zahlreiche Autoren übernehmen die Idee der Innen- und Aussensegmentierung von Link. Darunter finden sich z. B. Aaker,380 Bea/Haas,381 Camphau-

373 374 375 376 377 378 379 380 381

Vgl. Bleicher (2004), S. 325 ff. und S. 335 ff. Vgl. Ansoff/Leontiades (1976), S. 14. Vgl. Link (1985), S. 52. Link (1985), S. 35. Vgl. Link (1985), S. 35. Vgl. Link (1985), S. 35 und S. 81. Vgl. Link (1985), S. 52; vgl. auch Gälweiler (1979), S. 253 und (2005), S. 266. Vgl. Aaker (2005), S. 4 ff. und S. 125 ff. Vgl. Bea/Haas (2004), S. 140 ff.

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Geschäfte Strategische Geschäfte Unterschiede Form der Segmentierung Aussensegmentierung

Organisatorische Geschäfte Innensegmentierung

Umsetzungsgrad

Gedankliche Abgrenzung

Grundlage

Markt- respektive Umsystemanalyse

Real-organisatorische Abgrenzung Definition der strategischen Geschäfte

Tabelle 3.3: Hauptunterschiede zwischen strategischen und organisatorischen Geschäften (Quelle: In Anlehnung an Link (1985), S. 52)

sen,382 Day,383 Elbling/Kreuzer,384 Kaufmann/Schmidt,385 Keuper,386 Pain/Naumes,387 Thommen/Achleitner,388 Ulrich/Fluri,389 Welge/Al-Laham.390 Nachfolgend werden exemplarisch zwei Definitionen aufgeführt: ƒ „[Man] kann .. unter [einem strategischen Geschäft] eine Segmentierung der Umwelt … verstehen, auf die sich eine Unternehmensstrategie ausrichtet (Aussenorientierung). Demgegenüber handelt es sich bei den [organisatorischen Geschäften] um eine organisatorische Abgrenzung von Teilbereichen innerhalb des Unternehmens (Innenorientierung).“391 ƒ „Den [strategischen Geschäften] werden mit den [organisatorischen Geschäften] … im Bereich der Innensegmentierung des Unternehmens entsprechende Organisationseinheiten gegenübergestellt.“392 Ausserdem gilt in dieser Gruppe die Ansicht, dass jede Änderung auf strategischer Ebene eine Veränderung auf real-organisatorischer Ebene hervorruft. Eine Umgestaltung auf strategischer Ebene kann demnach eine Reorganisation verursachen. 382 383 384 385 386 387 388 389 390

391 392

Vgl. Camphausen (2003), S. 118 ff. Vgl. Day (1990), S. 21 ff. Vgl. Elbling/Kreuzer (1994), S. 97 f. Vgl. Kaufmann/Schmidt (2004), S. 296 ff. Vgl. Keuper (2001), S. 261. Vgl. Pain/Naumes (1978), S. 5 f. und S. 64 ff. Vgl. Thommen/Achleitner (2006), S. 942. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 125 ff. Vgl. Welge/Al-Laham (1992), S. 183 ff. und (2003), S. 331 ff.; vgl. auch Chakravarthy/Lorange (1991), S. 1 ff.; Kilger (1986), S. 120 ff.; Koch (1999), S. 117 ff.; Küspert (1991), S. 425; Palupski (2002), S. 296. Thommen/Achleitner (2006), S. 942. Vahs (2005), S. 194.

74

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

Schliesslich unterstützen die Anhänger von Link oftmals auch die Auffassung, dass die strategischen Geschäfte eine rein gedankliche Abgrenzung darstellen.393 Konkrete Organisationskonzepte, die gewährleisten sollen, dass die strategische Planung in den operativen Einheiten umgesetzt wird, legen z. B. Agthe394 oder Albach395 vor.

3.3.3.3 Organisatorische Geschäfte als Sekundärorganisation Der Ansatz der so genannten Sekundärorganisation respektive der dualen Organisation ist als eine weitere Richtung der dritten Auffassung zu nennen. Hier wird davon ausgegangen, dass die reelle organisatorische Struktur von einer Sekundärorganisation überlagert wird, die sich an den strategischen Geschäften orientiert. Daraus resultieren auf organisatorischer Ebene eine organisatorisch-operative Organisation und eine strategisch-organisatorische Organisation, daher wird auch der Begriff „duale Organisation“ gebraucht. Vertreter dieses Ansatzes sind z. B. Agthe,396 Bornemann,397 Dunst,398 Günther,399 Henzler,400 Homburg,401 Kötzle,402 Kotler/Keller/Bliemel,403 Lettau,404 Munari/Naumann,405 Neubauer,406 Pfohl,407 Sandler,408 Seiler,409 Winand410 und Wi393

394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405 406 407 408 409 410

Die Autorin distanziert sich von dieser Meinung. Sie vertritt in dieser Angelegenheit die Ansicht von Homburg (1991), S. 37: „Gelegentlich wird [das strategische Geschäft] auch als ‚gedankliche Konstruktion’ bezeichnet. Ein solches Verständnis erscheint uns allerdings nicht angebracht, weil es nicht mit allen Merkmalen von [strategischen Geschäften] in Einklang zu bringen ist.“ Vgl. Agthe (1972), S. 68 ff. Vgl. Albach (1978), S. 712 f. Vgl. Agthe (1972), S. 69 f. und S. 86 f. Vgl. Bornemann (1983), S. 45 f. Vgl. Dunst (1983), S. 56 ff. und S. 148 ff. Vgl. Günther (1991), S. 158 f. Vgl. Henzler (1978), S. 912 ff. und (1988), S. 1289 f. Vgl. Homburg (1991), S. 36 f. Vgl. Kötzle (1993), S. 37. Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 94 ff. Vgl. Lettau (2001), S. 28 f. Vgl. Munari/Naumann (1984), S. 381 f. Vgl. Neubauer (1999), S. 479. Vgl. Pfohl (1981), S. 224 f. Vgl. Sandler (1989), Sp. 1891 f. Vgl. Seiler (2000), S. 280. Vgl. Winand (1982), S. 154 f.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

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nand/Musshoff411. Auf strategischer Ebene definieren diese Autoren Geschäfte marktorientiert – ähnlich wie Link – oder wie Autoren der ersten Auffassung. In der englischsprachigen Literatur ist auffallend, wie häufig bei der Behandlung der Problematik der Geschäfte das Beispiel von General Electric412 aufgegriffen wird. General Electric war eines der ersten Unternehmen, das eine an strategischen Geschäften orientierte Organisation einführte. General Electric ist dabei dem Ansatz der Sekundärorganisation gefolgt: ƒ Bei General Electric „wurde eine Art ,Sekundärorganisation’ geschaffen, die in die bestehende ,Primärstruktur’ mit den operativen Einheiten integriert wurde.“413 ƒ „An implementation approach that proved successful at General Electrics was to retain the existing hierarchical organizational structure for management control purposes. Superimposed on this structure was a strategic planning process to accomplish more effective business planning throughout the corporation. This dual approach was meant to preserve the organization and management control system which had served well. At the same time, it provided the framework for strategic planning to be done at that point in the organization structure where all factors relating to a particular business could be brought together under one manager.”414 ƒ „Unseres Wissens war General Electric das erste Unternehmen, das sich dieses dualen – operationellen und strategischen – Ansatzes zur Strukturierung einer Organisation bediente.“415 ƒ „A strategic business unit can be a business department, a business division, or a business group; that is, it can be positioned at any point in the hierarchical structure. A strategic business unit can be organized in a variety of ways.”416 411 412

413 414 415 416

Vgl. Winand/Musshoff (1989), Sp. 588 f. Vgl. z. B. Abell/Hammond (1979), S. 8; Barnett/Wilsted (1988), S. 13 f.; Channon/Jalland (1979), S. 56; Galbraith/Nathanson (1978), S. 132 f.; Grant (1994), S. 338 ff.; Grant/Nippa (2006), S. 600; Hall (1978), S. 17 ff.; Hamermesh (1986), S. 98; Hitt/Ireland/Hoskisson (2005), S. 355 f.; Judson (1995), S. 18; Kerin/Mahajan/Varadarajan (1990), S. 11; Leontiades (1982), S. 2 ff.; Lorange (1979), S. 107 ff. und (1980), S. 70; Lorange/Scott Morton/Ghoshal (1986), S. 84 ff. und S. 241 f.; Rowe/Mason/Dickel (1985), S. 90 ff.; Salveson (1974), S. 20 f.; Springer (1973), S. 1177; Thompson/Strickland (1996), S. 260 ff.; Wright/Kroll/Parnell (1996), S. 126; Yavitz/Newman (1982), S. 19 f. Dunst (1983), S. 148. Forsyth (1973), S. 98; vgl. auch Business Week (1972), S. 56. Hax/Majluf (1991), S. 58. Forsyth (1973), S. 98 f.; vgl. auch Business Week (1972), S. 56.

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Kapitel 3: Strategische Geschäfte

ƒ „Strategic Business Units (SBUs) .. may be at the Group, Division, or Department level.”417 Das Konzept der dualen Organisation unterstützen in der englischsprachigen Literatur z. B. Abell/Hammond,418 Ansoff,419 Barnett/Wilsted,420 Donnelly/ Gibson/Ivancevich,421 Forsyth,422 Galbraith/Nathanson,423 Grant,424 Grant/ Nippa,425 Hall,426 Hamermesh,427 Hitt/Ireland/Hoskisson,428 Johnson/Scholes/ Whittington,429 Judson,430 Kerin/Mahajan/Varadarajan,431 Leontiades,432 Lorange,433 McNamee,434 Salveson,435 Springer,436 Thompson/Strickland,437 Wright/Kroll/Parnell438 und Yavitz/Newman,439 wobei für die strategische und die organisatorische Ebene teilweise der gleiche Begriff eingesetzt wird.440 In der Literatur sind aber auch vehemente Gegner des Konzepts der Sekundärorganisation respektive der dualen Organisation auszumachen. Hax/Majluf441 äussern sich wie folgt dazu: „Wenn wir das Dilemma zwischen Strategie und Struktur auf diese Weise [mit einer Sekundärorganisation] lösen, geben wir de facto zu, dass zwei Organisationstypen innerhalb des Unternehmens koexistieren können. Die formale Organisationsstruktur, konzipiert, um die 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438 439 440 441

Springer (1973), S. 1177; vgl. auch Wright/Kroll/Parnell (1996), S. 200. Vgl. Abell/Hammond (1979), S. 6 ff. und S. 389 ff. Vgl. Ansoff (1988), S. 200 ff. Vgl. Barnett/Wilsted (1988), S. 13 f. Vgl. Donnelly/Gibson/Ivancevich, (1998), S. 174 f. Vgl. Forsyth (1973), S. 98 ff. Vgl. Galbraith/Nathanson (1978), S. 132 f. Vgl. Grant (1994), S. 338 ff. Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 44 f. und S. 600. Vgl. Hall (1978), S. 17 ff. Vgl. Hamermesh (1986), S. 85 ff. Vgl. Hitt/Ireland/Hoskisson, (2005), S. 354 ff. Vgl. Johnson/Scholes/Whittington (2006), S. 11 f. Vgl. Judson (1995), S. 17 ff. Vgl. Kerin/Mahajan/Varadarajan (1990), S. 11 ff. Vgl. Leontiades (1982), S. 2 ff. Vgl. Lorange (1979), S. 107 ff. und (1980), S. 70. Vgl. McNamee (1985), S. 14 ff. Vgl. Salveson (1974), S. 21. Vgl. Springer (1973), S. 1177 ff. Vgl. Thompson/Strickland (1996), S. 260 ff. und (2004), S. 330 ff. und C-665. Vgl. Wright/Kroll/Parnell (1996), S. 126 und S. 199 ff. Vgl. Yavitz/Newman (1982), S. 19 f. Häufig wird auf beiden Ebenen von der „strategic business unit“ gesprochen. Vgl. Hax/Majluf (1991), S. 57.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

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anliegenden operationalen Aufgaben effizient zu erfüllen, erfordert eine klare Verantwortungs- und Autoritätshierarchie, die wenig oder keine Zweideutigkeit im Berichtswesen zulässt. Die Strategiestruktur hingegen hat entsprechend der gerade beschriebenen Hierarchie von strategischen Ebenen ihr eigenes Berichtsystem. Viele Manager übernehmen doppelte Rollen, operationale und strategische, und werden daher nach einem zweifachen Kontrollsystem bewertet und belohnt. Im Sprachgebrauch von Texas Instruments tragen diese Leute ‚zwei Hüte’.“442 Hax/Majluf sind der Meinung, dass durch eine doppelte Struktur ein Konflikt zwischen der reellen Organisation und der strategischen Organisation unvermeidbar sei.443 Hinsichtlich der organisatorischen Einbettung der Sekundärorganisation in die bereits existierende Primärorganisation gibt es in der Literatur unterschiedliche Vorschläge, auf die hier nicht näher eingegangen wird.444

3.3.4

Ansätze mit zwei Ebenen von strategischen und einer Ebene von organisatorischen Geschäften

Wie dem Titel dieses Unterkapitels zu entnehmen ist, kann die vierte Auffassung als eine Kombination der Ansätze zwei und drei angesehen werden. Die Unteransätze der vierten Auffassung unterscheiden sich nicht durch die Definition der strategischen Geschäfte, sondern durch das Verständnis der organisatorischen Geschäfte.

3.3.4.1 Organisatorische Geschäfte als Abbild der strategischen Geschäfte Hinterhuber ist wohl einer der prominentesten Vertreter der vierten Auffassung. Er geht davon aus, dass ein strategisches Geschäft aus mehreren Produkt-Markt-Kombinationen besteht.445 Folglich unterscheidet er auf strategischer Ebene zwei Aggregationsniveaus. Er hält fest, dass es sich „bei der Produkt-Markt-Kombination um die kleinste zu differenzierende Einheit handelt.“446 Somit ist unschwer zu erkennen, dass sich Hinterhuber gewissen Au442 443 444

445 446

Hax/Majluf (1991), S. 58. Vgl. Hax/Majluf (1991), S. 58. Vgl. z. B. Drexel (1983), S. 152 ff.; Günther (1991), S. 160; Henzler (1978), S. 917 ff.; Hinterhuber (2004), S. 65 f. Vgl. Hinterhuber (1977), S. 211. Kreilkamp (1987), S. 318.

78

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

toren der zweiten Auffassung anschliesst. Im Unterschied zu Letzteren berücksichtigt Hinterhuber zusätzlich die organisatorische Ebene. Hinterhuber setzte sich in den späten 70er Jahren als einer der ersten deutschsprachigen Forscher mit der Beziehung zwischen Strategie und Organisation auseinander. Mit dem Aufgreifen dieser Problematik eröffnete er eine rege Diskussion. Er zeigte auf, dass Wechsel auf strategischer Ebene Veränderungen der Organisation hervorrufen:447 „Der Strategie muss .. die Organisationsstruktur angepasst werden.“448 Er ist klar der Meinung, dass die strategischen Geschäfte in die bestehende Organisation einzugliedern sind und dass dadurch „keine zusätzliche Organisation“449, im Sinne einer dualen Organisation, gebildet wird.450 Als ein weiterer zentraler Vertreter der vierten Auffassung ist Gälweiler zu nennen, weil er in der Literatur sehr oft zitiert wird. Er sieht strategische Geschäfte als unternehmerische Aktivitätsbereiche, die Gegenstand grundlegender strategischer Entscheidungen sind.451 Er nimmt an, dass ein strategisches Geschäft in weitere kleinere Aktivitäten unterteilt werden kann und verwendet somit zwei strategische Ebenen.452 Gleich wie Hinterhuber betont auch Gälweiler, dass die Organisationsstruktur durch die Geschäftsbildung beeinflusst werden kann.453 Zahlreiche Autoren stützen ihre Konzepte von Geschäften implizit oder explizit auf Hinterhuber. Unter ihnen finden sich z. B. Baum/Coenenberg/ Günther,454 Bea/Dichtl/Schweitzer,455 Berndt/Altobelli/Sander,456 Botschen/ Stoss,457 Brixle,458 Bühner,459 Drexel,460 Eick,461 Gerl/Roventa,462 Gomez,463 447 448 449 450 451 452 453 454 455 456 457 458 459 460 461 462 463

Vgl. Henzler (1978), S. 911. Hinterhuber (1977), S. 210; vgl. auch Thom (1992), S. 18 f. Hinterhuber (1977), S. 213. Vgl. Hinterhuber (1977), S. 212 ff. Vgl. Gälweiler (1981), S. 396. Vgl. Gälweiler (1979), S. 259 f. Vgl. Gälweiler (1979), S. 252 und S. 259. Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 39 ff. Vgl. Bea/Dichtl/Schweitzer (2001), S. 95 ff. und S. 178. Vgl. Berndt/Altobelli/Sander (2005), S. 131. Vgl. Botschen/Stoss (1994), S. 25 ff., S. 57 ff. und S. 71 ff. Vgl. Brixle (1993), S. 13 ff. Vgl. Bühner (1999), S. 218 ff. Vgl. Drexel (1983), S. 186 ff. und (1987), S. 148 f. Vgl. Eick (1982), S. 141 ff. Vgl. Gerl/Roventa (1981), S. 845 ff. und S. 855 ff. Vgl. Gomez (1993), S. 61.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

79

Grasberger,464 Grochla,465 Kreilkamp,466 Lessing/Groeger,467 Lorange,468 Olfert/Steinbuch,469 Pekayvaz,470 Roventa,471 Schwaninger,472 Töpfer/Afheldt,473 Wieselhuber474 oder Zentes/Swoboda.475

3.3.4.2 Organisatorische Geschäfte als Sekundärorganisation Szyperski/Winand zählen ebenso zu den bekanntesten Vertretern des vierten Ansatzes. Sie definieren die strategischen Geschäfte nach einem „outside-inAnsatz“ und verstehen das strategische Geschäft somit als eine „systematische Bündelung von Chancen- und Gefahrenfeldern der Unternehmung zu relativ autarken (sog. strategischen) Segmenten“.476 Auf organisatorischer Ebene weicht ihre Auffassung jedoch eindeutig von Hinterhubers Sicht ab. Sie schlagen zwar die Bildung von organisatorischen Geschäften vor, gehen aber davon aus, dass „die bestehende operative Organisation .. durch eine sog. strategische Organisation überlagert [wird], ohne durch diese ersetzt zu werden. Die operativen Aufgaben der Unternehmung werden in dem Konzept der ‚dualen Organisation’ von den existenten Einheiten (Stellen) durchgeführt.“477 Amann,478 Becker,479 Gaitanides,480 Hammer,481 Köhler,482 Macharzina/

464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475 476

477 478 479 480

481 482

Vgl. Grasberger (1981), S. 22 ff., S. 46 ff. und S. 170 ff. Vgl. Grochla (1982), S. 147 ff. Vgl. Kreilkamp (1987), S. 316 ff. Vgl. Lessing/Groeger (1982), S. 38 ff. Vgl. Lorange (1993), S. 69 ff. Vgl. Olfert/Steinbuch (2003), S. 282 ff. Vgl. Pekayvaz (1985), S. 30 ff. Vgl. Roventa (1979), S. 125 ff. Vgl. Schwaninger (1989), S. 315 ff. Vgl. Töpfer/Afheldt (1987), S. 20 ff. und S. 45 ff. Vgl. Wieselhuber (1987), S. 59 ff. und S. 79 ff. Vgl. Zentes/Swoboda (1997), S. 277 und S. 301. Szyperski/Winand (1979), S. 196; vgl. auch Szyperski/Winand (1980), S. 83 f. und Winand (1982), S. 154 f. Szyperski/Winand (1979), S. 200. Vgl. Amann (1995), S. 86 ff. Vgl. Becker (2006), S. 419 ff. und S. 843 f. Vgl. Gaitanides (1999), S. 425 f.; vgl. auch Gaitanides (1980), S. 67 ff. und (1985), S. 115 ff. Vgl. Hammer (1995), S. 130 ff. Vgl. Köhler (1981), S. 272 ff. und S. 285 ff. sowie (1993), S. 29 ff. und S. 41 ff.

80

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

Wolf,483 Mauthe,484 Meier,485 Staehle486 und Vahs487 schliessen sich dem Gedanken der dualen Organisation an. Weitere Autoren führen ihre eigenen Definitionen an oder stützen ihre Definitionen auf unterschiedliche Autoren, erfüllen aber durch die Verwendung von zwei strategischen Begriffen und eines organisatorischen Terminus dennoch die Anforderungen, um der vierten Auffassung zugeordnet werden zu können. Es sind dies z. B. Baldegger,488 Haspeslagh,489 Hentze/Brose,490 Hofer/Schendel,491 Hopfenbeck,492 Huber,493 Hungenberg,494 Kreikebaum,495 Kutschker/ Schmid,496 Lombriser/Abplanalp,497 Müller-Stewens/Lechner,498 Schulz499 und Strüven.500

3.3.5

Die dieser Arbeit zu Grunde gelegte Begriffsauffassung

In Anbetracht des strategischen Fokus dieser Arbeit wird ein organisationales Verständnis des Geschäfts als weniger sinnvoll erachtet. Daher entfallen die Auffassungen der Kategorien drei und vier. Allerdings konnte durch den dritten und vierten Ansatz erkannt werden, dass die Bildung von strategischen Geschäften Auswirkungen auf die Organisation hat. Wie diese organisatorisch umgesetzt werden, ist nicht Bestandteil dieser Arbeit. Die Diskussion, ob eine duale Organisation eingesetzt werden sollte oder ob strategische Geschäfte eins zu eins in die Organisation zu übernehmen seien, steht demnach nicht im Vordergrund dieser Dissertation. 483 484 485 486 487 488 489 490 491 492 493 494 495 496 497 498 499 500

Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 347 ff. Vgl. Mauthe (1984), S. 182 ff. Vgl. Meier (1998), 118 f. Vgl. Staehle (1994), S. 619 und S. 727. Vgl. Vahs (2005), S. 194 ff. und S. 229 ff. Vgl. Baldegger (2007), S. 194 ff. Vgl. Haspeslagh (1982), S. 58 ff.; (1987), S. 321 ff. Vgl. Hentze/Brose (1985), S. 170 ff. Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 59 f. Vgl. Hopfenbeck (2002), S. 640 ff. Vgl. Huber (1984), S. 119 ff. Vgl. Hungenberg (2006), S. 75 ff. und S. 445 ff. Vgl. Kreikebaum (1997), S. 196 ff. Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 509 ff. und S. 835 ff. Vgl. Lombriser/Abplanalp (2005), S. 73 ff. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 159 ff. Vgl. Schulz (1988), S. 109 und S. 118 ff. Vgl. Strüven (1981), S. 4 ff.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

81

Die erste Auffassung wird als zu wenig treffend angesehen, weil nach ihr die Geschäfte nicht im Vordergrund der Diskussion stehen, sondern nur im Zusammenhang mit einer anderen Thematik aufgegriffen werden.501 Die weitere Konzentration auf die zweite Auffassung scheint aus den nachfolgenden Gründen besonders sinnvoll: ƒ Einzig durch die Betrachtung zweier strategischer Ebenen kann ein vertieftes Verständnis der strategischen Geschäftsbildung entstehen. ƒ Ein Denken auf zwei strategischen Ebenen erlaubt eine systematische Erfassung der strategischen Struktur. Innerhalb des zweiten Ansatzes entschied sich die Autorin für ein Verständnis nach Grünig/Kühn, weil die beiden Autoren davon ausgehen, dass Geschäfte erster Ordnung weder nach fixen Dimensionen noch nach einer vordefinierten Anzahl von Dimensionen gebildet werden. Diese beiden Tatsachen gewährleisten den Firmen einen grösseren Handlungsspielraum, indem ihnen ermöglicht wird, ihre Geschäfte unternehmensspezifisch zu gestalten. Folglich wird ab jetzt für Geschäfte erster Ordnung der Begriff Geschäftsbereich verwendet und für Geschäfte zweiter Ordnung der Begriff Geschäftsfeld. Diesem Entscheid zufolge werden bei den Bedingungskatalogen (im Unterkapitel 3.4) und den Vorgehensweisen (im Unterkapitel 3.5) nur noch Vertreter der zweiten Begriffsauffassung (Ansätze mit zwei Ebenen von strategischen Geschäften) eingeschlossen.

3.4

Bedingungskataloge als zweite Aussagenkategorie

In der Literatur konnten 26 Bedingungskataloge identifiziert werden, die nur selten sowohl Bedingungen für Geschäftsbereiche als auch für Geschäftsfelder umfassen. Nur gerade in neun Publikationen werden Bedingungskataloge für beide Geschäftsarten aufgestellt. Die Bedingungskataloge der verschiedenen Autoren weisen überdies einen hohen Übereinstimmungsgrad auf.502 Allerdings sind sie unterschiedlich lang: Während z. B. Müller503 lediglich zwei Kriterien für Geschäftsfelder aufführt, listet Borrmann504 sechs Kriterien auf.

501 502 503 504

Vgl. 3.3.1. Vgl. Florin (1988), S. 47. Vgl. Müller (1982), S. 554. Vgl. Borrmann (1987), S. 213.

X

Ressourcenabhängigkeit und/oder Marktabhängigkeit

X

X

X

X

Tabelle 3.4: Bedingungskataloge für Geschäftsbereiche (Quelle: Eigene Darstellung) X

X

X

X

X

Grünig/ Kiesel Kühn (2001), (2009), S. 19 S. 157

X

X

Esser et al. (1984), S. 90 ff.

Eigene Marktleistung

X

Borrmann (1987), S. 207 f.

X

Bamberger/ Wrona (2004), S. 112 ff.

X

X

Lombriser/Abplanalp/ Wernigk (2007), S. 50 ff.

X

von Werner (2001), S. 118

X

X

Wilde (1989), S. 27 ff.

3.4.1

Strategische Relevanz

Kriterien

Autoren Aeberhard (1996), S. 57

82 Kapitel 3: Strategische Geschäfte

Bedingungskataloge für Geschäftsbereiche

Tabelle 3.4 illustriert die neun Bedingungskataloge für Geschäftsbereiche.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

83

Wie die Tabelle zeigt, sind die Bedingungskataloge zu den Geschäftsbereichen sehr spärlich. Oftmals definieren die Autoren die strategischen Geschäftsbereiche gar nicht oder halten nur fest, dass strategische Geschäftsfelder meist aus mehreren Geschäftsbereichen bestehen.505 Insgesamt werden nur die folgenden vier Kriterien als mögliche Bedingungen für Geschäftsbereiche genannt: ƒ Strategische Relevanz der Geschäftsbereiche, ƒ Geschäftsbereiche verfügen über eine eigene Marktleistung, ƒ Geschäftsbereiche sind auf der Ebene der Ressourcen voneinander abhängig und/oder ƒ Geschäftsbereiche sind auf der Ebene des Marktes voneinander abhängig. Die strategische Relevanz der Geschäftsbereiche wird lediglich von Grünig/Kühn als Kriterium aufgeführt. Sie raten, ein Relevanzmass für strategische Geschäftsbereiche festzulegen. Unter einem Relevanzmass wird meist ein Prozentsatz des Unternehmensumsatzes verstanden. Ein besseres Releanzmass als der Umsatz wäre ein Prozentsatz des Deckungsbeitrages. Diese Grösse ist aber oft nicht verfügbar. Die Höhe des Prozentsatzes liegt nach Ansicht von Grünig/Kühn im subjektiven Ermessen eines jeden Planers. Aus praktischer Erfahrung raten die beiden Autoren, das Relevanzmass bei 5 Prozent festzulegen. Wichtig ist, dass sich dieser Prozentsatz nicht nur auf heutige Daten beziehen sollte, sondern dass strategische Geschäftsbereiche auch auf Grund ihres zukünftigen Potentials als relevant gelten können. Da gemäss Grünig/Kühn zukunftsbezogene Schätzwerte von Unsicherheit geprägt sind, sollten die 5 Prozent nicht als starr, sondern eher als ein grober Richtwert verstanden werden.506 Das zweite Kriterium ist die eigene Marktleistung. Dieses Kriterium wird von Aeberhard,507 Borrmann,508 Grünig/Kühn509 und von Werner510 aufgeführt. Grünig/Kühn verstehen unter einer Marktleistung nicht nur das materielle und immaterielle Angebot, sondern schliessen Zusatzleistungen, Preiskonditionen und alle übrigen Massnahmen des Marketing-Mix, die das Angebot gestalten, mit ein. Bei Konsumgütern ist es oftmals so, dass sie sich nicht in der Kernleistung unterscheiden, sondern dass vielmehr die Gestaltung des 505

506 507 508 509 510

Vgl. z. B. Kreilkamp (1987), S. 318; Lange (1981), S. 86; Meffert/Wehrle (1983), S. 50; Michel (1995), S. 76; Mössner (1982), S. 24. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 164. Vgl. Aeberhard (1996), S. 57. Vgl. Borrmann (1987), S. 207 f. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 157. Vgl. von Werner (2001), S. 118.

84

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

Preises, die Ausstattung oder die Werbung verschieden sind. Ein klassisches Beispiel dafür sind die Marken Seat, Skoda und VW, die alle im VWKonzern hergestellt werden und sich eher durch Massnahmen des MarketingMix als durch die Kernleistung differenzieren.511 Aeberhard hält fest, dass strategische Geschäftsbereiche auf dem Markt relativ selbstständig auftreten und meistens über einen eigenen Marketing-Mix verfügen. Mindestens sollten jedoch bei einem Geschäftsbereich einige zentrale Marketinginstrumente, wie z. B. der Markenname, spezifisch ausgestaltet sein.512 Borrmann ist gleicher Meinung wie Grünig/Kühn, bei von Werner dagegen wird das Kriterium zwar genannt, aber er geht nicht weiter darauf ein.513 Die Abhängigkeit auf der Ebene der Ressourcen und/oder der Märkte stellen weitere Kriterien dar. Wie die Formulierung zeigt, reicht es, wenn eines der beiden Kriterien erfüllt ist, um ein Geschäft als strategischen Geschäftsbereich einordnen zu können. Eine eingeschränkte Autonomie auf der Ebene der Ressourcen ist vorhanden,514„wenn zwei Geschäftsbereiche die gleichen Ressourcen nutzen und deshalb entweder in ihrer Kostenstruktur oder in ihrer ... Leistungsqualität (z. B. wenn sich nur beide gemeinsam gewisse hochqualifizierte Spezialisten leisten können) voneinander abhängen.“515 Liegt ressourcenmässige Abhängigkeit zwischen Geschäften vor, ist eine Koordination unumgänglich.516 Eine Marktabhängigkeit zwischen Geschäften ist dann vorhanden, „wenn zwei [oder mehr Geschäfte] .. im gleichen Markt tätig sind und durch unabgestimmtes Wettbewerbsverhalten einander schaden und sich im schlimmsten Fall gegenseitig absatzmässig ‚kannibalisieren’.“517 Dies kann z. B. vorkommen, wenn zwei Marken im gleichen Markt abgesetzt werden.518 Bamberger/Wrona weisen bloss darauf hin, dass zwischen Geschäftsbereichen enge Beziehungen bestehen, führen aber nicht weiter aus, um welche Art von Beziehungen es sich dabei handelt.519 Auch Esser et al.,520 Kiesel,521 Lombri-

511 512 513 514 515 516 517 518 519 520 521

Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 151; vgl. auch Grünig (1994), S. 324 f. Vgl. Aeberhard (1996), S. 57. Vgl. Borrmann (1987), S. 207; von Werner (2001), S. 118. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 154; vgl. auch Aeberhard (1996), S. 57. Grünig/Kühn (2009), S. 156 [Im Original mit Aufzählungszeichen]. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 157. Grünig/Kühn (2009), S. 156 [Im Original mit Aufzählungszeichen]. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 154. Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S. 116 f. Vgl. Esser et al. (1984), S. 90 ff. Vgl. Kiesel (2001), S. 19.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

85

ser/Abplanalp/Wernigk522 und Wilde523 gehen von einer Abhängigkeit zwischen Geschäftsbereichen auf der Ebene des Marktes oder der Ressourcen aus, machen aber dazu ebenfalls keine detaillierten Ausführungen.

3.4.2

Bedingungskataloge für Geschäftsfelder

Tabelle 3.5 gibt eine Übersicht über die unterschiedlichen Bedingungskataloge für Geschäftsfelder. Insgesamt wurden 26 Bedingungskataloge für Geschäftsfelder gefunden, in denen die folgenden zehn Kriterien vorgeschlagen werden: ƒ Geschäftsfelder sind strategisch relevant. ƒ Geschäftsfelder verfügen über eine eigene Marktleistung. ƒ Geschäftsfelder stellen einen weitgehend isolierten Ausschnitt des Unternehmens dar. ƒ Geschäftsfelder sind auf der Ebene des Marktes unabhängig voneinander. ƒ Geschäftsfelder sind auf der Ebene der Ressourcen unabhängig voneinander. ƒ Geschäftsfelder sind selbstständig plan- und führbar. ƒ Geschäftsfelder verfügen über eine klar identifizierbare Konkurrenz. ƒ Geschäftsfelder können Wettbewerbsvorteile erzielen. ƒ Die Abgrenzung der Geschäftsfelder ist stabil. ƒ Die Abgrenzung der Geschäftsfelder ist flexibel. Die beiden erstgenannten Kriterien sind schon bei der Geschäftsbereichsbildung aufgetaucht: Es handelt sich um die wesentliche Erfolgsbedeutung und um die eigene Marktleistung. Da jedes strategische Geschäftsfeld auch ein Geschäftsbereich ist oder aus mehreren Geschäftsbereichen besteht, liegt es auf der Hand, dass Geschäftsfelder diese beiden Kriterien ohnehin erfüllen sollten. Dies gilt für alle Quellen der Autoren, welche diese Anforderungen bei den Geschäftsbereichen bereits gestellt haben. Die strategische Relevanz, die manchmal auch als Erfolgsbedeutung umschrieben wird, nennen Grünig/Kühn,524 Lombriser/Abplanalp/Wernigk,525

522 523 524 525

Vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 50 ff. Vgl. Wilde (1989), S. 28 ff. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 157. Vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 54.

Tabelle 3.5: Bedingungskataloge für Geschäftsfelder (Quelle: Eigene Darstellung) X

Erreichbarkeit von Wettbewerbsvorteilen

Flexible Abgrenzung

Stabilität der Abgrenzung

X

X

Klar identifizierbare Konkurrenz

X

X X

X

X

X

Selbstständig planbar und führbar

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Relative Unabhängigkeit der Ressourcen

X

X

X

X

Relative Unabhängigkeit der Märkte

X

X

X

Grünig/ Kühn (2009), S. 157

X

X

Grebenc Grünig (1986), (1994), S. 32 f. S. 324

Möglichst isolierter Ausschnitt X

Florin (1988), S. 47 f.

X

X

Esser et al. (1984), S. 85

X

X

Borrmann (1987), S. 213

Eigene Marktleistung X

Bamberger/ Wrona (2004), S. 116 f.

X

Ansoff/ Kirsch/ Roventa (1981), S. 965

Strategische Relevanz

Kriterien

Autoren Aeberhard (1996), S. 55 ff.

86 Kapitel 3: Strategische Geschäfte

Tabelle 3.5: Bedingungskataloge für Geschäftsfelder (Fortsetzung) X X X

Selbstständig planbar und führbar

Klar identifizierbare Konkurrenz

Erreichbarkeit von Wettbewerbsvorteilen

Flexible Abgrenzung

Stabilität der Abgrenzung

X

Relative Unabhängigkeit der Ressourcen

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Relative Unabhängigkeit der Märkte

X

X

Möglichst isolierter Ausschnitt X

X

X

X

Lombriser/Aplanalp/ Wernigk (2007), S. 51

Eigene Marktleistung X

Lange (1981), S. 86 ff.

X X

KreilKuhn kamp (1990), (1987), S. 82 S. 317 ff.

Strategische Relevanz

Kriterien

Autoren Kiesel (2001), S. 17 f.

X

X

Meffert/ Wehrle (1983), S. 53

X

X

Michel (1995), S. 76

X

X

X X

Mössner Müller (1982), (1982), S. 24 S. 554

Kapitel 3: Strategische Geschäfte 87

X

Relative Unabhängigkeit der Märkte

Tabelle 3.5: Bedingungskataloge für Geschäftsfelder (Fortsetzung)

Flexible Abgrenzung

Stabilität der Abgrenzung

Erreichbarkeit von Wettbewerbsvorteilen X

X

X

Selbstständig planbar und führbar

Klar identifizierbare Konkurrenz

X

X

Relative Unabhängigkeit der Ressourcen

X

X

Möglichst isolierter Ausschnitt X

X

X

Eigene Marktleistung

Scholz (1987), S. 172 f.

X

X

Scheel, (1981), S. 62

Strategische Relevanz

Kriterien

Autoren Röhrle (1989), S. 64

X

X

X

X

Servatius (1985) S. 164 f.

X

X

X

X

X

X

von Werner (2001), S. 117 f.

X

X

X

X

X

Voss (1989), S. 147 f.

X

X

X

X

X

X

Weber (1986), S. 161 f.

X

X

X

X

X

Wilde (1989), S. 27 f.

88 Kapitel 3: Strategische Geschäfte

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

89

Scholz526 und Servatius527 als Kriterium. Scholz528 weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass sich die Komplexität der strategischen Planung bei der Bildung einer beschränkten Zahl von Geschäftsfeldern reduziert. Die eigene Marktleistung wird bei der Geschäftsfeldbildung so verstanden, dass ein strategisches Geschäftsfeld ein klar definiertes Abnehmerbedürfnis stillt.529 Die eigene Marktleistung schliesst den externen Markt als weiteres Kriterium ein, denn eine Marktleistung ist nur dann erbringbar, wenn ein externer Markt dafür existiert.530 Es genügt nicht, dass die Leistung nur konzernoder unternehmensintern abgenommen wird.531 Das dritte Kriterium beinhaltet, dass strategische Geschäftsfelder einen möglichst isolierten Ausschnitt des Unternehmens darstellen sollten. Geschäftsfelder sind demnach so genannte „Unternehmen im Unternehmen“532, die über eigene Ziele, Gefahren und Chancen, Stärken und Schwächen, Ertragsaussichten, Entwicklungsmöglichkeiten sowie Turbulenzgrade verfügen.533 Sie können somit relativ unabhängig voneinander agieren.534 Geschäftsfelder sind in sich homogen,535 aber zwischen Geschäftsfeldern besteht Heterogenität.536 Eng verbunden mit dem dritten Kriterium sind die Kriterien Unabhängigkeit auf der Ebene der Märkte und der Ressourcen. Ein Geschäftsfeld stellt nämlich nur dann einen isolierten Ausschnitt dar und ist selbstständig planund führbar, wenn es unabhängig ist. Oftmals werden Markt- und Ressourcenunabhängigkeit als zentrale Voraussetzungen für die Unabhängigkeit eines Geschäftsfeldes genannt,537 wie das folgende Zitat von Scholz stellvertretend beweist: „Unabhängigkeit gilt nicht nur extern für den Marktbezug, sondern auch intern für die Leistungsbeziehungen zwischen den strategischen 526 527 528 529

530 531 532 533

534 535 536 537

Vgl. Scholz (1987), S. 172 f. Vgl. Servatius (1985), S. 165. Vgl. Scholz (1987), S. 172 f. Vgl. Borrmann (1987), S. 213; Grünig (1994), S. 324; Kreilkamp (1987), S. 319; Röhrle (1989), S. 64; Voss (1989), S. 147. Vgl. Kreilkamp (1987), S. 319; Grünig (1994), S. 324. Vgl. Grünig (1994), S. 324; Borrmann (1987), S. 213. Grünig/Kühn (2009), S. 158. Vgl. Ansoff/Kirsch/Roventa (1981), S. 965; Borrmann (1987), S. 213; Kiesel (2001), S. 17; Kreilkamp (1987), S. 317; Meffert/Wehrle (1983), S. 53. Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S. 117. Vgl. Röhrle (1989), S. 64. Vgl. Kreilkamp (1987), S. 322. Vgl. z. B. Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 51; von Werner (2001), S. 118; Weber (1986), S. 161; Wilde (1989), S. 28.

90

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

[Geschäftsfeldern].“538 Grünig/Kühn539 sowie Borrmann540 weisen zu Recht darauf hin, dass in der Praxis auf der Ebene der Ressourcen nur selten eine totale Unabhängigkeit zwischen den Geschäftsfeldern vorhanden ist. Es wird deshalb geraten, „das Kriterium der Ressourcenunabhängigkeit nicht [zu] überstrapazieren und auch dann von Geschäftsfeldern [zu] reden, wenn diese zumindest über jene Ressourcen selbstständig verfügen, die wettbewerbsrelevant sind.“541 Kreilkamp und Wilde schliessen sich dieser Meinung an, indem sie von einer allzu strengen Anwendung des Kriteriums der Ressourcenabhängigkeit abraten.542 Mit dem dritten und vierten Kriterium ist auch das fünfte Kriterium verbunden, das besagt, dass Geschäftsfelder selbstständig planbar und führbar sein sollten. Das fünfte Kriterium führen fast alle Autoren auf.543 Selbstständig plan- und führbar heisst, dass für jedes strategische Geschäftsfeld eine eigenständige Strategie ausgearbeitet und realisiert werden kann.544 Somit können strategische Entscheidungen für jedes Geschäftsfeld relativ unabhängig von anderen Geschäftsfeldern getroffen werden.545 Daher ist der Koordinationsaufwand zwischen den Geschäftsfeldern minimal.546 Manche Autoren nehmen an, dass strategische Geschäftsfelder klar identifizierbare Konkurrenten haben.547 Dieses Kriterium hängt eng mit dem nächsten Kriterium der Erreichbarkeit von Wettbewerbsvorteilen zusammen. Wettbewerbsvorteile lassen sich immer nur relativ zur Konkurrenz aufbauen, so dass die Beurteilung der Erreichbarkeit solcher Vorteile eine implizite Identifikation der Konkurrenten voraussetzt.548 Borrmann549 hält in diesem Zusammenhang fest, dass bei der Identifikation von Konkurrenten respektive der Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen stets Vorsicht geboten 538 539 540 541 542

543 544

545 546 547

548 549

Scholz (1987), S. 172 [Im Original intern und extern in Klammern]. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 156. Vgl. Borrmann (1987), S. 213 f. Grünig/Kühn (2009), S. 156. Vgl. Borrmann (1987), S. 213; Kreilkamp (1987), S. 326; Wilde (1989), S. 30; vgl. auch Esser et al. (1984), S. 85. Vgl. Tabelle 3.5. Vgl. z. B. Bamberger/Wrona (2004), S. 117; Esser et al. (1984), S. 85; Kreilkamp (1987), S. 317; Scholz (1987), S. 172; Wilde (1989), S. 28. Vgl. z. B. Kiesel (2001), S. 17; Kuhn (1990), S. 82; Voss (1989), S. 148. Vgl. Kreilkamp (1987), S. 322; vgl. auch Grünig (1994), S. 324. Vgl. z. B. Borrmann (1987), S. 213; Florin (1988), S. 48; Kuhn (1990), S. 82; Röhrle (1989), S. 64. Vgl. Grünig (1994), S. 324 f.; Kreilkamp (1987), S. 323. Vgl. Borrmann (1987), S. 215 f.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

91

ist, weil oftmals das gleiche Kundenbedürfnis mit unterschiedlichen Lösungen befriedigt werden kann. Somit hat eine zu enge Ermittlung der Konkurrenten womöglich fatale Folgen für ein Unternehmen. Neben diesen acht Hauptkriterien, die in der Literatur relativ häufig vorkommen, gibt es noch weitere Kriterien, die nur von vereinzelten Autoren genannt werden. Kreilkamp,550 Grünig551 und von Werner552 führen das Kriterium der Stabilität der Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder auf. Da die im Rahmen der strategischen Planung festgelegten Ziele, Massnahmen und Mittel im Wesentlichen auf der Geschäftsbildung aufbauen, sollten strategische Geschäfte stabil sein. Es könnte vermutet werden, dass dieses Kriterium als logische Folge auch für Geschäftsbereiche gelten sollte, dort wird es von den Autoren jedoch nicht genannt. Im Gegensatz dazu fordert Scholz,553 dass strategische Geschäftsfelder flexibel gebildet werden müssen, um bei Anpassungen im Markt schnell reagieren zu können.

3.4.3

Die dieser Arbeit zu Grunde gelegten Bedingungskataloge

Alle vier Kriterien, die als Bedingung für Geschäftsbereiche in der Literatur vorgeschlagen werden, sind relevant. Demnach ist in der vorliegenden Dissertation ein Geschäft dann als Geschäftsbereich zu interpretieren, wenn es: ƒ eine strategische Relevanz hat, das heisst zirka 5 Prozent des Umsatzes ausmacht, ƒ über eine eigene Marktleistung verfügt, ƒ auf der Ebene der Ressourcen und/oder ƒ auf der Ebene des Marktes mit anderen Geschäftsbereichen verbunden ist. Hinsichtlich der Bedingungen für Geschäftsfelder werden hier fünf Kriterien zu Grunde gelegt. Ein strategisches Geschäftsfeld zeichnet sich dadurch aus, dass es: ƒ eine strategische Relevanz hat, ƒ über eine eigene Marktleistung verfügt, ƒ auf der Ebene der Märkte unabhängig ist, 550 551 552 553

Vgl. Kreilkamp (1987), S. 319 ff. Vgl. Grünig (1994), S. 325. Vgl. von Werner (2001), S. 118. Vgl. Scholz (1987), S. 173.

92

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

ƒ auf der Ebene der Ressourcen unabhängig ist und ƒ selbstständig planbar ist. Das Kriterium der selbstständigen Plan- und Führbarkeit wird auf die selbstständige Planbarkeit reduziert, weil die selbstständige Führbarkeit eine organisatorische Umsetzung der Geschäftsfelder bedingt. Die organisatorische Umsetzung der strategischen Geschäfte eines Unternehmens ist jedoch nicht Gegenstand der vorliegenden Untersuchung. Erfüllt ein strategisches Geschäftsfeld die Kriterien der selbstständigen Planbarkeit sowie der Unabhängigkeit auf der Ebene der Märkte und der Ressourcen, so stellt es automatisch einen isolierten Ausschnitt im Unternehmen dar. Daher wird das Kriterium eines möglichst isolierten Ausschnittes nicht separat aufgeführt. Das Kriterium der klar identifizierbaren Konkurrenz wird nicht zur Definition von Geschäftsfeldern beigezogen. Vielmehr wird der Ansicht Borrmanns554 gefolgt, dass sich gleiche Kundenbedürfnisse mit unterschiedlichen Lösungen befriedigen liessen und dieses Kriterium somit zu einer zu engen Definition der Konkurrenten verleiten könnte. Geschäftsfelder sind gemäss der oben genannten Definition auf den Ebenen des Marktes und der Ressourcen unabhängig. Daraus lässt sich folgern, dass jedes Geschäftsfeld unabhängig von den anderen Geschäften Wettbewerbsvorteile aufbauen kann. Das Kriterium der Erzielbarkeit von Wettbewerbsvorteilen fliesst somit implizit ein, wird aber nicht explizit als Kriterium aufgeführt. Schliesslich wird den Kriterien Stabilität respektive Flexibilität der Abgrenzung keine Beachtung geschenkt, da in der vorliegenden Arbeit lediglich der Ist-Zustand der Geschäftsbildung der jeweiligen Unternehmen erfasst wird und somit nicht beurteilt werden kann, ob Geschäfte im Zeitablauf stabil oder flexibel gebildet wurden. Die Reduktion auf fünf Kriterien soll zudem die Gefahr einer Überschneidung der Kriterien mindern.

3.5

Vorgehensweisen als dritte Aussagenkategorie

Insgesamt konnten 13 Vorgehensweisen von Autoren, welche der zweiten Begriffsauffassung folgen, identifiziert werden. 554

Vgl. Borrmann (1987), S. 215 f.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

93

Einige Verfahrensvorschläge werden nicht näher betrachtet, da diese Vorgehensweisen für die Bildung von Geschäften bei mittleren Unternehmen zu komplex erscheinen. So stellen z. B. Esser et al., Lange und Wilde in ihren Vorgehensweisen zu viele Kriterien und/oder Bedingungen auf, welche bei der Geschäftsbildung zu prüfen sind.555 Dies verleiht diesen Vorgehensweisen einen schwerfälligen Charakter. Daher werden sie als zu kompliziert, zu zeitintensiv und zu aufwändig für die Geschäftsbildung bei mittleren Unternehmen eingestuft. Auch das Verfahren von Borrmann, das sieben Schritte umfasst, beansprucht für die Geschäftsbildung bei mittleren Unternehmen zu viel Zeit und personelle Ressourcen, da Borrmann rät, pro Schritt jeweils eine Analyse durchzuführen.556 Eine zweite Gruppe von Autoren unterbreitet Verfahren, die auf einem sehr oberflächlichen Niveau bleiben, da oftmals nur Dimensionen der Geschäftsbildung genannt werden, jedoch kein systematisches Vorgehen aufgeführt wird. So schlägt etwa Kiesel eine zweidimensionale Geschäftsbildung nach den Dimensionen Produkte und Märkte vor, erklärt aber nicht weiter, wie die Geschäftsbildung zu erfolgen hat. Er begründet dies damit, dass es kein einheitliches Vorgehen zur Geschäftsbildung gibt, sondern dass der Prozess unternehmensspezifisch festzulegen ist.557 Scheel558 schliesst sich der Meinung von Kiesel an. Er kommt nach der Beleuchtung unterschiedlicher, schon bestehender Ansätze zur Geschäftsbildung zum Schluss, dass es für die Geschäftsbildung kein Standardvorgehen gibt, sondern dass dieses für die spezifische Situation des Unternehmens massgeschneidert werden muss. Sein Verfahrensvorschlag reduziert sich damit auf die Aussagen, dass Geschäftsbereiche zweidimensional nach Produkten und Märkten unterteilt werden sollten, und dass Geschäftsfelder ressourcenunabhängig abzugrenzen sind. Reutner begrenzt sich ähnlich wie Kiesel ausschliesslich auf die Aussage, dass die Leistungen des Unternehmens nach Dimensionen geordnet werden sollten. Er schlägt dafür die Dimensionen Produkte, Abnehmergruppen und Regionen vor, eine konkrete Anleitung für die Geschäftsbildung fehlt jedoch auch bei ihm.559 Meffert/Wehrle, Servatius und Weber sprechen sich ebenfalls für eine dreidimensionale Geschäftsbildung aus. Alle drei Publikationen stützen sich dabei auf die – von Abell560 vorgeschlagenen – Dimensionen Kundengruppe, Kundenfunktion und Technologie. Wie genau die Geschäftsbereiche und 555

556 557 558 559 560

Vgl. Esser et al. (1984), S. 90 ff.; Lange (1981), S. 84 ff.; Wilde (1989), S. 32 ff. Vgl. Borrmann (1987), S. 212. Vgl. Kiesel (2001), S. 18 ff. Vgl. Scheel (1981), S. 61 ff. Vgl. Reutner (1986), S. 1177 f. Vgl. Abell (1980), S. 169 ff.

94

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

-felder zu bilden sind, wird aber in diesen Publikationen ebenfalls nicht gesagt.561 Schliesslich bleiben nur drei Verfahrensvorschläge übrig, die genauer auf die Geschäftsbildung eingehen. Es handelt sich dabei um die Ansätze von Kreilkamp,562 Lombriser/Abplanalp/Wernigk563 und Grünig/Kühn.564

3.5.1

Vorgehensweise nach Kreilkamp

Kreilkamp stellt einen so genannten multidimensionalen Ansatz in Anlehnung an Buzzell565 vor. Dabei werden die Geschäftsbereiche auf Grund von Märkten mit Marktsegmenten gebildet.566 Diese werden anschliessend anhand von Kriterien beurteilt und zu Geschäftsfeldern verknüpft. Diese Bewertung ist, wie Kreilkamp selber sagt, mit einem sehr hohen analytischen Aufwand verbunden.567 Tabelle 3.6 zeigt ein Beispiel einer Geschäftsbildung nach Kreilkamp. Dabei unterscheidet der Autor die sieben Geschäftsbereiche A1, B1, C1, D1, E1, E2 und F1, die nach den Dimensionen Markt und Marktsegment gebildet werden. Anschliessend findet eine Beurteilung der Geschäftsbereiche bezüglich der Kriterien Eigenständigkeit der Marktaufgabe, selbstständige Managebarkeit und Erreichbarkeit von relativen Wettbewerbsvorteilen statt. Die Beurteilung der drei Kriterien erfolgt über mehrere Unterkriterien. So wird z. B. die Eigenständigkeit der Marktaufgabe über die Unterkriterien Funktionserfüllung, Technologie, Nachfragesektor und Konkurrenzunternehmen bewertet. Die Zahlen, die pro Unterkriterium aufgeführt sind, geben z. B. Auskunft darüber, welche Funktionserfüllung ein Geschäftsbereich hat. Aus der Tabelle 3.6 wird ersichtlich, dass beispielsweise die Geschäftsbereiche A1, B1, C1 und D1 die gleiche Funktionserfüllung haben, und dass die Geschäftsbereiche A1, B1, E1 und E2 die gleiche Technologie in Anspruch

561

562 563 564 565 566

567

Vgl. Meffert/Wehrle (1983), S. 53; Servatius (1985), S. 164 ff.; Weber (1986), S. 162. Vgl. Kreilkamp (1987), S. 323 ff. Vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 50 ff. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 163 ff. Vgl. Buzzell (1978), S. 1 ff. Bei Kreilkamp sind dies: eigenständige Marktaufgabe, selbstständige Managebarkeit und Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile. Vgl. Kreilkamp (1987), S. 323. Vgl. Kreilkamp (1987), S. 325.

1

1

1

2

1

C

D

E

E

F

Tabelle 3.6: Die multidimensionale Geschäftsbildung nach Kreilkamp (Quelle: In Anlehnung an Kreilkamp (1987), S. 324)

3

2

2

1

1

3

1

1

2

2

1

1

Technologie

1

6

4

3

2

2

1

5

4

3

2

2

1

1

3

2

2

1

1

1

1

4

3

3

2

2

1

1

Nach- Konur- Beanspruchte frage- renz- Ressourcen sektor unterPronehmen F&E duktion

3

2

2

1

1

1

1

Marketing

-

-

-

-

B1

C1

-

C1

D1

Image -

Service E1

Service E2

Preis

Preis

Produkt- qualität Produkt- qualität

Abhän- Haupt- Erfahgigkeit erfolgs- rungsMarkt- faktor kurveneffekte /Segment

GF3

GF2

GF1

Image GF4

KD

KD

Kosten

Kosten

Knowhow

Knowhow

GF3

GF2

GF1

Alter- AlterEintritts- native native barrie- A B ren

Beurteilung der selbstständigen Beurteilung der Erreich- Geschäftsfeld Managebarkeit barkeit relativer Wettbewerbsvorteile

Gleiche Ziffer = Gleiche(r) Funktionserfüllung, Technologie, Nachfragesektor, Konkurrenzunternehmen, Ressourcen KD = Kundendienst

F

E2

E1

D1

C1

1

1

B

B1

1

1

A

A1

Funktionserfüllung

GeBeurteilung der eigenständigen schäfts- Marktaufgabe bereich

Markt Marktsegment

Märkte

Kapitel 3: Strategische Geschäfte 95

96

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

nehmen. Anhand dieser Beurteilung der Geschäftsbereiche erfolgt die Bildung von Geschäftsfeldern. Die Tabelle 3.6 zeigt, dass Kreilkamp zwei Alternativen der Geschäftsfeldbildung unterbreitet. Geschäftsbereich F grenzt sich hinsichtlich der Kriterien Eigenständigkeit der Marktaufgabe, selbstständige Managebarkeit und Erreichbarkeit von relativen Wettbewerbsvorteilen wesentlich von den anderen Geschäftsbereichen ab. F kann daher in beiden Alternativen der Geschäftsfeldbildung zu einem Geschäftsfeld aufgewertet werden. Bei der Bildung von Geschäftsfeldern aus den Geschäftsbereichen A1, B1, C1 und D1 bestehen dagegen zwei Alternativen. Diese Geschäftsbereiche erzielen die gleiche Funktionserfüllung mit zwei unterschiedlichen Technologien und es werden drei Nachfragesektoren bedient. Die eine Technologie führt dabei zu einer hohen Produktqualität, die andere weist als Haupterfolgsfaktor einen tiefen Preis auf. Kreilkamp schlägt folglich für die Variante A der Geschäftsbildung vor, A1 und B1 in einem Geschäftsfeld zusammenzufassen, weil hier der gleiche Wettbewerbsvorteil besteht, der durch Know-how begründet ist. Zudem hält er es für die Alternative A der Geschäftsfeldbildung für sinnvoll, die Geschäftsbereiche C1 und D1 in einem Geschäftsfeld zu integrieren, weil deren Haupterfolgsfaktor auf einem Kostenvorteil gründet, der nur über die Realisierung von Erfahrungskurveneffekten, z. B. in der Forschung oder in der Produktion, aufrecht zu erhalten ist. Alternativ könnten die Geschäftsbereiche A1, B1, C1 und D1 aber auch in einem Geschäftsfeld zusammengefasst werden, weil die Geschäftsbereiche B1 und C1 den gleichen Nachfragesektor ansprechen. Bei den Geschäftsbereichen E1 und E2 werden zwei unterschiedliche Nachfragesektoren bedient. Eine Berücksichtung der übrigen vielfältigen Abhängigkeiten, die zwischen den Geschäftsbereichen E1 und E2 bestehen, spricht jedoch für deren Zusammenfassung in einem Geschäftsfeld.568 Dieser Ansatz nach Kreilkamp vermittelt eine detaillierte Sicht über die Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen auf der Ebene der Märkte und der Ressourcen. Allerdings beansprucht die eingehende Bewertung jedes Geschäftsbereiches mit elf Kriterien viel Zeit und Know-how. Zudem gibt Kreilkamp wenig Hinweise zur Durchführung dieses Verfahrens, so fehlt es z. B. an einer systematischen Schrittfolge.569

568 569

Vgl. Kreilkamp (1987), S. 323 ff. Vgl. Kreilkamp (1987), S. 323 ff.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

3.5.2

97

Vorgehensweise nach Lombriser/Abplanalp/Wernigk

Bei Lombriser/Abplanalp/Wernigk werden bei der Geschäftsbereichsbildung in einem ersten Schritt die Produkte respektive die Dienstleistungen mit Hilfe einer Matrix aufgelistet, wie in Abbildung 3.3 gezeigt. Märkte Marktsegmente

Regionen

GH

DH

MM

CH

AT

DE

Süssgebäck

X

X

X

XX

XX

XX

Kuchen

X

X

X

X

Schokolade

X

X

X

X

Erdnüsse Salzgebäck

X X

X

= Geschäftsfelder X

= weniger wichtige Geschäftsbereiche

XX

= wichtige Geschäftsbereiche

X X

XX

XX

GH = Grosshandel DH = Detailhandel MM = Multimärkte

Abbildung 3.3: Geschäftsbildung nach Lombriser/Abplanalp/Wernigk (Quelle: In Anlehnung an Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 52 f.)

Anschliessend sollte das Unternehmen die Marktsegmente (z. B. Branchen, Kundengruppen) und die Regionen570 erfassen und die Bedeutung der Kombinationen durch die Vergabe von einem oder zwei Kreuzen beurteilen. Folglich werden Geschäftsbereiche571 nach drei Dimensionen gebildet. Anschliessend gilt es in einem dritten Schritt die Geschäftsbereiche mit Blick auf die Ressourcen- und Marktabhängigkeiten zu Geschäftsfeldern zusammenzufassen. Die Geschäftsfelder sollten nach Aussage von Lombriser/Abplanalp/ Wernigk möglichst homogen sein. Dabei wird in erster Linie auf die Abhängigkeiten auf der Ebene der Ressourcen und der Märkte geachtet. Lombriser/Abplanalp/Wernigk gehen davon aus, dass Geschäftsfelder meist eindimensional nach Produkt, Marktsegment oder Region gebildet werden. In gewissen Fällen ist eine zweidimensionale Geschäftsfeldbildung, das heisst eine 570

571

Die Abkürzungen der Länder entsprechen den offiziellen Ländercodes. Dies gilt für alle Abkürzungen von Ländern in der ganzen Arbeit. Vgl. Albrecht et al. (2008), S. 43 ff. Bei Lombriser/Abplanalp/Wernigk ist dabei die Rede von Sortimentsbereichen. Vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 51.

98

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

Kombination von zwei der drei Dimensionen, möglich. Die Autoren nehmen zudem an, dass KMU nicht mehr als drei Geschäftsfelder haben sollten. Wie sie auf drei Geschäftsfelder kommen, wird nicht erklärt. Im Beispiel von Abbildung 3.3 bildet das Unternehmen die Geschäftsfelder gemäss Lombriser/Abplanalp/Wernigk nach Regionen, weil diese über unterschiedliche Kanäle versorgt werden. Lombriser/Abplanalp/Wernigk arbeiten bei der Geschäftsbildung mit einem Tool, das KMU*STAR-Navigator genannt wird und von den Autoren bei der Entwicklung von Strategien generell eingesetzt wird. Die Geschäftsbildung ist eine Methode, die im Rahmen der Strategieentwicklung durchgeführt wird.572 Der Ansatz von Lombriser/Abplanalp/Wernigk zeichnet sich durch hohe Praxisnähe und Einfachheit aus und ist somit sicherlich gut für KMU geeignet. Besonders interessant ist, dass Lombriser/Abplanalp/Wernigk bei der Geschäftsfeldbildung ebenfalls auf die Wahl der Dimensionen eingehen und die Dimensionen nicht nur, wie die übrigen Autoren, im Rahmen der Geschäftsbereichsbildung beachten. Allerdings wird es nicht als sinnvoll erachtet, die Geschäftsbereiche parallel nach Marktsegmenten und Regionen zu bilden. Damit wird jeder Umsatzfranken doppelt zugeordnet und es wird nicht erkannt, welche Marktsegmente in welchen Regionen welchen Bedingungen unterliegen. Lombriser/Aplanalp/ Wernigk tragen somit der spezifischen Unternehmenssituation zu wenig Rechnung.

3.5.3

Vorgehensweise nach Grünig/Kühn

Grünig/Kühn stellen ein Vorgehen in drei Schritten vor. In einem ersten Schritt sind die Marktleistungen respektive die Angebote des Unternehmens strukturiert zu erfassen. Diese Strukturierung erfolgt nach Ähnlichkeiten und hierarchischen Beziehungen. Ziel dieser Erfassung ist es, einen systematischen Überblick über die Angebote der Unternehmung zu gewinnen. Anschliessend sollen in einem zweiten Schritt die strategischen Geschäftsbereiche festgelegt werden. Dabei werden Angebote respektive Marktleistungen zusammengefasst, die sich intern und extern klar voneinander unterscheiden lassen.573 Grünig/Kühn schlagen dabei sieben Dimensionen vor, nach denen das Angebot strukturiert werden kann.574 Jede Gruppe von Angeboten respektive Marktleistungen sollte strategisch relevant sein und somit mindestens 5 572 573 574

Vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 39 ff. und 50 ff. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 163; vgl. auch Grünig/Thahabi (2009a), S. 7. Vgl. 3.3.2.2.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

99

Prozent des Umsatzes ausmachen.575 Im dritten Schritt werden Geschäftsfelder gebildet. Hierbei werden die Abhängigkeiten auf der Ebene der Ressourcen und auf der Ebene der Märkte beurteilt. Verfügt ein Geschäftsbereich über keine wesentlichen markt- oder ressourcenmässigen Interdependenzen zu anderen Geschäftsbereichen, wird er zu einem eigenen Geschäftsfeld aufgewertet. Diese Aufwertung eines Geschäftsbereiches zu einem Geschäftsfeld ist jedoch die Ausnahme. Viel häufiger werden mehrere Geschäftsbereiche auf Grund von Markt- oder Ressourcenabhängigkeiten zusammengefasst. Bestehen zwischen allen Geschäftsbereichen starke ressourcen- oder marktmässige Abhängigkeiten, so besitzt das Unternehmen lediglich ein einziges Geschäftsfeld. Die Autoren halten fest, dass die Beurteilung der Markt- und/oder Ressourcenabhängigkeiten nicht immer einfach sei. Sie raten daher, sich in Bezug auf den Markt zu überlegen, ob sich die Angebote der Geschäftsbereiche deutlich konkurrieren oder kannibalisieren könnten. Hinsichtlich der Ressourcen kann die Abhängigkeit restriktiv interpretiert werden, so dass nur dann eine Ressourcenabhängigkeit vorhanden ist, wenn die gemeinsam genutzten Ressourcen zu wesentlichen Wettbewerbsvorteilen oder -nachteilen führen. Daraus folgt, dass aus Sicht der beiden Autoren zwischen den Geschäftsfeldern auf der Ebene der Ressourcen oder des Marktes schwache Abhängigkeiten vorhanden sein dürfen.576 Das Vorgehen von Grünig/Kühn stellt eine klare Anleitung für eine praxisnahe Bildung von Geschäften dar. Besonders positiv fällt bei diesem Ansatz auf, dass die beiden Autoren erläutern, wie Geschäftsbereiche gebildet werden können und dass sie auch eine klare Aussage zur strategischen Relevanz von Geschäftsbereichen machen. Sie geben zudem konkrete Anweisungen zur Beurteilung der Unabhängigkeit der Geschäftsfelder nach Märkten und Ressourcen. Allerdings wird bedauert, dass die Beschreibung der flexiblen Geschäftsbereichsbildung, die als echter Vorteil des Ansatzes angesehen wird, nicht expliziter in die Schrittfolge des Verfahrens einfliesst. Der Verweis auf eine sich im Buch von Grünig/Kühn weiter vorne befindende Abbildung erscheint der Verfasserin wenig hilfreich.

575 576

Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 163 ff. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 163 ff.

100

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

3.5.4

Die dieser Arbeit zu Grunde gelegte Vorgehensweise

Das Verfahren von Kreilkamp erscheint, wie zuvor gezeigt, wenig für die Bildung von strategischen Geschäften bei mittleren Unternehmen geeignet. Dagegen bieten die Ansätze von Lombriser/Abplanalp/Wernigk sowie von Grünig/Kühn eine gute Basis für die Entwicklung eines Verfahrens. Die Vorgehensweise von Lombriser/Abplanalp/Wernigk zeichnet sich aus durch: ƒ eine einfache, systematische Schrittfolge, ƒ eine Bildung der Geschäftsbereiche nach Dimensionen und ƒ eine Bildung der Geschäftsfelder nach Dimensionen. Die Vorgehensweise nach Grünig/Kühn überzeugt durch: ƒ eine klare, systematische Schrittfolge, ƒ eine Definition der strategischen Relevanz und ƒ eine systematische Beurteilung der Unabhängigkeit der Geschäftsfelder nach Märkten und Ressourcen. Beide Verfahren starten mit der Erfassung der Produkte/Dienstleistungen. Dieser erste Schritt wird als sinnvoll erachtet und darum unverändert übernommen. Der zweite Schritt besteht bei beiden Autorengruppen in der Formierung von Geschäftsbereichen. Grünig/Kühn legen dort den Fokus auf die Zusammenfassung von Angeboten, die intern und extern klar voneinander unterscheidbar sind, und auf die Beurteilung der strategischen Relevanz dieser Bündel. Bei Lombriser/Abplanalp/Wernigk werden im zweiten Schritt die Dimensionen Marktsegmente und Regionen neben der Produktdimension beigezogen. In der vorliegenden Dissertation wird der zweite Schritt ebenfalls die Bildung von Geschäftsbereichen umfassen. Die Bündelung des Angebotes in intern und extern unterscheidbare Bereiche ist sicherlich sinnvoll. Auch das Beiziehen von weiteren Dimensionen, wie z. B. von Marktsegmenten oder Regionen, erachtet die Verfasserin als angebracht. Allerdings erscheint es wenig zweckmässig, den Unternehmen drei starre Dimensionen vorzuschreiben, wie dies Lombriser/Abplanalp/Wernigk tun. Es wird daher vorgeschlagen, den Unternehmen die Liste mit den Dimensionen nach Grünig/Kühn zu unterbreiten, um sich dann zu überlegen, welche davon eine Rolle spielen könnten.577 Die sieben Dimensionen lassen sich nach Belieben kombinieren. Es wird somit dem Anwender überlassen, wie viele und welche Dimensionen er bei der Geschäftsbereichsbildung einsetzen und wie er diese kombinieren will. Sind die relevanten Dimensionen gewählt und die Geschäftsbereiche gebildet, so 577

Vgl. 3.3.2.2.

Kapitel 3: Strategische Geschäfte

101

gilt es diese im Sinne von Grünig/Kühn noch auf ihre strategische Relevanz zu überprüfen. Der dritte Schritt besteht in der Bildung von strategischen Geschäftsfeldern. Beide Publikationen raten, Geschäftsbereiche nach Interdependenzen auf den Märkten und bei den Ressourcen zu Geschäftsfeldern zusammenzufassen. Dieser Aspekt der Beurteilung der Ressourcen- und Marktabhängigkeiten wird übernommen. Zusätzlich wird im Sinne von Lombriser/Abplanalp/Wergnik in diesem Schritt empfohlen, sich zu überlegen, nach welcher Dimension respektive nach welchen Dimensionen die Geschäftsfelder gebildet werden können. Der Beizug von Dimensionen erweist sich nur als sinnvoll, wenn mehrere Geschäftsfelder unterschieden werden. Das Vorgehen, das als Basis für die empirische Untersuchung dient, wird in Abbildung 3.4 zusammengefasst. Schritt 1:

Erfassung der Produkte respektive Dienstleistungen

Schritt 2: 2a:

Bildung von Geschäftsbereichen Zusammenfassung von Produkten mit ähnlichen Bedürfnissen oder ähnlichem Marktauftritt Beizug von weiteren Dimensionen für die Geschäftsbereichsbildung Beurteilung der strategischen Relevanz der Geschäftsbereiche

2b: 2c: Schritt 3: 3a: 3b: 3c:

Bildung von Geschäftsfeldern Beurteilung der Marktabhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen Beurteilung der Ressourcenabhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen Bestimmung der Dimension(en) der Geschäftsfelder

Abbildung 3.4: Dieser Arbeit zu Grunde gelegtes Verfahren (Quelle: Eigene Darstellung)

4.

Methodik der Case Research

4.1

Kapitelüberblick

Das vierte Kapitel besteht aus sieben Unterkapiteln. Nach dem Kapitelüberblick werden unterschiedliche Ansätze der Case Research miteinander verglichen. Anschliessend werden die Case Research nach Eisenhardt, Yin und Gibbert in je einem Unterkapitel näher beleuchtet. Hiernach erfolgt eine Gegenüberstellung dieser drei Ansätze und es wird eine Synthese für die Case Research im vorliegenden Projekt vorgeschlagen. Abschliessend werden Kriterien zur Beurteilung der Qualität der Case Research vorgestellt.

4.2

Unterschiedliche Ansätze der Case Research

Über den Ablauf der Case Research besteht in der Literatur keine Einigkeit. Wie Tabelle 4.1 exemplarisch zeigt, gibt es Autoren, die eine Case Research mit drei Phasen vorschlagen, andere unterscheiden deren neun.578 Bislang konnte sich allerdings noch kein Ansatz der Case Research durchsetzen. Daher ist der Forschende gefordert, eigens einen Ablauf der Case Research zu bestimmen, der seinen Forschungszielen und den empirischen Rahmenbedingungen Rechnung trägt.579 Die Verfasserin entschied sich für eine Synthese der Case Research von Eisenhardt, Yin und Gibbert. Die drei Ansätze wurden gewählt, weil sie speziell auf Untersuchungen mit qualitativen Daten eingehen. Zudem werden dem Forscher in allen drei Publikationen konkrete Handlungsanweisungen unterbreitet, was als sehr wertvoll erachtet wird. Die Ansätze von Eisenhardt und Yin kommen ausserdem in betriebswirtschaftlichen Forschungsvorhaben sehr häufig zum Einsatz, was für ihre Eignung im Rahmen dieser Arbeit spricht. Gibbert führt in seiner Publikation zahlreiche Ansätze und Anwendungsbeispiele anderer Autoren auf. Dies erlaubt dem Anwender, sich auf diejenigen Publikationen zu stützen, die den eigenen Forschungszielen am ehesten entsprechen. In der Literatur gibt es nicht nur Publikationen zum ganzen Ablauf der Case Research, zahlreiche Autoren widmen sich bloss einer Phase oder einem As-

578 579

Tabelle 4.1 erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vgl. Schmidt (2006), S. 102.

E. M. Thahabi, Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-8855-3_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

580

Design: Ent- Definition of Design der wicklung der the object of Fallstudie Forschungs- the study fragen

Unit of analysis

Auswahl der Single vs. multipe case Methoden der Datendesign sammlung

Site selection Datensammlung

Zweite Phase

Dritte Phase

Vierte Phase

Festlegung der Forschungsfragestellung

Zaugg (2002a), S. 19 ff.

Drawing the implications of case findings for theory

Tabelle 4.1: Unterschiedliche Ansätze der Case Research (Quelle: Eigene Darstellung)

Übersetzung der Phasen in Anlehnung an Berg (2006), S. 362 ff.

Bestimmung der Forschungsstrategie und Forschungsmethoden

Design: Vor- Problems in Datenanalyse Vorbereitung bereitung der writing der DatenDatenerhebung sammlung

Design: Be- The wealth Datenstimmung der of empirical sammlung Datenmaterials sammlungsund -analysemethoden

Auswahl der Carrying out Design: Aus- Selecting the Vorbereitung Auswahl der Fälle the case wahl der der Daten- Unterideal case studies Fälle sammlung suchungseinheit

Designing case study research

Beginn

Research themes and objectives

Yin (2003), S. 19 ff.

Erste Phase

Hamel/ Dufour/ Fortin (1993), S. 40 ff.

Gibbert (2007), S. 32 ff.

Eisenhardt580 George/ (1989), Benett S. 532 ff. (2004), S. 73 ff.

Autoren Benbasat/ Goldstein/ Mead (1987), Phasen S. 372 ff.

104 Kapitel 4: Methodik der Case Research

Tabelle 4.1: Unterschiedliche Ansätze der Case Research (Fortsetzung)

Neunte Phase

Abschluss

Achte Phase

HypothesenData analysis and bildung exposition

Sechste Phase

Literatureinbindung

Datenanalyse

Data colletion methods

Fünfte Phase

Siebte Phase

Eisenhardt (1989), S. 532 ff.

Autoren Benbasat/ Goldstein/ Mead (1987), Phasen S. 372 ff.

George/ Benett (2004), S. 73 ff.

Nachbereitung

Verfassen der Fallstudie

Auswertung der Daten und Interpretation

Datenerhebung

Zaugg (2002a), S. 19 ff.

Rapportierung und Diskussion der Ergebnisse

Verfassen der Fallstudie

Yin (2003), S. 19 ff.

Aufbereitung der Daten

Hamel/ Dufour/ Fortin (1993), S. 40 ff.

Beurteilung und Analyse der Daten

Datensammlung

Gibbert (2007), S. 32 ff.

Kapitel 4: Methodik der Case Research 105

106

Kapitel 4: Methodik der Case Research

pekt einer Phase.581 Miles/Huberman582 machen beispielsweise vor allem Ausführungen zur Datenanalyse, Siggelkow583 betrachtet in erster Linie die Technik des Verfassens von Fallstudien und Jick584 schenkt nur der Triangulation als einer Technik der Datensammlung Beachtung.585 Beiträge dieser Art werden bei Bedarf in der jeweiligen Phase respektive bei der betreffenden Technik ergänzend beigezogen.

4.3

Case Research nach Eisenhardt

Wie Abbildung 4.1 zeigt, unterscheidet Eisenhardt einen Phasenprozess mit acht Schritten.586 Diese lassen sich nach Auffassung der Verfasserin in drei Phasen unterteilen. Durch eine Synthese aus unterschiedlichen Arbeiten zur qualitativen Forschung, zur Grounded Theory und zur Case Research ist es Eisenhardt gelungen, eine so genannte „roadmap for building theories from case study research“587 zu entwickeln. Unter „theories” werden – im Gegensatz zur empirisch-analytischen BWL – auch „concepts, a conceptual framework, propositions or .. midrange theory“588 verstanden. Das Einzigartige an der Case Research von Eisenhardt ist, dass diese direkte Hilfestellung zur Ableitung eines Verfahrens oder eines Konzepts aus Fallstudien leistet.589 Aus Abbildung 4.1 wird ersichtlich, dass weder die Phasen noch die Schritte streng sequentiell ablaufen, sondern durch Iterationsschleifen geprägt sind. Letztere werden als sehr wertvoll angesehen, weil sie helfen, die Qualität und die Stabilität des Verfahrens zu steigern und weil sie eine bedeutungsvolle Kontrollfunktion übernehmen.590

581 582 583 584 585 586 587 588

589 590

Schmidt bestätigt diese Aussage. Vgl. Schmidt (2006), S. 95. Vgl. Miles/Huberman (1994). Vgl. Siggelkow (2007), S. 20 ff. Vgl. Jick (1979), S. 602 ff. Vgl. Schmidt (2006), S. 102. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 533. Eisenhardt (1989), S. 532 ff. Eisenhardt (1989), S. 545. „Theory” ist im Sinne von Yin wie folgt zu verstehen: „This theory should by no means be considered with the formality of grand theory in social science, nor are you being asked to be a masterful theoretican.” Yin (2003), S. 29. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545. Vgl. z. B. Bea/Haas (2004), S. 54; Steinmann/Schreyögg (2002), S. 243 und S. 369 ff.

Kapitel 4: Methodik der Case Research

107

Vorbereitungsphase 1 Beginn

2 Auswahl der Fälle

3 Auswahl Methoden der Datensammlung

Explorations-, Konzeptions- und Evaluationsphase Inputs für die nächste Fallstudie 4 Datensammlung

Inputs für die nächste Fallstudie 4 Datensammlung

7 Literatureinbindung

5 Datenanalyse

7 Literatureinbindung

6 Hypothesenbildung

5 Datenanalyse 6 Hypothesenbildung Fallstudie n+1

Fallstudie n Schlussphase

= Schritt

8 Abschluss

= Fallstudie

Abbildung 4.1: Case Research nach Eisenhardt (Quelle: In Anlehnung an Eisenhardt (1989), S. 533 ff.)

In einem ersten Schritt – Beginn – soll eine initiale Forschungsfrage formuliert werden. Zudem können a priori-Annahmen aufgestellt werden.591 Dies 591

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 536; Marti (2002), S. 92 f.

108

Kapitel 4: Methodik der Case Research

sind Ideen, die dem Forschenden potentiell wichtig erscheinen.592 Eisenhardt betont, dass sowohl die Forschungsfrage als auch die a priori-Annahmen provisorischer Natur seien und sich während des Forschungsprozesses durchaus ändern könnten.593 Gemäss Marti handelt es sich dabei um „Hilfskonstrukte, die den Prozess … wohl anstossen und begleiten, deren fester Platz in der Schlussfolgerung allerdings nicht gesichert ist.594 Der zweite Schritt – Auswahl der zu untersuchenden Fälle – ist von zentraler Bedeutung.595 Die Fälle müssen nämlich so gewählt werden, dass sie extreme, einzigartige oder entgegengesetzte beziehungsweise polarisierende Situationen widerspiegeln und so eine Weiterentwicklung des zu bildenden Konzepts erlauben.596 Ausserdem darf auch der unübliche Zugang, z. B. über Bekannte, als Grund für die Wahl von Fällen gelten.597 Es geht also nicht darum, eine zufällige oder repräsentative Auswahl an Fällen zu treffen. Vielmehr muss sich die interessierende Thematik durch die ausgewählten Fälle gut untersuchen lassen.598 Die nächste Etappe – Auswahl der Methoden der Datensammlung – widmet sich der Methodenauswahl im Rahmen der Datensammlung.599 Diesbezüglich wird geraten, eine Triangulation anzustreben und so eine möglichst hohe Zahl an Methoden zur Datensammlung einzusetzen. Dies führt zu einer stärkeren Untermauerung der Resultate.600 Allerdings ist in der Case Research eine Beschränkung auf eine qualitative Datenerhebung durchaus akzeptabel601 und wird auch häufig praktiziert.602 Im vierten Schritt wird die – Datensammlung – in Angriff genommen.603 Die Fallstudien sollen so gestaltet werden, dass ein häufiges Überschneiden von Datenerhebung und Datenanalyse entsteht, damit allfällige neue Erkenntnisse und Verbesserungsmöglichkeiten integriert werden können.604 In ihrer jüngs592

593 594 595 596

597 598 599 600 601 602 603 604

Vgl. Marti (2002), S. 92, der in diesem Zusammenhang von einem so genannten a priori-Konzept spricht. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 536; Marti (2002), S. 92. Marti (2002), S. 92; vgl. auch Berg (2006), S. 362. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 536 f. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 537; vgl. auch Berg (2006), S. 362; Marti (2002), S. 92. Vgl. Eisenhardt/Graebner (2007), S. 27. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 537. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 537 f. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 537 f. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538. Vgl. z. B. Bauch (2004). Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538 f. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538; vgl. auch Berg (2006), S. 364.

Kapitel 4: Methodik der Case Research

109

ten Publikation mit Graebner betont Eisenhardt, dass das Interview die wichtigste Datenquelle darstelle und sie widmet sich dieser Form der Datensammlung eingehend.605 Die Datenerhebung mittels Interviews sollte nicht parallel, sondern sukzessiv erfolgen.606 Anpassungen dürfen am Datenerhebungsprozess (z. B. Hinzufügen von neuen Fragen im Interviewleitfaden), an der Auswahl der Fallstudien (z. B. zusätzliche Fallstudien) oder bei den Datenerhebungsmethoden (z. B. Integration einer neuen Befragungsform) gemacht werden. Dabei empfiehlt Eisenhardt, diese Änderungen in Form von Notizen oder eines Tagebuches schriftlich zu dokumentieren.607 Allerdings ist diese Flexibilität nicht als Freipass zum unsystematischen Forschen zu verstehen.608 Eisenhardt hält fest: „This flexibility is controlled opportunism in which researchers take advantage of the uniqueness of a specific case and the emerge of new themes to improve [the result].”609 Die Datenanalyse erachtet Eisenhardt als die wichtigste, gleichzeitig aber auch als die schwierigste Phase. Sie rät daher, mit einer Einzelfallanalyse zu beginnen und die Fälle erst danach miteinander zu vergleichen.610 Der Forscher soll sich demnach zuerst intensiv mit jeder einzelnen Fallstudie beschäftigen und die Fallstudien somit als unabhängige Einzelfälle verstehen.611 Die pro Fallstudie vorgefundenen Muster werden später über alle Fallstudien hinweg analysiert.612 Die eingehende Beschäftigung mit den einzelnen Fallstudien erlaubt dem Forscher, im Laufe des Forschungsprozesses Anpassungen vorzunehmen und die gemachten Beobachtungen schliesslich in der Gesamtheit der Fälle zu überprüfen.613 Bei der Suche nach gemeinsamen Mustern stehen dem Forscher bei der Datenanalyse drei Vorgehensweisen offen. Erstens kann er eine Mehrfallanalyse aller Fälle anhand zuvor festgelegter Dimensionen oder Kategorien vornehmen und daraus Gruppen bilden, die Ähnlichkeiten aufweisen.614 Zweitens können Paare von Fallstudien auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede untersucht werden.615 Drittens ist es möglich, eine Datenanalyse nach unterschied-

605 606 607 608 609 610 611 612 613 614 615

Vgl. Eisenhardt/Graebner (2007), S. 28. Vgl. Berg (2006), S. 364 f. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538 f.; Marti (2002), S. 92. Vgl. Feyerabend (1999), S. 21 ff. Eisenhardt (1989), S. 539. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 539 ff. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 540; vgl. auch Berg (2006), S. 365. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 540; Marti (2002), S. 93. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 540; Marti (2002), S. 540. Vgl. z. B. Pyburn (1983), S. 1 ff. Vgl. z. B. Olson (1981), S. 59.

110

Kapitel 4: Methodik der Case Research

lichen Datensammlungsmethoden durchzuführen.616 Ziel der Suche ist das Aufdecken von gemeinsamen Mustern: „The result of these forced comparisons can be new categories and concepts which the investigators did not anticipate.“617 Durch die Einzelfallanalysen und die Paar- und/oder Mehrfallanalysen entsteht nach und nach ein Gesamtbild. Gleichzeitig resultieren daraus auch vorläufige Themen, Ansätze und eventuelle Zusammenhänge von Elementen.618 Im nächsten Schritt geht es um die so genannte Hypothesenbildung. Hier gilt es nach Erklärungen für die auftauchenden Ansätze oder Themen zu suchen. Die Ansätze und Themen müssen präzisiert werden und es ist systematisch abzuklären, wie gut sie sich in den unterschiedlichen Fällen bestätigen lassen.619 Die gefundenen Themen, Ansätze und eventuellen Zusammenhänge sind anschliessend mit der existierenden Literatur – Literatureinbindung – zu konfrontieren.620 Die neuen Ansätze sollen mit Bestehendem verglichen, die Unterschiede herauskristallisiert und hinterfragt werden. Der Bezug zur Literatur ist vor allem bei einer kleineren Anzahl von Fallstudien essenziell, weil er die interne Validität und die Möglichkeit einer Generalisierbarkeit der vorläufigen Ansätze erhöht.621 Der Abschluss des iterativen Forschungsprozesses ist dann anzustreben, wenn nur noch minimale Fortschritte erzielt werden können.622 Diese Sättigung muss sowohl in Bezug auf die Literaturrecherche als auch im Hinblick auf die Fallstudienuntersuchungen erreicht sein. In der Realität wird dieser Punkt oft durch die eher pragmatische Betrachtung der Faktoren Zeit und/oder Geld beeinflusst.623 Wie empirische Resultate zu präsentieren sind und wie beim Verfassen der neu entstehenden Ansätze vorgegangen werden sollte, greift Eisenhardt zusammen mit Graebner in einer aktuellen Publikation auf.624

616 617 618 619 620 621 622 623 624

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 541; vgl. auch Berg (2006), S. 366. Eisenhardt (1989), S. 541. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 541; Marti (2002), S. 93. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 541 ff.; vgl. auch Berg (2006), S. 366. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 544 f. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545; Sie spricht hier von „theoretical saturation“. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545; Marti (2002), S. 94. Vgl. Eisenhardt/Graebner (2007), S. 28 ff.

Kapitel 4: Methodik der Case Research

4.4

111

Case Research nach Yin

Die Case Research nach Yin beinhaltet die folgenden fünf Phasen:625 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Design der Fallstudie, Vorbereitung der Datensammlung, Datensammlung, Datenanalyse und Verfassen der Fallstudie.

Yin beschreibt diese fünf Phasen sehr detailliert und reichert sie jeweils mit Beispielen an. In den nachfolgenden Ausführungen werden die wichtigsten Aspekte pro Phase zusammengefasst. Die Phase eins – Design der Fallstudie – besteht in einem Plan, der darlegt, wie der Forschende ausgehend von Forschungsfragen zu deren Beantwortung gelangt. Es zeigt den Weg von A nach B auf, wobei zwischen A und B zahlreiche Aufgaben bewältigt werden müssen.626 Yin zufolge beinhaltet die Designphase die folgenden fünf Komponenten: ƒ Formulierung der Forschungsfrage(n).627 ƒ Aufstellen von Propositionen: Dabei handelt es sich um Aussagen oder Prämissen, die sich aus den Forschungsfragen ableiten lassen. Diese Propositionen sollen helfen, die Forschungsfrage zu konkretisieren und die Untersuchung in eine gewisse Richtung zu lenken.628 ƒ Bestimmung der Untersuchungs- und der Analyseeinheit(en): Der Forschende legt die Untersuchungseinheiten (z. B. Unternehmen, Branchen) fest und stellt sicher, dass eine Verbindung zwischen der Forschungsfrage und der Untersuchungseinheit vorhanden ist.629 Des Weiteren sollen die Grenzen der Untersuchungseinheit – so gut wie möglich – definiert werden und es soll ein Zeitrahmen gesetzt werden.630 Zudem sind die Analyseeinheiten zu bestimmen. Analyseeinheiten sind z. B. unterschiedliche Personengruppen oder Unternehmensbereiche.631 Gemäss Yin handelt es sich bei 625 626

627 628 629 630 631

Vgl. Yin (2003), S. 19 ff. Vgl. Yin (2003), S. 19 ff.; vgl. zum Design in der qualitativen Forschung auch Creswell (2009), S. 173 ff.; Flick (2007a), S. 252 ff. und (2007b), S. 36 ff.; Lamnek (2005), S. 719; Lüders (2007), S. 637; Marshall/Rossman (2006), S. 54 ff.; Maxwell (2005), S. 1 ff.; Miles/Huberman (1994), S. 16. Vgl. Yin (2003), S. 21 f.; vgl. auch Kapitel 1. Vgl. Yin (2003), S. 22. Vgl. Yin (2003), S. 22 ff. Vgl. Yin (2003), S. 24 ff. Vgl. Yin (2003), S. 42 ff.; vgl. auch Bauch (2004), S. 95.

112

Kapitel 4: Methodik der Case Research

Fallstudien mit einer Analyseeinheit um holistische Fälle und bei Fallstudien mit mehreren Analyseeinheiten um integrierte Fallstudien. Werden z. B. bei einem Unternehmen die Organisation und die Mitarbeiterzufriedenheit untersucht, so beinhaltet die Fallstudie mehrere Analyseeinheiten.632 Zusätzlich unterscheidet Yin zwischen Einzelfallstudien und Mehrfallstudien. Abbildung 4.2 illustriert die daraus resultierenden Fallstudientypen.633

Holistisch

(einzelnes Analyseobjekt)

Kontext

(mehrere Analyseobjekte)

Kontext

Integriert

Einzelfallstudie

Fall

Fall

Mehrfallstudie Kontext Fall

Kontext Fall

Kontext Fall

Kontext Fall

Kontext Fall

Kontext Fall

Kontext Fall

Kontext Fall

= Analyseobjekte

Abbildung 4.2: Fallstudientypen nach Yin (Quelle: In Anlehnung an Yin (2003), S. 40)

ƒ Verbindung zwischen Propositionen und Ergebnissen: Hier geht es darum, mögliche Resultate der Datenanalyse vorauszuahnen.634 ƒ Interpretation der Daten: Schliesslich muss sich der Forscher Gedanken zur Interpretation der Resultate machen. Da sich die qualitative Fallstudie nicht auf objektive Messkriterien zur Interpretation stützen kann, sollen For632 633 634

Vgl. Yin (2003), S. 39 ff. Vgl. Yin (2003), S. 39 ff. Vgl. Yin (2003), S. 26 f.

Kapitel 4: Methodik der Case Research

113

schende umso mehr im Vornherein Überlegungen zur Interpretation ihrer Daten anstellen.635 Bevor die Phase des Designs in Angriff genommen wird, muss sich der Forschende eine klare Übersicht über die existierende Literatur verschaffen. Anders als z. B. bei der Grounded Theory636 ist bei der Case Research eine eindeutige Orientierung an der Literatur absolut notwendig. Zudem sollte sich der Forschende im Klaren darüber sein, ob es um die Entwicklung oder um das Testen einer „Theorie“637 geht.638 Die Vorbereitung der Datensammlung als zweite Phase behandelt Yin als einer der wenigen Autoren ausführlich. Er rät, bei der Vorbereitung der Datensammlung folgenden fünf Themen Aufmerksamkeit zu schenken:639 ƒ Erstens muss sichergestellt werden, dass der Forscher über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt.640 ƒ Zweitens sind, sofern mehrere Forschende involviert sind, eine genaue Vorbereitung und ein Training durchzuführen. Sie garantieren eine ähnliche Durchführung der Fallstudien.641 ƒ Drittens sollte, besonders bei Mehrfallstudien, ein Protokoll erstellt werden. Es enthält normalerweise eine Übersicht über das Projekt, zentrale Themen des Falles, eine Schilderung des Ablaufs der Datensammlung sowie die Fragen und weist oftmals die Form eines Leitfadens auf. Es hat zum Ziel, den Forschenden während der Untersuchung zu führen.642 ƒ Viertens finden die definitive Auswahl der Fälle und die Bestimmung der Interviewpartner in der Datenvorbereitungsphase statt. Ein Fall kann ausgewählt werden, weil er einzigartig ist oder weil der Forscher einen besondern Zugang zum Fall hat.643

635 636 637

638 639 640 641 642 643

Vgl. Yin (2003), S. 27. Vgl. Glaser/Strauss (2005); Suddaby (2006), S. 633 ff. Der Ausdruck Theorie ist hier wieder wie folgt zu verstehen: „This theory should by no means be considered with the formality of grand theory in social science, nor are you being asked to be a masterful theoretican.” Yin (2003), S. 29. Vgl. Yin (2003), S. 28 ff. Vgl. Yin (2003), S. 57 ff. Vgl. Yin (2003), S. 58 ff. Vgl. Yin (2003), S. 62 ff. Vgl. Yin (2003), S. 67 ff. Vgl. Yin (2003), S. 77 f.

114

Kapitel 4: Methodik der Case Research

ƒ Schliesslich wird empfohlen, in der Phase der Vorbereitung der Datensammlung eine Pilotstudie durchzuführen. Die Auswahl der Pilotstudie kann aus Gründen der geografischen Nähe oder des Zugangs erfolgen.644 Gemäss Yin werden in der dritten Phase – Datensammlung – in Fallstudien in erster Linie die sechs folgenden Hauptquellen eingesetzt, wobei das Interview am häufigsten verwendet wird:645 ƒ Dokumente (z. B. Jahresberichte, Kataloge, Zeitungsartikel),646 ƒ archivarische Aufzeichnungen (z. B. interne Dokumente, die beispielsweise die Entwicklung des Budgets in einer Periode dokumentieren),647 ƒ Interviews (z. B. narratives Interview),648 ƒ direkte Beobachtung (z. B. in einer Unternehmung oder einer Schule),649 ƒ teilnehmende Beobachtung (z. B. Forscher als Mitarbeiter in Unternehmen)650 und ƒ Untersuchung von materiellen Gegenständen (z. B. Untersuchung von Werkzeugen und Instrumenten).651 Des Weiteren müssen bei der Datensammlung nach Yin drei Prinzipien eingehalten werden: ƒ Es sollte eine Triangulation angestrebt werden, indem der Forschende sich auf mehrere unterschiedliche Quellen stützt.652 ƒ Ferner sollte eine Fallstudiendatenbank erstellt werden. Diese beinhaltet Notizen von Interviews, interne Dokumente, Statistiken etc. und hilft den Prozess sauber zu dokumentieren sowie die Trennung zwischen der Datensammlung und der Datenanalyse zu garantieren.653 ƒ Schliesslich sollte der Forschende die Beweisführung aufrecht erhalten, damit dem Leser klar wird, wie der Forschende vorgeht und wie er zu den Resultaten gelangt.654

644 645 646 647 648 649 650 651 652 653 654

Vgl. Yin (2003), S. 78 f. Vgl. Yin (2003), S. 83. Vgl. Yin (2003), S. 85 ff. Vgl. Yin (2003), S. 88 f. Vgl. Yin (2003), S. 89 ff. Vgl. Yin (2003), S. 92 f. Vgl. Yin (2003), S. 93 ff. Vgl. Yin (2003), S. 96. Vgl. Yin (2003), S. 97 ff. Vgl. Yin (2003), S. 101 ff. Vgl. Yin (2003), S. 105 f.

Kapitel 4: Methodik der Case Research

115

Die Datenanalyse als vierte Phase wird Yin zufolge in der Literatur nur selten diskutiert und konkrete Vorschläge dazu bilden die Ausnahme. Wichtig ist gemäss Yin, dass sich der Forschende bewusst ist, was analysiert werden soll und warum.655 Yin schlägt vor, sich bei der Datenanalyse an eine der folgenden Strategien zu halten: ƒ Erste Strategie: Die Orientierung an Propositionen. Der Forschende lässt sich bei der Datenanalyse durch die zuvor aufgestellten Propositionen lenken.656 ƒ Zweite Strategie: Die Aufstellung von konkurrierenden Erklärungen. Hier stellt der Forscher im Vorfeld eine Behauptung auf, die der bisherigen Ansicht widerspricht. Wurde z. B. bislang geglaubt, dass der Faktor X etwas bewirkt, dann versucht der Forscher zu belegen, dass nicht der Faktor X, sondern der Faktor Y für die Wirkung zuständig ist.657 ƒ Dritte Strategie: Eine Fallstudienbeschreibung anstreben. Hier macht der Forschende eine deskriptive Analyse des Falles.658 Im Rahmen der Analysestrategien schlägt Yin diverse Analysetechniken wie z. B. Pattern Matching oder Explanation Building vor.659 Als Letztes geht Yin auf zentrale Punkte beim Verfassen von Fallstudien ein. Er zeigt z. B. auf, wann mit dem Schreiben begonnen werden soll,660 wie Anonymität zu handhaben ist,661 was eine exemplarische Fallstudie ausmacht662 oder wie die Zielgruppe der Fallstudie anzusprechen ist.663

4.5

Case Research nach Gibbert

Gibbert unterscheidet sieben Phasen einer Fallstudie, wobei die ersten vier Phasen zum Design der Fallstudie gehören:664 ƒ Design: Entwicklung der Forschungsfragen, ƒ Design: Auswahl der Fälle, 655 656 657 658 659 660 661 662 663 664

Vgl. Yin (2003), S. 109 ff. Vgl. Yin (2003), S. 111 f. Vgl. Yin (2003), S. 112 ff. Vgl. Yin (2003), S. 114 f. Vgl. Yin (2003), S. 116 ff. Vgl. Yin (2003), S. 156 f. Vgl. Yin (2003), S. 157 f. Vgl. Yin (2003), S. 160 ff. Vgl. Yin (2003), S. 143 ff. Vgl. Gibbert (2007), S. 32.

116

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Kapitel 4: Methodik der Case Research

Design: Bestimmung der Datensammlungs- und Datenanalysemethoden, Design: Vorbereitung der Datensammlung, Datensammlung, Auswertung und Analyse der Daten sowie Rapportierung und Diskussion der Ergebnisse.

Wie bereits erwähnt, integriert und diskutiert Gibbert in seiner Case Research Ansätze zahlreicher anderer Autoren. Tabelle 4.2 illustriert, welche der von Gibbert vorgeschlagenen Autoren die Verfasserin pro Phase neben seinen Aussagen hauptsächlich und ergänzend betrachtet. Phasen Design:  Entwicklung der Forschungsfragen  Auswahl der Fälle  Bestimmung der Datensammlungs- und Datenanalysemethoden  Vorbereitung der Datensammlung

Hauptsächliche Autoren Gerring (2004), S. 341 ff. Yin (2003), S. 21 ff., S. 39 ff. und S. 57 ff.

Datensammlung

Yin (2003), S. 83 ff.

Beurteilung und Analyse der Daten

Eisenhardt (1989), S. 532 ff. Eisenhardt/Graebner (2007), S. 25 George (1979), S. 43 ff. Yin (2003), S. 83 ff., S. 109 ff. und S. 116 ff. Yin (2003), S. 141 ff. Minto (2002) Strunk/White (1979)

Rapportierung und Diskussion der Ergebnisse

Ergänzende Autoren Allison/Zelikow (2004), S. 13 ff. Bennett/Elman (2006), S. 455 ff. Collier (1995), S. 461 ff. Collier/Mahoney (1996), S. 56 ff. Dion (1998), S. 127 ff. Geddes (1990), S. 131 ff. Lynd/Lynd (2004), S. 25 ff. Neustadt/Fineberg (2004), S. 3 ff. Klein/Myers (1999), S. 64 ff. Lee (1989), S. 33 ff. Yin (1999), S. 1209 ff. Lee/Baskerville, (2003), S. 221 ff. Miles (1979), S. 590 ff. Siggelkow (2002), S. 125 ff. Zott/Huy (2007), S. 70 ff.

Tabelle 4.2: Case Research nach Gibbert mit beigezogenen Autoren (Quelle: Eigene Darstellung)

Kapitel 4: Methodik der Case Research

117

In der ersten Phase – Entwicklung der Forschungsfragen – geht es darum, Forschungsfragen zu formulieren. Diese sollen das zu untersuchende Problem identifizieren und den Zweck der Studie bestimmen. Zudem sollte im Rahmen der Entwicklung der Forschungsfrage auf den Stand der Literatur eingegangen werden.665 In Anlehnung an Yin rät auch Gibbert zur Erstellung von Propositionen.666 Dieses Thema wird hier nicht erneut aufgegriffen.667 Sobald die Forschungsfragen aufgestellt sind, muss der Forschende kritisch überprüfen, ob:668 ƒ sie den Zweck der Forschung angemessen definieren, ƒ sie sich mit der beabsichtigten Forschungsmethodik (z. B. Fallstudie) beantworten lassen und ƒ sie einen klaren und unmissverständlichen Schwerpunkt beinhalten, auf den sich der Forschende während der Untersuchung beziehen kann, um sicher zu gehen, dass er konsistent und logisch arbeitet. In der zweiten Phase – Auswahl des Falles respektive der Fälle – muss sich der Forschende für den Fallstudientyp entscheiden. Das heisst, er hat festzulegen, ob er eine Einzelfallstudie oder eine Mehrfallstudie mit holistischen oder mit integrierten Untersuchungseinheiten durchführen will. Anschliessend werden die konkreten Fälle ausgewählt, die in die Untersuchung einfliessen sollen, da sie einzigartig, typisch oder ähnlich sind.669 Vor Abschluss der zweiten Phase muss der Forschende gemäss Gibbert noch einmal kritisch reflektieren, ob:670 ƒ die zeitlichen, räumlichen und konzeptionellen Grenzen der Untersuchung klar dargelegt werden, ƒ die Auswahl der Fälle eine logische Umsetzung der Forschungsfragen repräsentiert und ƒ ethische Rahmenbedingungen und Abmachungen (z. B. bezüglich Anonymität) eingehalten werden.671 665 666 667 668 669 670 671

Vgl. Gibbert (2007), S. 33. Vgl. Gibbert (2007a), S. 10 ff. Vgl. 4.4. Vgl. Gibbert (2007), S. 34. Vgl. Gibbert (2007), S. 35. Vgl. Gibbert (2007), S. 36. Vgl. auch Flick (2007), S. 56 ff.; de Vaus (2001), S. 245 ff.; Frankfort-Nachmias/Nachmias (1994), S. 77 ff.; Saunders/Lewis/Thornhill (2000), S. 104 f.

118

Kapitel 4: Methodik der Case Research

In der dritten Phase – Bestimmung der Datensammlungs- und Datenanalysemethoden – geht es um die Auswahl der Datensammlungs- und Datenanalysemethoden. Normalerweise stützen sich Fallstudien auf die Nutzung mehrerer Quellen und Techniken. Gibbert erachtet es als sinnvoll, im Voraus festzulegen, welche Daten benötigt werden, um die Forschungsfrage beantworten zu können und welche Datensammlungs- und Datenanalysemethoden dabei eingesetzt werden sollen. Er hält ausserdem fest, dass die Daten qualitativer und/oder quantitativer Art sein können und dass sich zur Datensammlung Methoden wie Befragung, Dokumentenanalyse, Interviews etc. einsetzen lassen.672 Die kritischen Fragen, mit denen sich der Forscher in dieser Phase befassen sollte, lauten:673 ƒ Sind die gewählten Datensammlungsmethoden geeignet, um systematisch Daten zu sammeln, die der Beantwortung der Forschungsfragen dienen? ƒ Gewährleisten die ausgewählten Datenanalysemethoden eine Beantwortung der Forschungsfrage? Bei der vierten Phase – Vorbereitung der Datensammlung – ist gemäss Gibbert zentral, dass der Forscher systematisch arbeitet, um eine Überflutung mit Daten zu vermeiden. Dies ist umso wichtiger, wenn unterschiedliche Datenquellen beigezogen werden. Gibbert betont, dass sich der Forschende in dieser Phase besonders Gedanken zu der Aufzeichnung, der Ablage, der Sortierung, der Lagerung und der Abfrage von Daten machen sollte und diese entsprechend vorbereiten muss.674 Bevor der Forschende diese Phase abschliesst, muss er prüfen, ob ein klares Ordnungssystem für die Daten vorhanden ist und die Datensammlung dadurch über einen roten Faden verfügt. 675 Da in der Phase der Datensammlung unzählige Daten anfallen können, rät Gibbert zur Erstellung einer Datenbank. Diese gewährt nicht nur eine gewisse Ordnung, sondern erlaubt zudem anderen Forschern, die Untersuchung nachzuvollziehen. Ergänzend empfiehlt Gibbert, Feldnotizen zu machen oder ein Forschungstagebuch zu führen.676 Während der Datensammlung kann es zu Änderungen kommen (z. B. zum Wechsel einer Methode der Datensamm672 673 674 675 676

Vgl. Gibbert (2007), S. 37. Vgl. Gibbert (2007), S. 38. Vgl. Gibbert (2007), S. 39. Vgl. Gibbert (2007), S. 39. Vgl. Gibbert (2007), S. 41.

Kapitel 4: Methodik der Case Research

119

lung). Allerdings ist es zentral, dass diese Änderungen systematisch dokumentiert werden.677 Gibbert lehnt sich in der Phase fünf an Yin an und diskutiert daher in gleicher Weise wie Yin sechs mögliche Datenquellen und drei Prinzipien bei der Datensammlung.678 Gibbert geht sehr detailliert auf das Interview als Hauptquelle der Datensammlung bei Fallstudien ein.679 Die Rohdaten sollten nun in der Phase sechs – Auswertung und Analyse der Daten – aus unterschiedlichen Blickpunkten interpretiert und analysiert werden. Das Ziel ist, einen Zusammenhang zwischen den Forschungsfragen, den Fallstudien und den Resultaten aus den Fallstudien herstellen zu können. Mit Hilfe der Methode der Triangulation werden die Ergebnisse und die daraus gezogenen Schlüsse erhärtet. Sofern qualitative und quantitative Daten vorhanden sind, können die Ergebnisse durch gegenseitiges Abstützen an Glaubwürdigkeit gewinnen. Gibbert mahnt, dass es wichtig sei, offen zu bleiben, um neue Möglichkeiten und Einblicke zuzulassen.680 Zur Beurteilung der Daten schlägt Gibbert in Anlehnung an andere Autoren unterschiedliche Analysestrategien und -techniken vor.681 Die kritische Frage der sechsten Phase lautet: ƒ Kann nachgewiesen werden, dass die Ergebnisse sorgfältig erarbeitet wurden und reliabel sind?682 Ausgehend von der initialen Forschungsfrage werden in der siebten Phase – Rapportierung und Diskussion der Ergebnisse – Schlussfolgerungen gezogen und ein Ausblick auf die weitere Forschung gemacht. Es wird auch empfohlen, die Methode an sich zu diskutieren.683 Weiter zeigt Gibbert in dieser Phase auf, worauf beim Verfassen von Fallstudien geachtet werden sollte

677 678 679 680 681

682 683

Vgl. Gibbert (2007), S. 40. Vgl. Gibbert (2007b), S. 4 ff.; Yin (2003), S. 83 ff. Vgl. Gibbert (2007b), S. 34 ff. Vgl. Gibbert (2007), S. 42. Vgl. Gibbert (2007b), S. 3 ff. und (2007c), S. 13 f.; vgl. auch Eisenhardt (1989), S. 539 ff.; George (1979), S. 43 ff.; George/Bennett (2004), S. 67 ff.; Yin (2003), S. 109 ff. und S. 116 ff. Vgl. Gibbert (2007), S. 43. Vgl. Gibbert (2007), S. 44.

120

Kapitel 4: Methodik der Case Research

(z. B. Zielpublikum), auf welche Arten sich eine Fallstudie aufbauen lässt und wie eine Fallstudie verfasst werden kann.684 In dieser Phase muss sich der Forschende fragen, ob ƒ er seine Untersuchung kritisch beleuchtet hat und ƒ er sich Schwächen offen und ehrlich eingestehen konnte.685 Die Schlüsselbotschaft, die Gibbert vermittelt, lautet: In allen Phasen sollte das transparente, systematische und strukturierte Arbeiten im Zentrum stehen.

4.6

Synthese von Eisenhardt, Yin und Gibbert

Tabelle 4.3 stellt die Ansätze der Case Research von Eisenhardt, Yin und Gibbert einander gegenüber und zeigt die daraus resultierende Synthese für das vorliegende Projekt auf. Für die erste Phase schlagen alle drei Autoren vor, eine oder mehrere Forschungsfragen zu formulieren respektive a priori-Annahmen aufzustellen. Diesbezüglich bevorzugt die Verfasserin den Ansatz von Eisenhardt, da die a priori-Annahmen besser zur vorliegenden explorativen Studie passen als die Propositionen nach Yin und Gibbert. Wie Yin selber sagt: „At the same time, some studies may have a legitimate reason for not having any propositions. This is the condition … in which a topic is subject of ,exploration’”.686 Die Auswahl der Fälle ist der nächste Schritt. Eisenhardt führt hier kurz und prägnant auf, wie die Fälle, also z. B. die konkreten Unternehmen, ausgewählt werden sollten. Bei Yin werden in der Desingphase noch nicht die konkreten Fälle bestimmt, sondern erst die Untersuchungseinheit(en) (Unternehmen, Branchen etc.). Gibbert macht bei der Fallauswahl sozusagen eine Kombination von Eisenhardt und Yin. Nach Gibbert werden erst die Untersuchungseinheiten und dann die Fälle ausgewählt.687 Die Vorgehensweise von Gibbert erachtet die Verfasserin als passend, weil sich dadurch das Aufgreifen der Thematik an zwei Stellen – wie dies bei Yin der Fall ist – verhindern lässt. Sie

684

685 686 687

Vgl. Gibbert (2007d), S. 2 ff.; vgl. auch Minto (2002); Strunk/White (1979); Yin (2003), S. 141 ff. Vgl. Gibbert (2007), S. 44. Yin (2003), S. 22. Vgl. Gibbert (2007), S. 35.

Kapitel 4: Methodik der Case Research

Eisenhardt (1989), Yin (2003), S. 532 ff. S. 19 ff. 1. Beginn

121

Gibbert (2007), S. 32 ff.

Synthese für das vorliegende Projekt

1. Entwicklung der 1. Design der ForschungsCase Research fragen 2. Auswahl der 2. Auswahl der Fälle Fälle 3. Bestimmung der 3. Auswahl der DatenDatensammlungssam mlungs- und -analysemethoden methoden 2. Vorbereitung der 4. Vorbereitung der 2. Vorbereitung der Datensammlung Datensammlung Datensammlung, -aufbereitung, -auswertung und -analyse 4. Datensammlung 3. Datensammlung 5. Datensammlung 3. Datensammlung

5. Datenanalyse

1. Design der Fallstudie

4. Datenanalyse

4. Datenaufbereitung 5. Datenauswertung 6. Beurteilung und 6. Datenanalyse Analyse der Daten

6. Hypothesenbildung 7. Literatureinbindung 8. Abschluss 5. Verfassen der Fallstudie

7. Rapportierung und Diskussion der Ergebnisse

Tabelle 4.3: Gegenüberstellung der Case Research von Eisenhardt, Yin und Gibbert (Quelle: Eigene Darstellung)

122

Kapitel 4: Methodik der Case Research

wird demzufolge dem Schema von Gibbert folgen und ergänzend Aspekte von Eisenhardt und Yin integrieren. Gemäss Yin sollte bereits in der ersten Phase eine Verbindung zwischen den Propositionen und den Ergebnissen hergestellt werden. Der Forschende sollte sich zudem schon Gedanken zur Interpretation der Daten machen. Die Verfasserin ist der Meinung, dass Yin durchaus Recht hat, wenn er dem Forschenden rät, diese Punkte schon früh in Betracht zu ziehen. Sie erachtet es aber als unnötig, die gemachten Gedanken schon in der ersten Phase explizit auszuführen. Eisenhardt greift als Nächstes die Auswahl der Datensammlungsmethoden auf. Gibbert will zwar in der nächsten Phase ebenfalls die Datensammlungsmethode bestimmt haben, aber zudem noch die Datenanalysemethode. Damit sprechen die beiden Autoren die Datensammlungs- respektive Datenanalysemethoden explizit in einer vorgelagerten Phase an, also bereits vor der eigentlichen Anwendung. Die Verfasserin erachtet es als zweckmässig, sich vor der Datensammlung oder Datenanalyse mit der Auswahl der Methoden zu beschäftigen und folgt daher dem Ansatz von Gibbert. Die Vorbereitung der Datensammlung ist bei Gibbert und bei Yin als Nächstes vorgesehen. Yins Ausführungen zu diesem Schritt sind hervorragend und äusserst praxisnahe. Die Vorbereitung der Datensammlung wird als zentral erachtet und daher weitgehend von Yin übernommen. Da ausser der Verfasserin keine weiteren Forschenden in das Projekt involviert sind, kann der Punkt „Vorbereitung und Training“ weggelassen werden. Ausserdem entfällt der Unterschritt Auswahl der Fälle, da dieser Aspekt schon unter dem Design abgehandelt wurde. Schliesslich wird sich die Verfasserin erlauben, die Reihenfolge der Unterschritte anzupassen. Es folgt bei allen drei Autoren die Datensammlung. Dies ist nach der Vorbereitung sicherlich der nächste logische Schritt und wird darum so übernommen. Anschliessend gehen Eisenhardt, Gibbert und Yin bereits auf die Datenanalyse ein. In der vorliegenden Dissertation werden zwischen der Datensammlung und der Datenanalyse die Datenaufbereitung und -auswertung eingeschoben. Diese beiden Schritte werden als zentral betrachtet, da sie dazu dienen, die ganze Case Research systematisch zu durchdenken, sauber zu dokumentieren und somit nachvollziehbar zu gestalten. Die Datenaufbereitung wird in erster

Kapitel 4: Methodik der Case Research

123

Linie in Anlehnung an Helfferich,688 Kuckartz689 und Mayring690 vorgenommen, bei der Datenauswertung werden vordergründig Kruse,691 Kuckartz692 und Mayring693 beigezogen. Der Einschub dieser beiden Phasen bedingt logischerweise deren Vorbereitung in einer früheren Phase. Die Datenanalyse wird eng an Eisenhardt angelehnt, da Eisenhardt mit ihrem Beitrag wertvolle Anhaltspunkte für die Analyse von qualitativen Fallstudien liefert. Vor allem das Aufgreifen dreier Analyseebenen erscheint für das vorliegende Projekt angebracht. Weiter gelingt es Eisenhardt mit ihren Vorschlägen zur Analyse, dem Forschenden konkrete Handlungsanweisungen zu geben. Dagegen liefern Yin und Gibbert eine Übersicht über mögliche Analysestrategien und -techniken und bleiben somit auf einem eher abstrakten Niveau. Mit der Anlehnung der Datenanalyse an Eisenhardt wird ebenfalls deren nachfolgende Phase der Hypothesenbildung für das vorliegende Projekt übernommen. In diesem Schritt werden resultierende Ansätze dargestellt. Die Verfasserin wird die Ansätze im Rahmen der praktisch-normativen Empfehlungen diskutieren. Als logische Folge wird auch der letzte Schritt von Eisenhardt (Abschluss) integriert. Dieser besagt, dass die Case Research dann zu beenden ist, wenn nur noch minimale Fortschritte erzielt werden können. Dieser Schritt wird nicht explizit ausgeführt, sondern implizit in die Phase der Datenanalyse integriert, indem diese beendet wird, wenn sich nur noch minimale Fortschritte erzielen lassen. Der zweitletzte Schritt von Eisenhardt (Literatureinbindung) wird nicht übernommen. Die Verfasserin ist im Sinne Gibberts und Yins der Auffassung, dass vor der Durchführung der Fallstudien eine klare Übersicht über die existierende Literatur vorhanden sein sollte und distanziert sich von der Grounded Theory. Bei Gibbert und Yin stellt die letzte Phase das Verfassen von Fallstudien dar. In der vorliegenden Dissertation wird dieser Schritt nicht als eine eigene Pha688 689 690 691 692 693

Vgl. Helfferich (2005), S. 160. Vgl. Kuckartz (2007), S. 40 ff. Vgl. Mayring (2002), S. 89 ff. Vgl. Kruse (2008), S. 88 ff. Vgl. Kuckartz (2007), S. 42 ff. Vgl. Mayring (2002), S. 118 ff., (2007), S. 56 ff. und (2007a), S. 471 ff.

124

Kapitel 4: Methodik der Case Research

se betrachtet, vielmehr werden Ideen von Gibbert und Yin während der Datenanalyse zu integrieren versucht. Besondere Beachtung wird dabei dem Punkt der Zielgruppenansprache gewidmet.694 Zudem wird im Sinne Gibberts versucht, sich stets an der initialen Forschungsfrage zu orientieren.695 Abbildung 4.3 fasst den eigenen Vorschlag grafisch zusammen. Er stellt die Basis für die Durchführung der eigenen Case Research dar. 1. Design der Case Research ƒ Entwicklung der Forschungsfrage und der a priori-Annahmen ƒ Bestimmung der Untersuchungseinheiten und Auswahl der Fälle 2. Vorbereitung der Datensammlung, -aufbereitung, -auswertung und -analyse ƒ Durchführung von Pilotfallstudien ƒ Festlegung der Prinzipien ƒ Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datensammlung ƒ Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datenaufbereitung ƒ Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datenauswertung ƒ Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datenanalyse ƒ Bestimmung der Interviewpartner

Kapitel 5

3. Datensammlung 4. Datenaufbereitung 5. Datenauswertung 6. Datenanalyse

Kapitel 6

Abbildung 4.3: Case Research für die vorliegende Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)

4.7

Kriterien zur Beurteilung der Qualität der Case Research

Im Rahmen der Case Research wird häufig mit qualitativen Daten gearbeitet. Diese räumen dem Forscher im Vergleich zu rein quantitativen Daten die Möglichkeit ein, Tatbestände eingehender zu beleuchten und zu verstehen und

694 695

Vgl. Gibbert (2007d), S. 4; Yin (2003), S. 143 ff. Vgl. Gibbert (2007), S. 44.

Kapitel 4: Methodik der Case Research

125

den Kontext mit einzubeziehen.696 Die Analyse qualitativer Daten ermöglicht somit Einblicke, die so genannte „harte Daten“ nicht gewähren könnten.697 Darum wird auch in der vorliegenden Arbeit eine qualitative Untersuchung vorgenommen. Allerdings macht genau diese „Weichheit“698 der qualitativen Daten die Case Research auch angreifbar.699 Daher ist es nach Auffassung der Autorin zentral, Kriterien zur Beurteilung der Qualität von qualitativen Daten beizuziehen. Allerdings gibt es zurzeit keine anerkannten Gütekriterien zur qualitativen Forschung.700 In der Literatur können hinsichtlich des Einsatzes von Kriterien zur Beurteilung qualitativer Forschung die folgenden drei Positionen ausgemacht werden:701 ƒ Es werden die Qualitätskriterien der quantitativen Forschung beigezogen. ƒ Es wird auf Kriterien verzichtet. ƒ Es werden eigene Kriterien entwickelt, die sich zur Beurteilung qualitativer Daten eignen. Zahlreiche Autoren schlagen vor, die Kriterien zur Beurteilung der quantitativen Forschung ebenfalls bei der qualitativen Forschung einzusetzen. Am häufigsten handelt es sich dabei um die Kriterien Validität, Objektivität und Reliabilität.702 Diese werden für die qualitative Forschung angepasst, indem z. B. eine Umformulierung stattfindet.703 Die Verfasserin erachtet den Einsatz von quantitativen Kriterien bei der Beurteilung qualitativer Forschung als wenig passend, weil diese für die quantitative Forschung entwickelt wurden und somit quantitativen Methoden, wie z. B. der schriftlichen Befragung, genügen.704 Die quantitative Forschung zeichnet sich gegenüber der qualitativen Forschung durch grundlegend andere Forschungsziele sowie eine höhere Formalisierbarkeit und Standardisierbar-

696 697 698 699 700 701 702 703

704

Vgl. Schmidt (2006), S. 108; vgl. auch Kapitel 1. Vgl. Numagami (1998), S. 3; Schmidt (2006), S. 108. Schmidt (2006), S. 108. Vgl. Schmidt (2006), S. 108. Vgl. Lüders (2007), S. 637. Vgl. Steinke (2007), S. 319 ff. Vgl. Knoblauch (2007), S. 628; Steinke (2007), S. 319 f. Vgl. z. B. Gibbert (2007e), S. 1; Gibbert/Ruigrok/Wicki (2008), S. 1465 ff.; Golafshani (2003), S. 597 ff.; Mayer (2008), S. 55 ff.; Morse et al. (2002), S. 1 ff.; Yin (2003), S. 33 ff. Vgl. Steinke (2007), S. 322.

126

Kapitel 4: Methodik der Case Research

keit aus. Es wäre demnach wenig sinnvoll, deren Kriterien unmittelbar auf die so unterschiedliche qualitative Forschung zu übertragen.705 Ein Verzicht auf den Einsatz von Kriterien zur Beurteilung qualitativer Forschung wird unterschiedlich begründet.706 Verzichtet die qualitative Forschung auf Kriterien, so läuft sie Gefahr, als willkürlich und beliebig eingestuft und von der Scientific Community zukünftig nicht mehr anerkannt zu werden.707 Daher wird diese Position als nicht haltbar angesehen und nicht mehr weiter vertieft. Vertreter der dritten Position bezweifeln die Übertragbarkeit der quantitativen Kriterien und entwickeln darum Kriterien, die den wissenschaftstheoretischen und methodologischen Schwerpunkten der qualitativen Forschung gerecht werden sollen.708 Häufig genannte Kriterien sind etwa die Triangulation709 oder die kommunikative Validierung.710 Diese dritte Position leuchtet der Verfasserin ein, denn sie erachtet es als sehr wichtig, dass die Gütekriterien den Besonderheiten der qualitativen Forschung gerecht werden. Folglich wird in der vorliegenden Arbeit in Anlehnung an den Ansatz von Steinke711 ein Katalog erarbeitet. Steinkes Vorschlag wurde gewählt, weil er einen hohen Detaillierungsgrad aufweist, einfach anzuwenden ist und zudem untersuchungsspezifisch modifiziert werden kann. Für die vorliegende Untersuchung gelten die nachstehenden sieben Gütekriterien zur Beurteilung der qualitativen Forschung: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

705 706 707 708

709

710 711

intersubjektive Nachvollziehbarkeit, Indikation des Forschungsprozesses, empirische Verankerung, kommunikative Validierung, Limitation, Kohärenz und Triangulation.

Vgl. Steinke (2007), S. 323. Vgl. Steinke (2007), S. 321. Vgl. Steinke (2007), S. 321 f. Vgl. Steinke (2007), S. 320 ff.; vgl. auch Blum (1999), S. 288 ff.; Knoblauch (2007), S. 628. Vgl. z. B. Bähring et al. (2008), S. 91; Flick (2007c), S. 309 ff.; Steinke (2007), S. 320. Vgl. z. B. Bähring et al. (2008), S. 91; Steinke (2007), S. 320. Vgl. Steinke (2007), S. 323 ff.

Kapitel 4: Methodik der Case Research

127

Intersubjektive Nachvollziehbarkeit wird von Steinke als Kriterium vorgeschlagen, weil qualitative Forschung dem Anspruch von intersubjektiver Überprüfbarkeit, der in der quantitativen Forschung gilt, allein schon auf Grund der begrenzten Standardisierbarkeit nicht zu genügen vermag.712 Dagegen ist eine intersubjektive Nachvollziehbarkeit erreichbar. Diese lässt sich z. B. über eine genaue Dokumentation des Forschungsprozesses erzielen, die es dem Leser erlaubt, die Untersuchung schrittweise nachzuvollziehen und die Ergebnisse zu bewerten. Was wie genau dokumentiert werden soll, muss je nach Untersuchung entschieden werden.713 Auch etablierte Verfahren erhöhen die intersubjektive Nachvollziehbarkeit, weil dem Leser dadurch bessere Kontrollmöglichkeiten eingeräumt werden.714 Etablierte Verfahren stellen Forschungstechniken dar, deren methodisches Vorgehen vereinheitlicht ist. Beispiele dafür sind das qualitative Interview oder die objektive Hermeneutik.715 Im Rahmen der Indikation des Forschungsprozesses wird gezeigt, warum der gewählte Prozess als passend gilt. Dabei soll die Angemessenheit des ganzen Forschungsprozesses mit seinen unterschiedlichen Stufen, z. B. Datensammlung oder Datenaufbereitung, betrachtet werden.716 Unter empirischer Verankerung versteht Steinke, dass die Bildung von Ansätzen in der qualitativen Forschung empirisch verankert, das heisst über die Daten begründbar ist. Die Bildung von Ansätzen ist so zu veranlassen, dass der Forscher zwar Annahmen trifft, diese jedoch stets modifiziert oder in Frage gestellt werden können. Die empirische Verankerung lässt sich durch unterschiedliche Methoden herbeiführen.717 Bei der kommunikativen Validierung werden den Befragten Forschungsaussagen vorgelegt, zu denen sie Stellung nehmen können. Damit soll sichergestellt werden, dass die Aussagen aus Sicht der Untersuchten gültig sind.718

712 713 714

715

716 717 718

Vgl. Steinke (2007), S. 324; vgl. auch Helfferich (2005), S. 138. Vgl. Steinke (2007), S. 324 f. Steinke spricht in diesem Zusammenhang von kodifizierten Verfahren. Vgl. Steinke (2007), S. 326. Vgl. Steinke (2007), S. 326; vgl. auch Bähring et al. (2008), S. 91; Blum (1999), S. 288 f.; Matt (2007), S. 585. Vgl. Steinke (2007), S. 326 ff. Vgl. Steinke (2007), S. 328 f. Vgl. Steinke (2007), S. 320 und S. 329; vgl. auch Blum (1999), S. 290.

128

Kapitel 4: Methodik der Case Research

Die Limitation soll darlegen, wo die Grenzen des Geltungsbereichs der entwickelten Ansätze zu ziehen sind. Dabei ist zu klären, unter welchen Bedingungen die Forschungsergebnisse zutreffen, und ob weitere Bedingungen ausgemacht werden können, unter denen die Ergebnisse ebenfalls gelten. Müssen viele und spezifische Bedingungen erfüllt sein, so lassen sich die Ergebnisse kaum verallgemeinern.719 Die entwickelten Ansätze gilt es ebenfalls auf ihre Kohärenz zu prüfen. Dabei muss abgeklärt werden, ob sie in sich konsistent sind und ob sie frei von Widersprüchen sind.720 Eine Triangulation findet statt, wenn ein Forschungsgegenstand von mehreren Seiten her betrachtet wird. Meistens wird dies durch den Einsatz verschiedener Methoden realisiert. Triangulation kann auf unterschiedlichen Ebenen, z. B. bei der Datensammlung oder bei der Datenauswertung, durchgeführt werden. Sie stellt eine multiperspektive Validierung sicher. 721

719 720 721

Vgl. Steinke (2007), S. 329 f. Vgl. Steinke (2007), S. 330. Vgl. Blum (1999), S. 290; Bähring et al. (2008), S. 108; Flick (2007c), S. 309 f.; von Kardorff (2007), S. 247; Wagner (2008), S. 235 ff. Die kritische Würdigung der Case Research anhand der hier vorgestellten Gütekriterien erfolgt in Kapitel 8.

5.

Durchführung der Case Research

5.1

Kapitelüberblick

Das Kapitel umfasst sieben Unterkapitel. Nach dem Kapitelüberblick folgt die Darstellung des Designs der Case Research. Anschliessend wird auf die Vorbereitung der Datensammlung, -aufbereitung, -auswertung und -analyse eingegangen. Unter 5.4 wird die Datensammlung dargelegt. 5.5 widmet sich der Datenaufbereitung und 5.6 der Datenauswertung.

5.2

Design der Case Research

5.2.1

Entwicklung der Forschungsfrage und der a prioriAnnahmen

Die Forschungsfrage im vorliegenden Projekt lautet: Wie bilden mittlere, international tätige Unternehmen ihre strategischen Geschäfte? Kapitel eins zeigte, warum diese Forschungsfrage bedeutend ist und dass die bisherige Forschung sie nur ungenügend beantwortet. Anknüpfend an die Forschungsfrage werden fünf a priori-Annahmen aufgestellt. Sie spiegeln Grundannahmen oder Vermutungen, die sich aus der Literaturrecherche722 ergeben, wider. ƒ Es werden zwei Arten von strategischen Geschäften unterschieden (Literaturkapitel 3.3). ƒ Geschäftsbereiche und Geschäftsfelder müssen unterschiedliche Kriterien erfüllen, um als solche zu gelten (Literaturkapitel 3.4). ƒ Die Geschäftsbildung basiert auf einem systematischen Vorgehen. (Literaturkapitel 3.5). ƒ Die Dimension Geografie spielt bei der Geschäftsbereichsbildung in international tätigen Unternehmen eine wesentliche Rolle. ƒ Die Geschäftsbildung ist je nach Form der Internationalität – Export, Vertriebsgesellschaft und Produktionsniederlassung – unterschiedlich. Diese a priori-Annahmen helfen, die Datensammlung zu steuern, indem sie im Leitfaden thematisiert werden. Allerdings verfügen sie über einen vorläu722

Vgl. Kapitel 3.

E. M. Thahabi, Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-8855-3_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

130

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

figen Charakter und können sich im Verlaufe der Untersuchung als ungültig erweisen.

5.2.2

Bestimmung der Untersuchungseinheiten und Auswahl der Fälle

Die vorliegende Untersuchung stellt eine holistische Mehrfallstudie nach Yin723 dar, da mehrere Fälle untersucht werden. Holistisch ist die Untersuchung, weil in unterschiedlichen Unternehmen eine Analyseeinheit, nämlich die Geschäftsbildung, angeschaut wird.724 In Kapitel zwei fand eine Festlegung bestimmter Merkmale gemäss Merkens725 statt. Es wurde – wie bei einer klassischen qualitativen Untersuchung üblich726 – nach dem Besonderen gesucht. Die gewählten Unternehmen mussten folglich den zuvor festgelegten Kriterien der mittleren Unternehmung727 und der Internationalität728 gerecht werden. Zudem sind ausschliesslich schweizerische Unternehmen des zweiten Sektors in die Untersuchung eingeflossen. Unternehmen des ersten und des dritten Sektors wurden aus folgenden Gründen von der Untersuchung ausgeschlossen. In beiden Sektoren sind die mittleren Unternehmen stark untervertreten. Im ersten Sektor machen sie 2 Prozent und im dritten Sektor knapp 1 Prozent der Unternehmen aus.729 Dagegen fallen im ersten Sektor fast 90 Prozent in die Kategorie der Kleinstund Kleinunternehmen mit einem bis neun Mitarbeitenden und auch im dritten Sektor ist eine starke Vertretung von 99 Prozent der Klein- und Kleinstunternehmen zu verzeichnen.730 So weisen beide Sektoren kleingewerbliche Strukturen auf und sind deshalb wenig geeignet für die Geschäftsbildung, denn Klein- und Kleinstunternehmen lassen sich meist nicht in strategische Geschäftsbereiche und strategische Geschäftsfelder aufteilen.731 Zudem ist im Agrarsektor und im Dienstleistungssektor eine Untersuchung anhand der drei Formen Export, Vertriebsniederlassung und Produktionsniederlassung nicht 723 724 725

726 727 728 729 730

731

Vgl. Yin (2003), S. 40; vgl. 4.4. Vgl. Yin (2003), S. 43. Vgl. Merkens (2007), S. 291 f. Im Gegensatz dazu kann auch ein so genanntes theoretisches Sampling stattfinden. Vgl. Merkens (2007), S. 291 ff. Vgl. Helfferich (2005), S. 153; Merkens (2007), S. 287. Vgl. Kapitel 2. Vgl. Kapitel 2. Vgl. Fueglistaller (2004), S. 16; Habersaat/Schönenberger/Weber (2001), S. 16. Vgl. Fueglistaller (2004), S. 16; Habersaat/Schönenberger/Weber (2001), S. 16; vgl. auch Dembinski (2004), S. 29 ff. Vgl. Grünig/Kühn (2009), S. 160 ff. und Kapitel 1.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

131

möglich, wie nachfolgend gezeigt wird. Im ersten Sektor tätigen die Unternehmen – abgesehen von wenigen Ausnahmen – ausschliesslich Exporte.732 Im Gegensatz dazu ist bei Dienstleistungsunternehmen der Export stark untervertreten und es wird oftmals eine Erbringung vor Ort etwa in Form einer Tochtergesellschaft gewählt.733 Dies ist darauf zurückzuführen, dass Dienstleistungen über eine begrenzte Handelbarkeit verfügen und sich die Nachfrage durch regionale Besonderheiten auszeichnen.734 Demzufolge wäre eine Untersuchung entlang aller drei Formen – Export, Vertriebsniederlassung, Produktionsniederlassung – in beiden Sektoren unmöglich. Eine erste Suche nach mittleren, internationalen Unternehmen fand mit Hilfe der Datenbank Kompass735 statt. Die Datenbank zeigte, dass es in der Schweiz genügend mittlere, international tätige Unternehmen gibt, die für die Untersuchung in Frage kommen. In Bezug auf die Zugänglichkeit fand eine so genannte primäre Selektion statt, das heisst die Unternehmen wurden gezielt ausgesucht.736 Somit wurde eine bewusste Fallauswahl getroffen, welche „die Heterogenität des Untersuchungsfeldes falltypologisch repräsentiert.“737 Die Verfasserin fand sechs Unternehmen, die bereit waren, an der Untersuchung teilzunehmen. Je zwei gehören in die Kategorien Export, Vertriebsniederlassung und Produktionsniederlassung. Es handelt sich um die folgenden Unternehmen: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Bio-familia (Export), Camille Bloch (Export), Frama (Vertriebsniederlassung), Ricola (Vertriebsniederlassung), Lantal (Produktionsniederlassung) und Silent Gliss (Produktionsniederlassung).

Gemäss Bähring et al.738 reichen bei qualitativen Vorhaben, die keine Hypothesenprüfung anstreben, kleine Stichprobenumfänge völlig aus. Auch Eisen-

732 733 734 735 736 737

738

Vgl. BLW (2008), S. 13 f. Vgl. Dembinski (2004), S. 97 ff. Vgl. Jungnickel/Keller (2002), S. 137 f. Vgl. Kompass (2008), o. S. Vgl. Merkens (2007), S. 288 ff.; vgl. auch Stake (2005), S. 451. Kruse (2008), S. 50; vgl. auch Eisenhardt (1989), S. 537; Eisenhardt/Graebner (2007), S. 27. Vgl. Bähring et al. (2008), S. 97.

132

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

hardt,739 Fatke,740 Fiss,741 Gummesson,742 Helfferich,743 McKeown744 und Siggelkow745 unterstützen den Gedanken, dass kleine Stichprobenumfänge durchaus sinnvoll sind. Viel wichtiger als eine grosse Anzahl von Fällen ist eine intensive, in die Tiefe gehende Analyse. Nur so lässt sich verstehen, wie die Geschäftsbildung vorgenommen wurde und welche Motive dahinter standen.

5.3

Vorbereitung der Datensammlung, -aufbereitung, -auswertung und -analyse

5.3.1

Durchführung von Pilotfallstudien

Vorbereitend wurden zwei Pilotfallstudien durchgeführt. Diese sollten sicherstellen, dass die Untersuchung erfolgreich realisiert werden kann.746 Für die Pilotfallstudien konnten die Unternehmen Collano in Schmitten und PB Swiss Tools in Wasen gewonnen werden, die beide mittlere Unternehmen sind und international agieren.747 Die Lehren aus der Durchführung der Pilotfallstudien waren: ƒ Eine gute Vorbereitung zahlt sich aus. Dies bedeutet konkret, dass die Interviewerin das Unternehmen bereits vor dem Interview über die strategischen Geschäfte gut kennen muss, um bei dieser komplexen Thematik mitreden zu können. ƒ Die Interviews müssen unmittelbar nach dem Interviewtermin protokolliert werden, um das Gespräch vollständig und präzise wiedergeben zu können. ƒ Die Datenaufbereitung und die Datenauswertung sind anschliessend zügig vorzunehmen. Dies schafft die Möglichkeit, von den Interviewpartnern ein Feedback zu erhalten und die Aufbereitung sowie die Auswertung von ihnen validieren zu lassen. ƒ Der Leitfaden bewährte sich im Hinblick auf die Verständlichkeit der Fragen und die Dauer der Interviews. Es wurden nur kleine Änderungen vorgenommen. Am meisten Schwierigkeiten bereitete der Terminus Ressour739 740 741 742 743 744 745 746 747

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 540. Vgl. Fatke (2003), S. 61 ff. Vgl. Fiss (2007), S. 1194 f. Vgl. Gummesson (2000), S. 86 f. Vgl. Helfferich (2005), S. 152 f. und S. 155. Vgl. McKeown (2004), S. 146 ff. Vgl. Siggelkow (2007), S. 20. Vgl. zur Pilotfallstudie auch Maxwell (2005), S. 56 ff. Vgl. Collano (2009), o. S.; PB Swiss Tools (2009), o. S.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

133

cen. In den Gesprächen wurde klar, dass zwischen den Produktions- und den Vertriebsressourcen unterschieden werden muss. ƒ Das Interview ist mit dem CEO zu führen, um nicht nur die Geschäftsbildung, sondern auch die dahinter stehenden Überlegungen vollständig erfassen zu können.748

5.3.2

Festlegung der Prinzipien

Im Vorfeld der Durchführung der Fallstudien wurden die folgenden Prinzipien aufgestellt: ƒ Es wird eine Datentriangulation angestrebt. Demnach wird versucht, Daten aus verschiedenen Quellen in die Fälle zu integrieren. ƒ Mit Hilfe des Programms MAXQDA wird eine Datenbank erstellt. Diese bündelt pro Fall alle relevanten Informationen wie z. B. Notizen, Transkripte von Interviews, Zeitungsartikel, interne Dokumente und Statistiken. ƒ Es wird ein Forschungstagebuch geführt. Die Forscherin notiert darin jeweils den Stand der Forschung, die bisherigen Erkenntnisse und Ideen, die ihr interessant erscheinen. Das Forschungstagebuch dient einerseits der Orientierung, andererseits soll es eine transparente Dokumentation der geleisteten Arbeit ermöglichen. ƒ Die Forscherin verpflichtet sich gegenüber sich selbst, während der Untersuchung so weit wie möglich Flexibilität zu bewahren und für neue Ideen offen zu bleiben.

5.3.3

Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datensammlung

Im Rahmen der Case Research können bei der Datensammlung unterschiedliche Methoden eingesetzt werden.749 Die Hauptmethoden der Datensammlung in diesem Projekt sind das Dokumentenstudium und die Durchführung von qualitativen Interviews, die anhand eines Leitfadens geführt werden.

5.3.3.1 Dokumentenstudium Das Dokumentenstudium besteht aus der Analyse aller Materialien, die bei der Erarbeitung der Fallstudien von Nutzen sein können. Es dient insbesonde748 749

Brinkmann unterstützt diesen Gedanken. Vgl. Brinkmann (2002), S. 13. Vgl. Yin (2003), S. 85 ff.

134

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

re dazu, sich in das Unternehmen einzuarbeiten. Das Dokumentenstudium wird im Sinne von Zaugg750 verstanden und beinhaltet demnach z. B. die Analyse von Firmenbroschüren, Verkaufsprospekten, Geschäftsberichten oder anderen Unternehmenspublikationen. Es ist nicht mit einer systematischen Dokumentenanalyse zu verwechseln.751

5.3.3.2 Qualitative Interviews Grundsätzlich können drei Arten der Befragung unterschieden werden: Das persönliche Interview, das telefonische Interview und die schriftliche Befragung.752 Die schriftliche Befragung wird heutzutage häufig durch eine Onlinebefragung ersetzt. Die Durchführung einer schriftlichen oder einer Onlinebefragung ist nur dann angebracht, „wenn ein erhebliches Vorwissen über die zu erforschende .. Situation existiert.“753 Wie in Kapitel eins gezeigt, ist die Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen wenig empirisch erforscht, daher bietet sich eine schriftliche Befragung nicht an.754 Zudem machen es die vielen unterschiedlichen Begriffsauffassungen in Theorie und Praxis unmöglich, den Tatbestand der strategischen Geschäfte in einer schriftlichen Befragung präzise zu erforschen. Schliesslich spricht auch die Tatsache, dass die Bildung der strategischen Geschäfte und ihre Begründung komplex sind, gegen eine schriftliche Befragung.755 Das telefonische Interview geniesst in den letzten Jahren eine steigende Bedeutung, weil dadurch wesentlich Kosten gespart werden können.756 Da aber in der vorliegenden Untersuchung die Nähe der Interviewpartner wegen der Komplexität des Themas und der Möglichkeit der Visualisierung als zentral erachtet wird, erscheint die telefonische Befragung als wenig geeignet. Folglich wird das persönliche Interview als zweckmässig angesehen. Es kommt immer dann zum Einsatz, wenn etwas nicht einfach oder kurz erklärt werden kann, die Interviewpartner eventuell ihre Antworten erläutern müssen oder wenn sogar Beispiele nötig sind. In den Worten von Rubin/Rubin: „what you need to find out cannot be answered simply or briefly, if you anticipate 750 751 752 753 754 755 756

Vgl. Zaugg (2002), S. 16; vgl. auch Siggelkow (2002), S. 129. Vgl. Mayring (2002), S. 46 ff.; Wolff (2007), S. 508 ff. Vgl. Diekmann (2009), S. 437. Diekmann (2009), S. 438. Vgl. Rubin/Rubin (2005), S. 2 f. Vgl. Kapitel 1. Vgl. Diekmann (2009), S. 501 ff.; Lamnek (2005), S. 345 f.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

135

that you may need to ask people to explain their answers or give examples or describe their experiences, then you rely on in-depth interviews.“ 757 In der Literatur werden zahlreiche Arten von persönlichen Interviews unterschieden,758 darunter narrative Interviews,759 fokussierte Interviews760 oder episodische Interviews.761 Das qualitative problemzentrierte Interview mit Leitfaden wird für die vorliegende Untersuchung als besonders passend erachtet, weil es:762 ƒ ƒ ƒ ƒ

für die explorative Forschung optimal ist, ein problemorientiertes Verstehen unterstützt, methodisches Vorwissen nutzen kann, einen höheren Strukturierungsgrad als die zahlreichen anderen qualitativen Interviewformen erlaubt, ƒ durch die symmetrische Gesprächsrollenverteilung der alltäglichen Kommunikation sehr nahe kommt, ƒ hilft, Alltagswissen und somit den Ist-Zustand zu rekonstruieren und ƒ dem Interviewer erlaubt, Themen einzuführen und strukturierend in den Erzählraum einzugreifen. Das problemzentrierte Interview wurde insbesondere von Witzel763 entwickelt und orientiert sich, wie der Name sagt, an einer bestimmten Problemstellung. Diese wird vom Interviewer eingeführt und im Laufe des Gesprächs immer wieder aufgegriffen. Der interessierende Problembereich wird im Vorfeld durch den Interviewer eingehend analysiert; das heisst der Forscher tritt nicht 757 758

759

760

761

762

763

Rubin/Rubin (2005), S. 2 f. Vgl. Diekmann (2009), S. 531 ff.; Flick (2007), S. 194 ff.; Helfferich (2005), S. 24 ff.; Hopf (2007), S. 351 ff.; Kruse (2008), S. 28 ff.; Lamnek (2005), S. 382 ff.; Mayring (2002), S. 66 ff. Vgl. Bähring et al. (2008), S. 91 f.; Diekmann (2009), S. 540 ff.; Feldmann (1988), S. 308 ff.; Helfferich (2005), S. 23 ff.; Hill (1988), S. 312 ff.; Holtgrewe (2002), S. 71 ff.; Kruse (2008), S. 29; Lamnek (2005), S. 357 ff.; Mayring (2002), S. 46 und S. 67; Moser (2003), S. 96 f.; Nawratil (2008), S. 321 ff.; Witzel (1982), S. 47 ff. Vgl. Diekmann (2009), S. 536 ff.; Flick (2007), S. 194 f.; Helfferich (2005), S. 23 ff.; Kruse (2008), S. 30; Lamnek (2005), S. 368 ff.; Mayring (2002), S. 66 f.; Merton/Kendall (1979), S. 171 ff.; Moser (2003), S. 94 ff.; Nawratil (2008), S. 325 ff. Vgl. Flick (2007), S. 238 ff.; Helfferich (2005), S. 23 ff.; Lamnek (2005), S. 362 f. Vgl. Diekmann (2009), S. 542 f.; Helfferich (2005), S. 25 ff. und S. 159; Kruse (2008), S. 32 ff. und S. 44 f.; Niederhauser/Thahabi (2005), S. 200; Winz (2006), S. 147; Witzel (1982), S. 90 f. Vgl. Witzel (1982), S. 66 ff.; vgl. auch Diekmann (2009), S. 542 f.

136

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

ohne jegliches methodisches oder wissenschaftliches Vorwissen in das Gespräch ein.764 Er erarbeitet bestimmte Aspekte und stellt diese in einem Interviewleitfaden zusammen, um sie im Gesprächsverlauf anzusprechen.765 Somit unterstützt diese Interviewform eine methodengeleitete Forschung und erlaubt durch ihren nicht rein explorativen Charakter, Aspekte der vorangegangenen Literaturaufbereitung zu integrieren.766 Obwohl der Forscher mit einem methodischen Konzept oder mit so genannten a priori-Annahmen ins Feld geht, bleibt im Interview dennoch eine Konzeptgenerierung erhalten, indem eine Modifikation des methodischen Konzeptes durch die Interviews zugelassen wird. Dabei ist wichtig, dass der Interviewer sein methodisches Konzept während des Interviews nicht kundtut, so dass es einen vorläufigen Charakter aufweist und den Interviewten nicht suggestiv beeinflusst.767 Das qualitative problemzentrierte Interview besteht aus offenen Fragen.768 Teilweise wird in der Literatur zu einem vorgeschalteten Kurzfragebogen geraten, um das qualitative Interview nicht durch Nachfragen nach sozialstatistischen oder demographischen Daten zu stören.769 In der vorliegenden Untersuchung ist dies nicht nötig, da allgemeine und leicht erhebbare Informationen wie z. B. die Mitarbeiterzahl in einem ersten allgemeinen Gespräch oder durch das Dokumentenstudium geklärt werden. In der Literatur werden hinsichtlich der Durchführung eines problemzentrierten Interviews folgende Phasen unterschieden:770 ƒ ƒ ƒ ƒ

Gesprächseinstieg, allgemeine Sondierung, spezifische Sondierung und Schluss.

Durch den Gesprächseinstieg werden die erzählende Gesprächsstruktur und der Problembereich, der Thema des Interviews ist, festgelegt.771

764 765 766 767 768 769 770

771

Vgl. Kruse (2008), S. 30; Lamnek (2005), S. 364; Mayring (2002), S. 67. Vgl. Mayring (2002), S. 67. Vgl. Mayring (2002), S. 70. Vgl. Lamnek (2005), S. 368. Vgl. Kuckartz et al. (2007), S. 20. Vgl. Diekmann (2009), S. 542 f.; Flick (2007), S. 210 ff. Vgl. Flick (2007), S. 211; Lamnek (2005), S. 365; Witzel (1982), S. 92 ff.; vgl. auch Bähring et al. (2008), S. 94 f. und S. 101; Mayring (2002), S. 69 ff. Vgl. Lamnek (2005), S. 365.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

137

In der zweiten Phase der allgemeinen Sondierung geht es darum, weitere Details und zusätzliche Informationen zu erhalten.772 Diese können durch die Aufnahme von Alltagselementen, also etwa durch ein Erzählbeispiel, stimuliert werden.773 Gleichzeitig soll diese Phase dazu dienen, Vorbehalte des Interviewten gegenüber dem Thema abzubauen.774 Hier findet also ein erster Einstieg in das eigentliche Thema statt. Die spezifische Sondierung soll helfen, das Verständnis des Interviewers zu vertiefen.775 Die Verständnisgenerierung kann durch Zurückspiegelung, Verständnisfragen oder Konfrontation geschehen.776 Bei der Zurückspiegelung fasst der Interviewer die Aussagen des Befragten in eigenen Worten kurz zusammen. Dem Interviewten wird dadurch die Möglichkeit eingeräumt, die Deutungen des Forschers zu überprüfen, zu modifizieren oder zu berichtigen.777 Durch Verständnisfragen können widersprüchliche Aussagen geklärt und unverständliche Antworten präzisiert werden.778 Die Konfrontation dient schliesslich dazu, aus Sicht des Interviewers Unklares aus dem Weg zu räumen. Allerdings ist diese Phase nicht unproblematisch, da sich der Befragte dadurch leicht unverstanden fühlen kann. Daher ist die Konfrontation vorsichtig zu handhaben.779 Wichtig ist, dass der Interviewer problemzentriert nachfragt und somit seine Verständnisbereitschaft und sein Interesse auf inhaltlicher Ebene verdeutlicht.780 Es gilt überdies eine gute Gesprächsatmosphäre aufrecht zu erhalten.781 Die Schlussphase beinhaltet normalerweise einen Ausblick auf das weitere Vorgehen, eine Danksagung und eine Erhebung demographischer Daten, sofern dies nicht zu Beginn schon gemacht worden ist.782 Ad-hoc-Fragen können während des ganzen Gesprächs gestellt werden. Durch sie kann der Interviewer lenkend oder ergänzend eingreifen, im Zweifelsfall nachfragen beziehungsweise nachhaken oder zusätzliche Informatio772 773 774 775 776 777 778 779 780 781 782

Vgl. Flick (2007), S. 211. Vgl. Lamnek (2005), S. 365. Vgl. Lamnek (2005), S. 365. Vgl. Flick (2007), S. 211; Lamnek (2005), S. 365. Vgl. Lamnek (2005), S. 365 f. Vgl. Lamnek (2005), S. 365. Vgl. Lamnek (2005), S. 365 f. Vgl. Lamnek (2005), S. 366. Vgl. Witzel (1982), S. 101. Vgl. Witzel (1982), S. 100. Vgl. Bähring et al. (2008), S. 94 f. und S. 101.

138

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

nen einholen.783 Der Interviewer hat somit auch in den Erzählphasen eine aktive Rolle. Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass die Erzähllogik des Interviewten durch die Ad-hoc-Fragen möglichst wenig beeinträchtigt wird.784

5.3.3.3 Leitfaden Der Leitfaden bildet die Basis der Gesprächsführung. Er enthält die zu besprechenden Themen und ist logisch aufgebaut.785 Er dient dem Interviewer als Orientierung und hilft, den Gesprächsverlauf zu strukturieren.786 Zudem wird durch den Leitfaden gewährleistet, dass die interessierenden Themen abgefragt werden und das Hintergrundwissen des Forschenden somit integriert ist.787 Des Weiteren stellt der Leitfaden sicher, dass der Befragte nicht zu sehr vom Thema abweicht.788 Im Idealfall sind die vorgesehenen Fragen nicht mit „ja“ oder „nein“ zu beantworten, sondern so formuliert, dass sie die Erzählsequenzen auf Seiten des Befragten stimulieren.789 Der Leitfaden darf nicht zu umfangreich sein, da dies zu einem „bürokratischen Abhaken“790 der Fragen führen kann. Zudem ist im Interview darauf zu achten, dass zusätzliche Informationen des Interviewten oder Ausführungen, die über den Leitfaden hinausgehen, zugelassen werden.791 Insgesamt sollte der Leitfaden auf formaler Ebene übersichtlich gestaltet und gut handhabbar sein.792 Er folgt idealerweise dem „,natürlichen’ Erinnerungs- oder Argumentationsfluss,“793 so dass krasse Themenwechsel vermieden werden.794 Durch seine Standardisierung erlaubt er eine Vergleichbarkeit der qualitativen Interviews.795

783 784 785 786

787 788 789 790 791

792 793 794 795

Vgl. Mayring (2002), S. 70. Vgl. Diekmann (2009), S. 542; Witzel (1982), S. 90. Vgl. Mayring (2002), S. 69. Vgl. Kuckartz et al. (2007), S. 21; vgl. auch Flick (2007), S. 210; Lamnek (2005), S. 367 und S. 728; Witzel (1982), S. 90. Vgl. Kuckartz et al. (2007), S. 21; Witzel (1982), S. 90. Vgl. Kuckartz et al. (2007), S. 21; Witzel (1982), S. 90. Vgl. Kuckartz et al. (2007), S. 21. Hopf (1978), S. 102; vgl. auch Nawratil (2008), S. 327. Vgl. Girtler (2001), S. 157 f.; Helfferich (2005), S. 160; vgl. auch Hopf (1978), S. 97 ff. Vgl. Helfferich (2005), S. 160. Helfferich (2005), S. 160. Vgl. Helfferich (2005), S. 160. Vgl. Schnell/Hill/Esser (2008), S. 387.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

5.3.4

139

Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datenaufbereitung

Die Datenaufbereitung erfolgt mittels einer Transkription der Gespräche.796 Dadurch kann „die Flüchtigkeit des Gesprochenen überwunden, die mündliche Kommunikation verdauert und so einer sorgfältigen Betrachtung zugänglich gemacht [werden].“797 Obwohl das Aufzeichnen von Interviews in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sehr verbreitet ist, existiert bislang kein allgemein anerkannter Standard für das Transkribieren. Vielmehr liefert die Literatur verschiedene Transkriptionsregeln und -ansätze.798 In der vorliegenden Dissertation werden ausschliesslich Äusserungen der Interviewten wiedergegeben (Was wurde gesagt?). Ihr formaler Charakter (Wie wurde es gesagt?) und ihr Handlungscharakter (Warum wurde es gesagt?) stehen nicht im Vordergrund. Demnach wird im Sinne von Du Bois et al. eine breite Transkription vorgenommen: „A broad transcription is one which represents at least the fundamental features of spoken discourse, but does not seek to represent all the features and discriminations which are possible.“799 Im Gegensatz zur engen Transkription konzentriert sich die breite Transkription also auf Gesprochenes und ignoriert phonetische Details.800 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit erscheint dies völlig ausreichend. Bezüglich der Verschriftlichung werden insbesondere in der Linguistik, der Soziologie oder der Kommunikationsforschung zahlreiche Varianten diskutiert.801 Mayring unterscheidet drei Arten der Verschriftlichung: ƒ „das Internationale Phonetische Alphabet, um alle Dialekt- und Sprachfärbungen wiederzugeben; ƒ die literarische Umschrift, die auch Dialekt im gebräuchlichen Alphabet wiedergibt; ƒ die Übertragung in normales Schriftdeutsch.“802

796 797 798

799 800 801 802

Vgl. Mayring (2002), S. 89. Redder (2001), S. 1038. Vgl. Flick (2007a), S. 379; Kuckartz (2007), S. 40; vgl. zu den unterschiedlichen Ansätzen z. B. Dittmar (2004), S. 77 ff.; Kowal/O’Connell (2007), S. 439 ff.; Kuckartz (2007), S. 37 ff.; Lamnek (2005), S. 405 ff.; Mayring (2002), S. 89 ff.; Moser (2003), S. 122 ff.; Zaugg (2002a), S. 33. Du Bois et al. (1992), S. 13. Vgl. Dittmar (2004), S. 38 f.; Du Bois et al. (1992), S. 13. Vgl. z. B. Dittmar (2004), S. 59 ff.; Nawratil (2008), S. 329 ff. Mayring (2002), S. 91; vgl. auch Kuckartz (2007), S. 42 ff.

140

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

Da bei der vorliegenden Arbeit sprachanalytische Zusammenhänge unwichtig sind, erscheint eine übertriebene Genauigkeit bei der Transkription nicht gerechtfertigt.803 Daher entschied sich die Verfasserin für eine „Übertragung in normales Schriftdeutsch“.804 Eine Transkription nach dem Internationalen Phonetischen Alphabet, die alle Arten von Dialekten und Sprachfeinheiten festhält,805 schien für das vorliegende Projekt nicht nötig. Auch die Wiedergabe des Dialekts mit dem gebräuchlichen Alphabet ergäbe keinen Sinn.

5.3.5

Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datenauswertung

Die Auswertung von qualitativen Interviews kann unterschiedlich erfolgen. Objektive Hermeneutik,806 rekonstruktive Interviewanalyse,807 qualitative Inhaltsanalyse808 oder theoretisches Codieren nach der Grounded Theory809 sind nur einige Methoden, die dabei angewendet werden.810 Allen ist gemeinsam, dass sie einen Versuch des Fremdverstehens darstellen.811 In der vorliegenden Untersuchung wird eine Inhaltsanalyse durchgeführt. Diese Methode passt am besten zum gewählten Vorgehen mit a priori-Annahmen.812 Sie ist „eine empirische Methode zur systematischen, intersubjektiv nachvollziehbaren Beschreibung inhaltlicher und formaler Merkmale von Mitteilungen.“813 Mayring unterscheidet drei Arten von Inhaltsanalysen: die Zusammenfassung, die Explikation und die Strukturierung.814 Während das Ziel der Zusammenfassung darin besteht, das Material auf die wesentlichen Inhalte zu reduzieren, wird bei der Explikation zusätzliches Material zu unklaren Textpassagen beigezogen.815 Absicht der Strukturierung ist, „bestimmte Aspekte aus dem Ma803 804 805 806

807 808 809 810

811 812 813

814 815

Vgl. Flick (2007a), S. 379 f. Mayring (2002), S. 91; vgl. auch Kuckartz (2007), S. 42 ff. Vgl. Mayring (2002), S. 91. Vgl. z. B. Kruse (2008), S. 108 f.; Lamnek (2005), S. 211; Reichertz (2007), S. 514 ff. Vgl. z. B. Kruse (2008), S. 88 ff. Vgl. z. B. Mayring (2007), S. 42 ff. Vgl. z. B. Böhm (2007), S. 475 ff.; Kruse (2008), S. 106. Vgl. für weitere Methoden z. B. Kruse (2008), S. 106 ff.; Lamnek (2005), S. 224; Rosenthal/Fischer-Rosenthal (2007), S. 456 ff.; Schmidt (2007), S. 447. Vgl. Kruse (2008), S. 88. Vgl. Kruse (2008), S. 107; Mayring (2007), S. 83. Früh (2007), S. 27 [Im Original kursiv]; vgl. auch Lamnek (2005), S. 478 ff.; Mayring (2007a), S. 469. Vgl. Mayring (2007), S. 58. Vgl. Mayring (2007), S. 58.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

141

terial herauszufiltern, unter vorher festgelegten Ordnungskriterien einen Querschnitt durch das Material zu legen oder das Material auf Grund bestimmter Kriterien einzuschätzen.“816 In der vorliegenden Untersuchung wird eine Strukturierung vorgenommen, da sie die Auswertung anhand des Leitfadens unterstützt. Die Auswertung wird computergestützt vorgenommen. In der qualitativen Forschung wurde lange Zeit auf computergestützte Aufbereitung und Auswertung von Daten verzichtet. In den letzten Jahren werden jedoch zunehmend EDV-Programme zur Bearbeitung von qualitativen Daten eingesetzt. Dies weil so genannte „qualitative data analysis“ (QDA)-Programme unter anderem wesentlich zur Organisation der Dokumente beitragen, die Konstruktion von Kategoriensystemen erlauben und die visuellen Darstellungen erleichtern.817 Sie unterstützen somit den Forschenden erheblich bei der Aufbereitung der Daten. In der vorliegenden Arbeit gelangt das QDA-Programm MAXQDA zum Einsatz. Die Schnelligkeit des Computers und die Möglichkeit der Integration grösserer Datensätze unterstützen deren Aufbereitung und Auswertung wesentlich.818 Der Einsatz von QDA-Programmen wird auch bei Fallstudien als sinnvoll erachtet.819 Diese Software wurde gewählt, weil sie: ƒ erstens im deutschsprachigen Raum neben ATLAS.ti am meisten verbreitet ist,820 ƒ zweitens einfach bedienbar und handhabbar ist und ƒ drittens der Verfasserin durch einen Workshop bestens vertraut ist.

5.3.6

Wahl und Ausarbeitung der Instrumente der Datenanalyse

Bei der Datenanalyse können keine konkreten Instrumente zum Einsatz kommen. Hier sind in erster Linie die Interpretation und die Analyse des Forschers gefragt. So hält Moser zu Recht fest, dass Programme wie MAXQDA bei der Aufbereitung und Auswertung zwar eine massgebliche Strukturierungshilfe leisten, während bei der Analyse der Daten die Denkleistung vom Forscher selber kommen muss.821 Eisenhardt bezeichnet die Phase der Daten-

816 817 818 819 820 821

Mayring (2007), S. 58. Vgl. Kuckartz (2007), S. 12; vgl. auch Kelle (2007), S. 486 ff. Vgl. Kuckartz (2007), S. 13. Vgl. Kuckartz (2007), S. 17 f. Vgl. Kuckartz (2007), S. 8. Vgl. Moser (2003), S. 71; vgl. auch Lüders (2007), S. 636 f.

142

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

analyse als „the most difficult and the least codified part.“822

5.3.7

Bestimmung der Interviewpartner

Als Interviewpartner kommen nur Personen in Frage, die sich mit strategischen Fragestellungen auseinandersetzen. Gefragt ist das spezifische Wissen der Person zum Sachverhalt der strategischen Geschäfte und die betreffende Person muss im Stande sein, die forschungsrelevanten Fragen zu beantworten. Die Durchführung der Pilotfallstudien zeigte, dass es wenig Sinn macht, neben dem CEO eine zweite Person bezüglich strategischer Geschäfte zu befragen, da in mittleren Unternehmen der CEO mit Abstand das grösste Wissen bezüglich der Strategie und ihrer Hintergründe besitzt. Bähring et al. stimmen diesem Entscheid implizit zu, indem sie festhalten, dass der Geschäftsführer in KMU meist der geeignete Ansprechpartner für diesen Typ von Informationen ist, während bei grossen Unternehmen in der Regel auch eine Person des mittleren Managements darüber informieren kann.823 Das Vorhaben, nur den CEO zu interviewen, wurde in einem Doktorandenseminar im Januar 2008 unterbreitet und die Verfasserin wurde in ihrer Entscheidung von den anwesenden Professoren und Peers bestärkt.824 In einigen Unternehmen fand ausserdem ein vorbereitendes Gespräch zur Informationsgenerierung statt. Es wurde nur geführt, wenn dies auf Grund der Dokumentenlage nötig war. Interviewpartner in diesem ersten Gespräch war eine Person, die das Unternehmen gut kannte (z. B. Kommunikationsverantwortlicher) und Wissensfragen (wie z. B. Fragen zum Exportanteil) problemlos beantworten konnte. Welche Person sich für das erste Gespräch eignete, konnte unschwer bei einem ersten telefonischen Kontakt eruiert werden. Sofern die Datenlage des Unternehmens sehr gut dokumentiert war und vorab viel Informationsmaterial zur Verfügung stand, entfiel dieses erste Gespräch.

822 823 824

Eisenhardt (1989), S. 539. Vgl. Bähring et al. (2008), S. 93; vgl. auch Brinkmann (2002), S. 13. Bei Silent Gliss wurde an Stelle des CEO der Verwaltungsratspräsident interviewt, da der CEO das Amt erst kürzlich angetreten hatte und aus Zeitgründen nicht verfügbar war. Der Verwaltungsratspräsident war zuvor selber langjähriger CEO und darf somit als passender Interviewpartner gelten.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

5.4

Ablauf der Datensammlung

5.4.1

Durchführung des Dokumentenstudiums

143

Von Seiten der Unternehmen standen z. B. Strategiepapiere, Leitbilder, Produktinformationen, Kennzahlenübersichten, Geschäftsberichte, Homepages etc. zum Studium zur Verfügung. Daneben wurden unternehmensexterne Quellen wie z. B. Zeitungsberichte, Zeitschriftenartikel, Fernsehberichte, Onlinequellen oder Fallstudien konsultiert.

5.4.2

Durchführung der qualitativen Interviews

Die Interviews wurden im Zeitraum vom Mai 2008 bis April 2009 durchgeführt. Sofern zwei Gespräche stattfanden, lag zwischen dem ersten, eher allgemeinen Gespräch und dem zweiten, spezifischen Gespräch zu den strategischen Geschäften jeweils genügend Zeit, damit die Interviewerin die Angaben des ersten Gespräches mit der nötigen Sorgfalt verarbeiten konnte. Die weiteren Ausführungen beziehen sich lediglich auf die sechs Interviews zu den strategischen Geschäften, da nur dort spezifische Informationen zur Geschäftsbildung gesammelt wurden. Die Gesprächspartner wurden mit einem Brief angefragt, der über das Forschungsvorhaben informierte und darlegte, in welcher Form der Gesprächspartner involviert sein würde.825 Ausserdem wurde aufgezeigt, warum das angeschriebene Unternehmen für das Forschungsprojekt interessant ist. Folglich unterschieden sich die Briefe von Unternehmen zu Unternehmen leicht. Abschliessend wurden eine telefonische Kontaktaufnahme angekündigt und die Koordinaten der Verfasserin genannt. Die Unternehmen wurden nacheinander angeschrieben. Im Sinne des zirkulären Vorgehens826 wurde jeweils erst wieder ein Unternehmen angefragt, wenn die vorangehende Fallstudie weitgehend beendet war. Insgesamt fragte die Verfasserin acht Unternehmen an, von denen zwei nicht bereit waren, an der Untersuchung teilzunehmen. Im einen Fall wurde dies durch mangelnde Zeit, im anderen Fall durch mangelndes Interesse an der Thematik begründet. Die Termine mit den Interessierten wurden telefonisch oder per E-Mail vereinbart. Die Interviews wurden am jeweiligen Hauptsitz der Unternehmen geführt. Dadurch konnte den Interviewten, die meist durch das Alltagsgeschäft stark 825 826

Vgl. Anhang 3. Vgl. Kapitel 1.

144

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

beansprucht sind, die Reisezeit erspart werden. Für die Interviews wurde eine Dauer von 60 Minuten anvisiert; de facto dauerten sie zwischen 48 und 75 Minuten.827 Die Verfasserin bereitete sich durch praktische Übung828 und mit Hilfe von Hinweisen aus unterschiedlichen Quellen zur Vorbereitung und Durchführung von Interviews829 angemessen darauf vor. So war es z. B. sinnvoll, den Leitfaden sehr gut zu kennen, um nicht durch Nachblättern das Gespräch unnötig zu stören.830 Nach der Begrüssung wurde kurz erklärt, worum es im vorliegenden Projekt geht und wie das Gespräch aufgebaut ist. Die Interviews wurden ab Beginn der ersten Frage des Leitfadens digital mit einem Diktiergerät aufgezeichnet. Dazu war eine Einwilligung der Befragten notwendig.831 Die Aufzeichnung erlaubte es der Interviewerin, sich vollständig auf das Gespräch zu konzentrieren. Ausserdem konnte dadurch, dass das ständige Notieren wegfiel, mehr Ruhe ins Gespräch gebracht werden, so dass eine unverfälschte Wiedergabe der Interviews möglich war.832 Die Gespräche wurden nach der Durchführung sofort transkribiert, so dass Ungeklärtes in den Tagen nach dem Gespräch per E-Mail oder telefonisch geklärt werden konnte. Die Grundhaltung der Interviewerin im Gespräch kann als neugierig, interessiert und offen charakterisiert werden, diejenige der Interviewten als geduldig, interessiert und kooperativ.

827 828

829

830 831

832

Anhang 4 gibt eine Übersicht über die Interviewpartner. Im Rahmen einer qualitativen Evaluation der Vorlesung „Strategisches Management“ führte die Verfasserin zehn Leitfadeninterviews durch, um somit für das vorliegende Projekt Übung zu gewinnen. Vgl. z. B. Bähring et al. (2008), S. 98 f.; Bude (2007), S. 572 ff.; Diekmann (2009), S. 486 ff.; Dittmar (2004), S. 53 ff.; Flick (2007), S. 221 ff.; Flick (2007a), S. 262 ff.; Hermanns (2007), S. 360 ff.; Helfferich (2005), S. 39 ff., S. 45 ff. und S. 115 ff.; Hopf (2007), S. 357 ff.; Kruse (2008), S. 56 f.; Lamnek (2005), S. 338 ff., S. 356, S. 388 ff. und S. 396 ff.; Mayring (2002), S. 68 ff. Vgl. Bähring et al. (2008), S. 99. Vgl. zur Ethik in der Forschung Hopf (2007a), S. 589 ff.; Gibbert (2007b), S. 13. Vgl. Bähring et al. (2008), S. 98; Kuckartz et al. (2007), S. 26; Witzel (1982), S. 91.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

5.4.3

145

Entwicklung des Leitfadens

Der Leitfaden wurde in Anlehnung an Bähring et al.833 vorbereitet. Demnach wurde in einem ersten Schritt noch einmal überprüft, ob die a prioriAnnahmen das in den Kapiteln zwei und drei erarbeitete Wissen genügend widerspiegeln. Anschliessend entwickelte die Verfasserin, ausgehend von den a priori-Annahmen, die Fragen. Dadurch konnte sichergestellt werden, dass sich die Themen des Leitfadens auf das zentrale Erkenntnisinteresse konzentrierten. Die Herausforderung bei der Erstellung des Leitfadens bestand darin, das bereits aufgearbeitete Hintergrundwissen zu integrieren, ohne dadurch vorgefasste Meinungen zu Grunde zu legen. Bei der Fragenformulierung wurde darauf geachtet, dass die Fragen: 834 ƒ ƒ ƒ ƒ

Einfach, klar und verständlich, wenn möglich kurz, genügend präzise und neutral waren.

Zudem sollten die Fragen:835 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

keine impliziten Antworten beinhalten, nicht suggestiv sein, doppelte Verneinungen vermeiden, nicht mehrdimensional sein, nicht indirekt formuliert sein und den Interviewten nicht überfordern.

Ausserdem war darauf zu achten, dass der Interviewpartner nicht mit Fachtermini überschüttet wurde. Aus diesem Grund umschrieb die Verfasserin – nach Möglichkeit – Begriffe aus dem strategischen Management, um sich auf eine möglichst praxisnahe Ebene zu begeben. Nachdem ein erster Entwurf der Fragen vorlag, musste überprüft werden, ob die Fragen offen formuliert waren und wo in Klammern Präzisierungshinweise nötig waren.836 Die Entwicklung 833

834

835

836

Vgl. Bähring et al. (2008), S. 94 ff.; vgl. zur Strukturierung von Leitfäden auch Helfferich (2005), S. 161 ff.; Kruse (2008), S. 45 ff. Vgl. z. B. Bähring et al. (2008), S. 95; Diekmann (2009), S. 479 ff.; Helfferich (2005), S. 92 ff.; Hunziker (2008), S. 96; Kruse (2008), S. 40 ff.; Lamnek (2005), S. 344 f.; Richardson/Snell Dohrenwend/Klein (1979), S. 205 ff. Vgl. z. B. Bähring et al. (2008), S. 95; Diekmann (2009), S. 479 ff.; Helfferich (2005), S. 92 ff.; Hunziker (2008), S. 96; Kruse (2008), S. 40 ff.; Lamnek (2005), S. 344 f.; Richardson/Snell Dohrenwend/Klein (1979), S. 205 ff. Vgl. Bähring et al. (2008), S. 96 f.; Kuckartz et al. (2007), S. 21 ff.

146

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

des eigentlichen Leitfadens folgte formal dem Aufbau von problemzentrierten Interviews. Daher wurden die vier Phasen Gesprächseinstieg, allgemeine Sondierung, spezifische Sondierung und Schluss unterschieden. Im vorliegenden Projekt bestand der Gesprächseinstieg aus einer kurzen Einleitung durch die Verfasserin und einer so genannten Eisbrecherfrage zu den Marktleistungen des Unternehmens. Die Eisbrecherfrage wurde bewusst ganz einfach gewählt, so dass die befragten Personen problemlos Auskunft geben konnten. In der Regel ist davon auszugehen, dass gerne über das eigene Angebot gesprochen wird und dadurch erste Hemmschwellen abgebaut werden. Schliesslich ist die Einstiegsfrage weder heikel noch aus ethischen Gründen bedenklich. In der zweiten Phase der allgemeinen Sondierung fand über die Definition der Geschäftsbereiche der eigentliche Einstieg ins Thema statt. Hier handelt es um ein Herantasten an die Geschäftsbildung. In der Phase der spezifischen Sondierung konnte das Verständnis für die Bildung der Geschäfte vertieft und die Geschäftsbildung als Ganzes eingehend diskutiert werden. Diese Phase war sehr intensiv, da die Geschäftsbildung als komplexes Phänomen teilweise mehrmals besprochen und/oder mittels Skizzen aufgezeichnet werden musste. Nachdem der Interviewpartner die strategischen Geschäfte definiert hatte, versuchte die Verfasserin sie zu rekapitulieren und allfällige Missverständnisse zu eliminieren. In dieser Phase war seitens der Interviewerin viel Fingerspitzengefühl nötig, da es zentral war, den Interviewpartner nicht zu beeinflussen oder ihm nicht das Gefühl zu vermitteln, dass er nicht verstanden worden sei. In der Schlussphase wurden, sofern noch notwendig, Faktenfragen (z. B. zur Organisation oder zu Kennzahlen) gestellt. Ein Ausblick auf das weitere Vorgehen und ein Dankeschön, verbunden mit der Überreichung eines kleinen Präsents als Geste, bildeten den Abschluss des Gesprächs. Während des Gesprächs wurden, wenn erforderlich und angebracht, Ad-hocFragen gestellt. Sie halfen, Verständnisfragen zu klären oder lenkend einzugreifen, sofern sich der Sprechende z. B. in unwesentlichen Details verlor. Der Leitfaden wurde auf grosse Karteikarten geschrieben. Das erlaubte der Verfasserin, diese diskret in den Schoss zu legen und verhinderte, dass der Gesprächspartner direkte Sicht auf den Leitfaden hatte und womöglich durch das Lesen der nächsten Frage abgelenkt wurde.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

147

Der Leitfaden wurde vorab zwei Personen, die sich in vergleichbaren Positionen wie die Gesprächspartner befinden, zur Durchsicht gegeben. Anschliessend wurden noch kleine Änderungen hinsichtlich unklarer Formulierungen sowie Präzisierungshinweise vorgenommen. Ausserdem wurde der Leitfaden in den beiden Pilotfallstudien getestet. Danach wurden zusätzliche Anpassungen hinsichtlich der Verständlichkeit vorgenommen und es wurde sichergestellt, dass der Leitfaden für eine Interviewdauer von 60 Minuten geeignet ist.837

5.5

Ablauf der Datenaufbereitung

In der vorliegenden Untersuchung wurde eine vollständige Transkription nach Mayring vorgenommen. Sie kann wie folgt charakterisiert werden: „Durch wörtliche Transkription wird eine vollständige Texterfassung verbal erhobenen Materials hergestellt, was die Basis für eine ausführliche interpretative Analyse bietet.“838 Die Transkription erfolgte zusammenfassend nach folgenden Regeln:839 ƒ ƒ ƒ ƒ

Es fand eine wörtliche Transkription statt. Die Gespräche wurden von Dialekt in Schriftdeutsch übertragen. Lange, klar erkennbare Pausen wurden mit (…) gekennzeichnet. Zustimmende oder bestätigende Aussagen wie z. B. „mmh, ja“, die die „nicht-sprechende“ Person äusserte, wurden nicht transkribiert. Wurde aber der Redefluss des Sprechers dadurch unterbrochen, fand eine Transkription solcher Aussagen statt. ƒ Füllwörter, die keine Bedeutung haben, wie z. B. „ähm“ oder „oder“, die im schweizerischen Dialekt oftmals als rhetorischer Zusatz am Anfang oder Ende eines Satzes gesagt werden, wurden nicht transkribiert. ƒ Englische und französische Ausdrücke wurden, sofern sie nicht übersetzbar sind, in Anführungs- und Schlusszeichen gesetzt. 837 838

839

Anhang 5 beinhaltet den Leitfaden. Mayring (2002), S. 89. Die Transkripte werden aus zwei Gründen nicht publiziert. Erstens wird in der Literatur zur qualitativen Forschung zu einer NichtPublikation aus Datenschutzgründen und ethischen Gründen geraten. Vgl. dazu Helfferich (2005), S. 169 ff. und Kruse (2008), S. 86 f. Zweitens sind die Transkripte sehr umfassend (20-30 Seiten pro Gespräch) und würden somit das Volumen der Dissertation enorm steigern. Die Gutachter erhalten einen separaten Anhang mit den Transkripten. Vgl. Kuckartz (2007), S. 40 ff.; Kuckartz et al. (2007), S. 26 f.; Mayring (2002), S. 91.

148

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

ƒ Gab es im Gespräch mitten in einem Wort eine Unterbrechung, so wurde diese mit … gekennzeichnet. Die Unterbrechung konnte durch den Sprechenden selber geschehen (er änderte z. B. seine Meinung) oder durch die andere Person erfolgen (z. B. wenn sie den Sprechenden unterbrach). Wenn der Sprechende z. B. das Wort „Geschäftsfeld“ nicht zu Ende sprach oder unterbrochen wurde, transkribierte die Verfasserin dies wie folgt: „Geschäftsfe…“. ƒ Nonverbale Äusserungen, die wesentlich zum Verständnis beitrugen, wurden in Klammern notiert. Dies kam z. B. vor, wenn der Sprechende auf etwas zeigte. In einem solchen Fall steht im Transkript etwa „(zeigt auf das Bild an der Wand)“. ƒ Die Interviewerin wurde mit „I“ abgekürzt, der Befragte mit „B“ respektive mit „VB“, wenn es sich um ein vorbereitendes Gespräch handelte und mit der Nummer des jeweiligen Gespräches, also z. B. „B5“, wenn es das fünfte Gespräch zu den strategischen Geschäften war. ƒ Bei jedem Sprecherwechsel erfolgte ein Zeilenwechsel. Die Transkription wurde mit dem Softwareprogramm f4 vorgenommen.840 Dieses Programm beinhaltet eine Reihe hilfreicher Funktionen für das Transkribieren (z. B. Zurückspulen um einige Sekunden). Ausserdem konnten bei der Transkription Zeitmarken gesetzt werden, die eine direkte Verlinkung zwischen MAXQDA und dem transkribierten Text erlaubten.841 Die Interviews wurden in Word geschrieben, vor dem Import in MAXQDA noch einmal mit dem Originalgespräch verglichen und allenfalls korrigiert. Ziel dieser systematischen Aufarbeitung war, die Texte möglichst wenig in MAXQDA bearbeiten zu müssen.842

5.6

Ablauf der Datenauswertung

Die Auswertung der Daten erfolgte mit Hilfe einer strukturierenden Inhaltsanalyse nach Mayring.843 Wie die Bezeichnung der Methode sagt, lässt sich damit eine bestimmte Struktur aus dem Material herausfiltern.844 Die Struktur

840 841 842 843 844

Vgl. Audiotranskription.de (2009), o. S. Vgl. Kuckartz (2007), S. 38. Kuckartz empfiehlt, möglichst wenig zu editieren. Vgl. Kuckartz (2007), S. 47. Vgl. Mayring (2002), S. 118 ff., (2007), S. 56 ff. und (2007a), S. 471 ff. Vgl. Mayring (2002), S. 118 und (2007), S. 82 f.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

149

wird durch ein so genanntes Codesystem an das Material herangetragen.845 Das heisst, durch das Codesystem wird entschieden, welche Textpassagen für die weitere Bearbeitung relevant sind und welche nicht. Gemäss Mayring gibt es vier Formen der strukturierenden Inhaltsanalyse.846 Für die vorliegende Untersuchung erschien die inhaltliche Strukturierung besonders passend. Sie „will Material zu bestimmten Themen, zu bestimmten Inhaltsbereichen extrahieren und zusammenfassen“847 und ermöglicht es somit, aus den Interviews und den übrigen Materialien eine zusammenfassende Falldarstellung zu verfassen. Um zu dieser Falldarstellung zu gelangen, war ein Vorgehen in vier Schritten nötig. Dieses ist in Abbildung 5.1 wiedergegeben. Nachfolgend werden die vier Schritte detailliert erklärt. Schritt 1: Festlegung des Codesystems Schritt 2: Testen des Codesystems Schritt 3: Codierung des Materials Schritt 4: Erstellung von Übersichten über das codierte Material Abbildung 5.1: Strukturierende Inhaltsanalyse (Quelle: In Anlehnung an Mayring (2002), S. 118 und S. 82 f.)

Die Datenauswertung begann mit der Festlegung des Codesystems. Ein Code848 stellt eine Bezeichnung dar, der eine Textpassage zugeordnet wird. Er kann aus einem Wort oder aus einer Folge von Worten bestehen.849 Beim Erstellen von Codes ist ein deduktives oder ein induktives Vorgehen mög845

846 847 848

849

Vgl. Mayring (2007), S. 82 f. In der Literatur ist auch die Rede von Kategoriensystemen. In der vorliegenden Dissertation werden die Begriffe Kategoriensystem und Codesystem synonym betrachtet. Im weiteren Verlauf wird nur noch der Begriff Codesystem eingesetzt. Vgl. Mayring (2007), S. 85. Mayring (2007), S. 85. In der Literatur wird auch von Kategorie, Konzept, Subkategorie oder Ähnlichem gesprochen. Vgl. Kuckartz (2007), S. 62 und S. 197. Aus Gründen der besseren Übersichtlichkeit wird in der vorliegenden Arbeit ausschliesslich der Begriff Code verwendet. Vgl. Kuckartz (2007), S. 57.

150

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

lich.850 Die deduktive Analyserichtung geht von (methodischen) Vorüberlegungen oder dem Forschungsinteresse an das Material heran.851 Bei der induktiven Kategorienentwicklung ist dagegen das Textmaterial der Ausgangspunkt und somit werden Codes aus dem Text entwickelt.852 Die deduktive Vorgehensweise bietet dem Forschenden zwar ein Höchstmass an Systematik, kann aber dadurch an Offenheit einbüssen.853 Die induktive Herangehensweise erlaubt dagegen höchste Offenheit, birgt jedoch die Gefahr, dass durch die mangelnde Systematik und die Nicht-Berücksichtigung methodischer Bausteine ein lückenhaftes Bild entsteht.854 Die Verfasserin wählte eine Kombination aus deduktiver und induktiver Bildung von Codes. Kuckartz zufolge werden in der Praxis oft Mischformen eingesetzt.855 Ausgehend vom Leitfaden und damit von den a priori-Annahmen wurde demnach zuerst ein deduktives Codesystem erstellt. Dieses wurde im Verlaufe der Auswertung induktiv ergänzt und präzisiert. Durch diese Kombination der deduktiven und induktiven Vorgehensweise konnten die Schwachpunkte der beiden Verfahren umgangen werden. Bei der Erstellung von Codes war das MAXQDA-Programm eine grosse Hilfe, da es dank dem Einsatz von Farben und der Möglichkeit der Erstellung von „Obercodes“ mit diversen „Untercodes“ eine gute Übersicht gewährleistet.856 Das Testen des Codesystems erfolgte anhand von drei Interviews. Zusätzlich erprobten zwei weitere Forschende das Codesystem an einzelnen Textpassagen der vorliegenden Dissertation, um sicherzustellen, dass dieses praktikabel, intersubjektiv nachvollziehbar und im Hinblick auf die Analyse ergiebig ist. Ergo fand in dieser zweiten Phase eine mehrmalige Überarbeitung des Codesystems statt. Anhang 6 beinhaltet das definitive Codesystem. Bei der Codierung des Materials geht es darum, Textpassagen der Interviews den entsprechenden Codes zuzuordnen.857 Aus diesem Grund markierte die Verfasserin die relevanten Textsegmente in den Interviews und wies ihnen den passenden Code zu. Die Länge der Passagen wurde so gewählt, dass sie 850

851 852 853 854 855 856 857

Vgl. Kuckartz (2007), S. 60 ff. und S. 199 ff.; vgl. auch Lechner/Egger/Schauer (2004), S. 45 ff.; Reichertz (2007a), S. 278 ff.; Wagner (2008), S. 65 ff. Vgl. Mayring (2005), S. 11; Reinhoffer (2005), S. 126 f. Vgl. Mayring (2005), S. 11; Reinhoffer (2005), S. 125. Vgl. Reinhoffer (2005), S. 127; vgl. auch Paré/Elam (1997), S. 554. Vgl. Reinhoffer (2005), S. 127. Vgl. Kuckartz (2007), S. 200. Vgl. Kuckartz (2007), S. 24 f. Vgl. Schmidt (2007), S. 451.

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

151

auch ohne Kontext gut verständlich blieben.858 Passagen konnten auch mehrmals codiert werden.859 Abbildung 5.2 illustriert eine solche codierte Textpassage.

Geografie

Produkttyp

I: Ja. Angenommen Sie planen langfristig, also nicht operativ, in welchen Gruppen denken Sie dann? B3: Die Länder spielen eine Rolle, und dann Hartbonbons, Weichbonbons, Kaugummi und Tee. Das ist ganz klar eine Kategorie.

= Code in MAXQDA

Abbildung 5.2: Beispiel einer codierten Textpassage (Quelle: Eigene Darstellung)

Daraus wird deutlich, dass die hier vorliegende Textstelle mehrfach codiert wurde, nämlich nach den Codes Produkttyp und Geografie. Allerdings mussten die Codes nicht eins zu eins im Text vorkommen. Es handelt sich bei den Codes vielmehr um analytische Kategorien, die dazu dienen, bestimmte Phänomene im Text zu identifizieren. Codes sind somit keineswegs Begriffe der Akteure, die im Interviewtext wiederzufinden sind.860 Im Rahmen der Codierung wurden so genannte Ankerbeispiele gesetzt und Regeln der Codierung aufgestellt, um eine möglichst gleiche Codierung zu gewährleisten. Ankerbeispiele stehen für eine typische Verwendung eines Codes.861 Da zwischen den Auswertungen der Interviews teilweise viel Zeit verstrich, konnte die Verfasserin bei Unsicherheiten auf diese Ankerbeispiele zurückgreifen und somit eine einheitliche Codierung sicherstellen. Anzumerken ist, dass bei QDA-Programmen nach wie vor die „intellektuelle Codierung“862 im Vordergrund steht. Das bedeutet, dass nicht der Computer interpretiert und codiert, sondern nach wie vor der Forschende. Die Codierung ist somit Resultat einer menschlichen Interpretationsleistung.863

858 859 860 861 862 863

Vgl. Kuckartz (2007), S. 66. Vgl. Kuckartz (2007), S. 24; Kuckartz et al. (2007), S. 36. Vgl. Kuckartz (2007), S. 58 f. Vgl. Kuckartz (2007), S. 132. Kuckartz (2007), S. 57. Vgl. Kuckartz (2007), S. 57.

152

Kapitel 5: Durchführung der Case Research

Während der Errichtung der Codes und der Codierung wurden in MAXQDA zusätzlich so genannte Memos erstellt und Textstellen über Links miteinander verknüpft:864 ƒ „Memos erstellen“ bedeutet, dass Notizen, Aufzeichnungen, Anmerkungen oder Kommentare festgehalten werden, die sich z. B. im transkribierten Interview ablegen lassen. Memos können sich auf Textstellen, Texte und Codes beziehen oder unabhängig von einer solchen Zuordnung sein. Sie werden vom Forscher selber erstellt und dienen als Hilfsmittel auf dem Weg zum Verfassen der Fallstudie.865 ƒ „Textstellen über Links miteinander verknüpfen“ heisst, dass unterschiedliche Textstellen miteinander verlinkt werden können, seien sie nun im gleichen oder in einem anderen Text. Per Mausklick kann auf den Verweis gesprungen werden.866 Als Nächstes erfolgte die Erstellung von Übersichten über das codierte Material. Die so genannte Codeline, die in MAXQDA pro Fall erstellt wurde, zeigt auf, welche Codes in welchen Abschnitten vorkommen und liefert einen guten Überblick über die im Text angeschnittenen Themen. Als weitere Anwendung in MAXQDA vermittelte der Code-Matrix-Browser eine Übersicht über die Anzahl und die Verteilung der Codes über alle Fälle und erlaubte dadurch einen direkten Vergleich. Diese Übersichten stellten noch nicht das Ergebnis dar, sondern dienten vielmehr als Informationsangaben zur Datenbasis. Sie waren eine Hilfe bei der Zusammenfassung der Fälle und bei der Datenanalyse, da sie auf Besonderheiten oder mögliche Zusammenhänge verwiesen.867

864 865 866 867

Vgl. Kuckartz (2007), S. 24. Vgl. Kuckartz (2007), S. 24 und S. 131 ff. Vgl. Kuckartz (2007), S. 24. Vgl. Schmidt (2007), S. 454 f.

6.

Datenanalyse der Case Research

6.1

Kapitelüberblick

Kapitel sechs beinhaltet die Datenanalyse. Nach dem Kapitelüberblick wird der Ablauf der Datenanalyse beschrieben. Anschliessend werden Einzelfallanalysen vorgenommen. Es folgen drei Paaranalysen und schliesslich die Mehrfallanalyse, welche die sechs Fallstudien einander gegenüberstellt. Darauf werden die a priori-Annahmen diskutiert. Schliesslich werden Schlussfolgerungen abgeleitet.

6.2

Ablauf der Datenanalyse

Bei der Einzelfallanalyse wurde eine eingehende Einzelbetrachtung angestrebt.868 Diese ist gemäss Eisenhardt für das Verständnis zentral, da sie dem Forschenden hilft, „to cope early in the analysis process with the often enormous volume of data“869. Es wurde also die Geschäftsbildung in jedem Fall beschrieben. Dies erlaubte der Verfasserin, mit jedem einzelnen Fall sehr vertraut zu werden und generierte ein Verständnis für die unterschiedlichen Lösungen. Zudem stellten diese eingehenden Beschreibungen der Geschäftsbildung in den einzelnen Unternehmen eine wesentliche Vorarbeit für die Paaranalysen und die Mehrfallanalyse dar. Bei der fallweisen Zusammenfassung galt es die codierten Passagen zusammenzutragen, zu bearbeiten, zu extrahieren und nach Themenbereichen zu ordnen. Die unterschiedlichen Memos wurden verdichtet und in die Zusammenfassungen integriert.870 Die angefertigten Übersichten, wie z. B. die Codeline, dienten als wesentliche Strukturierungshilfe für die Einzelfallanalyse. Die Zusammenfassungen der Fallstudien bestehen nicht nur aus qualitativen Aussagen, sondern es flossen auch quantitative Aussagen (z. B. die Mehrheit, die Hälfte) und Angaben zu Intensitäten (z. B. Dringlichkeit eines Problems, Wichtigkeit eines Aspekts) ein. Dies ist gemäss Früh,871 Hopf872 und Knapp873 zulässig und auch sinnvoll, da eine rein qualitative Auswertung von Daten praktisch kaum realisierbar und in der vorliegenden Case Research auch nicht zweckmässig ist. 868

869 870 871 872 873

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 540; Yin (2003), S. 114 f.; vgl. auch Gibbert (2007e), S. 10 ff.; Olson (1981), S. 61 ff. Eisenhardt (1989), S. 540. Vgl. Kuckartz (2007), S. 25 f. Vgl. Früh (2007), S. 67. Vgl. Hopf (1978), S. 13 ff. Vgl. Knapp (2005), S. 21.

E. M. Thahabi, Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-8855-3_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

154

Kapitel 6: Datenanalyse

Beim Verfassen der Fallstudien wurde darauf geachtet, dass:874 ƒ diese zielgruppengerecht formuliert wurden, ƒ nicht vergessen wurde, dass jede Fallstudie Teil einer grösseren Studie ist und sie sich somit in einen übergeordneten Kontext einordnen lassen muss, ƒ dem Leser ein möglichst realitätsnaher Fall unterbreitet wird, den er mit möglichem Vorwissen (z. B. aus anderen Studien oder aus der Presse) verknüpfen kann. Ausserdem wurde durch die Verhinderung von Anonymität eine bessere Nachvollziehbarkeit der Fakten (z. B. durch Zitate) gewährleistet und somit eine höhere Transparenz hergestellt, ƒ die Fallstudien von mindestens zwei Peers gelesen wurden und ƒ die Fallstudien alle gleich aufgebaut sind und dieselben Aspekte beinhalten. Abschliessend machte die Verfasserin anhand der wörtlichen Transkriptionsprotokolle eine Rücküberprüfung, um die Richtigkeit der Zusammenfassungen zu gewährleisten. Diese Zusammenfassungen wurden anschliessend an die befragten Personen zur Begutachtung geschickt. In Anlehnung an die Paaranalyse nach Eisenhardt875 wurden die folgenden Paare gebildet: ƒ Bio-familia und Chocolats Camille Bloch ƒ Frama und Ricola ƒ Lantal und Silent Gliss Ausschlaggebendes Kriterium für diese Paarbildung waren die Formen der Internationalität. Während Bio-familia und Chocolats Camille Bloch exportieren, sind Frama und Ricola mit Vertriebsgesellschaften und Lantal und Silent Gliss mit Produktionsniederlassungen im Ausland präsent. Ziel des Paarvergleiches war es, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Unternehmen, die eine grundsätzlich gleiche Bearbeitung der Auslandsmärkte verfolgen, herauszuarbeiten. Dieser Vergleich zwang die Verfasserin zudem, sich nach der Einzelfallanalyse noch einmal eingehend mit den Fällen zu beschäftigen, um diese noch besser zu verstehen und dadurch eventuell zu zusätzlichen Erkenntnissen zu gelangen. Abschliessend wurde ein Vergleich aller Fälle nach Eisenhardt876 vorgenommen. In diesem wurde nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden sowie nach 874 875 876

Vgl. Yin (2003), S. 141 ff.; vgl. auch Siggelkow (2007), S. 20 ff. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 540 f. Vgl. Kapitel 4; vgl. auch Eisenhardt (1989), S. 540 f.

Kapitel 6: Datenanalyse

155

Mustern gesucht. Ziel dieser Mehrfallanalyse war es, „to force investigators to go beyond initial impressions, especially through the use of structured and diverse lenses on the data.“877 Die Analyse auf drei Ebenen ermöglichte es, die Daten aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und hinsichtlich der Geschäftsbildung neue Konzepte zu finden. Dadurch entstand neben der Literatur eine zweite Basis, die es gestattete, praktisch-normative Empfehlungen abzuleiten.

6.3

Einzelfallanalysen

6.3.1

Bio-familia AG

6.3.1.1 Allgemeine Angaben Die Firma Bio-familia AG (Bio-familia) ist im Bereich der Müesliproduktion tätig. Sie beschäftigt rund 120 Mitarbeitende und hat ihren Hauptsitz in Sachseln.878 Das Unternehmen erwirtschaftete 2007 einen Umsatz von rund 55 Mio. CHF. Jährlich werden zirka 12’000 Tonnen Cerealien verarbeitet.879 Bio-familia AG gehört zur Hipp Holding, hat aber völlige Entscheid- und Planungsfreiheit, ist also wirtschaftlich gesehen selbstständig und wird von der Muttergesellschaft auch finanziell nicht unterstützt.880 Die Firma wurde 1954 unter dem Namen Somalon AG durch die Familie Hipp gegründet. 1959 lancierte das Unternehmen das Bio-Birchermüesli und ein Jahr später wurde bereits nach Deutschland, Österreich, Holland, England und in die USA exportiert. 1977 erfolgte die Einführung der Knuspermüesli und im darauf folgenden Jahr wurde das Unternehmen in Bio-familia AG umbenannt. Bald darauf wurde die Champion Line als Vollwertnahrung für Sportler auf den Markt gebracht. 1987 wurde das Sortiment um Produkte erweitert, die mit der Technologie der Extrusion produziert werden. Es handelt sich dabei um eine Technologie, welche die Produktion von luftigen und leichten Figuren erlaubt. Dadurch ist es beispielsweise möglich, Nahrung in Tierformen herzustellen. Rund zehn Jahre später wurde das erste Functional

877 878 879 880

Eisenhardt (1989), S. 541; vgl. auch Olson (1981), S. 64 ff. Vgl. Bio-familia (2008), o. S.; Bio-familia (2008b), S. 1. Vgl. Bio-familia (2008b), S. 1. Vgl. Binz (2008), S. 23; Auf die Konzernorganisation als Organisationsform wird nicht näher eingegangen. Vgl. z. B. Thom (2006), S. 269 ff.

156

Kapitel 6: Datenanalyse

Food-Produkt lanciert und im Laufe der Jahre kamen drei weitere Functional Food-Produkte dazu.881 Die Firma Bio-familia verfügt über zahlreiche Qualitätszertifikate wie z. B. ISO 9001 oder BRC-Standards.882 Die hohe Innovationskraft des Unternehmens wurde schon mehrmals ausgezeichnet, z. B. mit der „Marketing Trophy“ und einer Auszeichnung „Natura Bio“ von Coop für Bio-Pionierleistung.883 Alle Produkte der Bio-familia werden in Sachseln produziert.884 Der Exportanteil liegt bei 45 Prozent. Die Produkte werden in rund 40 Ländern vertrieben.885 Das Unternehmen verfügt über keine Direktinvestitionen im Ausland und ging bislang auch keine ausländischen Kooperationen ein.886 Im Inland verbindet Bio-familia eine langjährige Partnerschaft mit der Hug AG.887 Die Hug übernimmt den Verkauf für die Müesliprodukte im schweizerischen Detailhandel und in der Gastronomie. Konkret werden das Key Account Management, der Aussendienst und der Kundendienst von Hug wahrgenommen. Das Marketing macht Bio-familia selber.888 Bio-familia ist funktional organisiert889 und zeichnet sich durch flache Hierarchien aus.890 Das Organigramm ist in Abbildung 6.1 wiedergegeben. Der CEO ist gleichzeitig der Delegierte der Bio-familia im Verwaltungsrat. Der Müeslimarkt gliedert sich in die drei Teilmärkte „ready to eat“ (RTE), Müesli und Knusper. In den Teilmarkt RTE fallen in erster Linie Produkte

881 882 883 884 885 886 887 888 889

890

Vgl. Bio-familia (2008a), o. S. Vgl. Bio-familia (2008c), o. S. Vgl. Bio-familia (2008), o. S.; Bio-familia (2008d), o. S. Vgl. Bio-familia (2008e), o. S. Vgl. Bio-familia (2008b), S. 1; Bio-familia (2008f), o. S. Vgl. Binz (2008), S. 16. Vgl. Binz (2008), S. 23 f.; Hug (2008), o. S. Vgl. Binz (2008), S. 23 f.; Hug (2008), o. S. Vgl. Binz (2008), S. 21 ff.; Binz (2008a), S. 22.; Auf die funktionale Organisation als Organisationsform wird nicht näher eingegangen. Vgl. z. B. Macharzina/Wolf (2008), S. 477 ff.; Thom (2008), S. 118 ff. und (2009), S. 111 ff.; Thom/Wenger (2000), S. 51 ff. Vgl. auch zum Organisationsmanagement Thom/Wenger (2003), S. 3 ff. Vgl. Binz (2008), S. 19 f.

Kapitel 6: Datenanalyse

157

Verwaltungsrat

CEO

Sekretariat

Marketing und Verkauf Mng.sys. QM-Mng.

Produktion und Technik

Personal

Beschaffung, Mng.sys., QM-Mng.

Entwicklung

Finanzen

= Managementsysteme = Qualitätsmanagement

Abbildung 6.1: Organisatorische Struktur von Bio-familia (Quelle: Eigene Darstellung)

wie z. B. Corn Flakes, Smacks und Frosties891. Der Teilmarkt Müesli beinhaltet klassische Müesliarten, wie z. B. Haferflocken von Knorr,892 und der Teilmarkt Knusper besteht aus Produkten wie z. B. Knuspermüesli von Kellog’s893. Insgesamt gesehen macht der Teilmarkt RTE ungefähr 60 Prozent des Marktes aus. Auf Müesli entfallen etwa 15 Prozent und auf Knusper zirka 25 Prozent.894 Ungefähr 75 bis 80 Prozent der Produkte von Bio-familia sind dem Knuspermarkt und zirka 20 bis 25 Prozent dem Müeslimarkt zuzuordnen. Im Bereich Müesli gilt Bio-familia als schweizerischer Marktführer. Die zum RTE-Teilmarkt gehörenden Extrudate machen weniger als 1 Prozent des Umsatzes aus.895

891 892 893 894 895

Vgl. Kellog’s (2008), o. S. Vgl. Knorr (2008), o. S. Vgl. Kellog’s (2008), o. S. Vgl. Binz (2008), S. 6 f.; Binz (2008a), S. 20 f. Vgl. Binz (2008), S. 6 f.; Binz (2008a), S. 20 f.

158

Kapitel 6: Datenanalyse

6.3.1.2 Marktleistungen Bio-familia produziert weit über 100 Produkte. Es werden einerseits Produkte unter der eigenen Marke familia produziert, andererseits stellt Bio-familia zahlreiche Private Labels her. Zudem ist Bio-familia auch Lohnhersteller und fertigt Produkte für die Milchindustrie. Unter ihrer eigenen Marke familia stellt Bio-familia-Produkte für die Schweiz und für das Ausland her. Diese Produkte werden in die folgenden Produktlinien gefasst: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Natural Line, Swiss Line, X-Line, Crunch Line, Champion, Kids Line, Functional Food und Gastro Line.

Die Natural Line beinhaltet drei klassische Müesliprodukte aus Flocken für Erwachsene und ein Baby-Müesli.896 Die Produkte richten sich vorwiegend an Endabnehmer im Alter von 30 bis 60 Jahren, die gesundheitsorientiert sind und deshalb natürliche Produkte wünschen.897 Das Baby-Müesli ist für Kleinkinder zwischen 0 bis 3 Jahren konzipiert.898 Die Produkte der Natural Line werden mit Ausnahme des Baby-Müeslis nur in der Schweiz abgesetzt.899 Die Swiss Line spricht im Grunde genommen die gleichen Kunden an wie die Natural Line. Auch hier will Bio-familia Konsumenten gewinnen, die zwischen 30 und 60 Jahre alt und gesundheitsorientiert sind. Die Swiss LineProdukte werden ausschliesslich im Ausland abgesetzt. Die Swiss Line beinhaltet zwei Flockenmüesli und ein Knuspermüesli.900 Die X-Line und die Crunch Line sind von den Produkten her identisch. Der einzige Unterschied zwischen den Linien ist, dass die Crunch Line in der Schweiz vertrieben und die X-Line im Ausland abgesetzt wird.901 Beide bein896 897 898 899 900 901

Vgl. Bio-familia (2008), S. 2. Vgl. Binz (2008), S. 2 f. Vgl. Binz (2008), S. 2. Vgl. Binz (2008), S. 1. Vgl. Binz (2008), S. 1 ff. Vgl. Binz (2008), S. 5.

Kapitel 6: Datenanalyse

159

halten vier Sorten Knuspermüesli, die sich an Personen im Alter von 10 bis 35 Jahren richten.902 Die Knuspermüesli sprechen in erster Linie Konsumenten an, die genussorientiert sind.903 Die Champion Line umfasst zwei Produkte, die speziell für Sportler im Alter von 20 bis 60 Jahren konzipiert sind und darum mehr Kohlenhydrate beinhalten.904 Das eine Produkt ist ein Müesli, das andere Produkt ein Knusperprodukt.905 Die Champion-Produkte werden vorwiegend in der Schweiz vertrieben.906 Die Kids Line besteht aus vier Produkten.907 In der Schweiz wird nur eines der Produkte vertrieben, die anderen werden ausschliesslich im Ausland abgesetzt.908 Diese Angebote richten sich vor allem an Kinder im Alter von 3 bis 7 Jahren.909 Das in der Schweiz abgesetzte Produkt spricht auch Spassorientierte in der Altersgruppe bis 20 Jahre an.910 Die Functional Food Line beinhaltet so genannte funktionelle Müesli, die mit Nahrungsergänzungsmitteln wie z. B. Vitaminen angereichert sind.911 Biofamilia verfügt über vier Functional Food-Produkte, die im In- und Ausland abgesetzt werden.912 Die Functional Food-Produkte sprechen in erster Linie Konsumenten an, die gesundheitsorientiert und zwischen 20 und 60 Jahre alt sind. Diese Kunden streben eine Gesundheitsorientierung über Nahrungsergänzung an und unterscheiden sich damit von den Käufern der Natural und der Swiss Line.913 Die Gastro Line ist speziell für Gastronomiebetriebe entwickelt worden. Der Unterschied zu den im Detailhandel verkauften Produkten besteht darin, dass für die Gastronomie entweder grössere oder ganz kleine Verpackungen pro-

902 903 904 905 906 907 908 909 910 911 912 913

Vgl. Binz (2008), S. 3 f. und (2008a), S. 10. Vgl. Binz (2008a), S. 10. Vgl. Binz (2008), S. 2. Vgl. Binz (2008), S. 2. Vgl. Binz (2008a), S. 5 ff. Vgl. Binz (2008), S. 3 f. Vgl. Binz (2008), S. 1 und (2008a), S. 5. Vgl. Binz (2008), S. 3 f. Vgl. Binz (2008), S. 2 f.; Binz (2008a), S. 10. Vgl. Binz (2008), S. 2. Vgl. Binz (2008a), S. 6. Vgl. Binz (2008), S. 2.

160

Kapitel 6: Datenanalyse

duziert werden. Sie beinhaltet keine eigenen Produkte, sondern ist aus Produkten der sieben oben genannten Produktlinien zusammengestellt.914 Neben der eigenen Marke stellt Bio-familia Private Labels her. Weltweit werden über 80 Private Label-Produkte produziert. Beispiele sind das Bio Knusper Müesli für Coop (CH) oder der Jungle Crunch für Safeway (GB).915 Weiter ist Bio-familia Lohnproduzent für diverse Produzenten im In- und Ausland. Dieser Bereich ist von den Private Label-Produkten zu unterscheiden, weil das Rohmaterial vom Kunden geliefert wird. Schliesslich fertigt Bio-familia im Knusperbereich Produkte für die in- und ausländische Milchindustrie an. Diese werden in erster Linie für die so genannten Doppelbecher, eine Jogurtart, eingesetzt.916 Die Produkte werden je nach Abnehmerland und Abnehmergruppe in Beuteln oder Schachteln verpackt. Kinderprodukte und Produkte für die USA werden eher in Schachteln verpackt, da bei diesen Abnehmern so ein besserer Absatz erzielt wird als mit Beuteln.917

6.3.1.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes Die Herstellung von Müesli besteht aus Extrudieren, Backen und Mischen: ƒ Bei der Extrusion wird Getreidemehl aus Mais, Reis, Weizen oder Hafer mit Wasser benetzt und zu einem Teig geknetet. Dann wird der Teig über eine Formdüse ausgedrückt. Anschliessend expandiert der Teig explosionsartig auf, was nach dem Trocknen zu einem knusprigen Produkt führt.918 ƒ Bei den gebackenen Produkten werden die Rohstoffe in einem so genannten Bandofen gebacken. Dadurch werden sie knusprig. Anschliessend werden sie abgekühlt und später z. B. mit Erdbeeren gemischt.919 ƒ Beim Mischprozess werden unterschiedliche Müesliarten vermengt. Es kann sich dabei um einen Mischprozess von diversen Flocken wie z. B. Haferflocken oder Gerstenflocken handeln oder es werden Flocken und Geba914 915 916 917 918 919

Vgl. Binz (2008a), S. 6. Vgl. Binz (2008), S. 6 f. Vgl. Binz (2008), S. 6 und S. 13. Vgl. Binz (2008), S. 3 f. Vgl. Binz (2008), S. 3 f. und S. 9 f.; Bio-familia (2008g), o. S. Vgl. Binz (2008), S. 9 ff.; Bio-familia (2008g), o. S.

Kapitel 6: Datenanalyse

161

ckenes oder Extrudiertes gemischt. Zusätzlich können auch z. B. Schokoladenstücke oder Sultaninen beigemischt werden.920 Abbildung 6.2 zeigt, welche Produkte wie hergestellt werden.

Extrudieren

Kids Line Private Labels

Mischen

Backen

X-Line Crunch Line Private Labels Lohnprodukte

= Produktionsvorgang

Swiss Line X-Line Crunch Line Champion Functional Food Private Labels Lohnprodukte Milchindustrie Natural Line Swiss Line Champion Private Labels Lohnprodukte

Abbildung 6.2: Produktion der Bio-familia (Quelle: In Anlehnung an Binz (2008), S. 9 f.)

Abbildung 6.3 illustriert den Vertrieb der Bio-familia-Produkte in der Schweiz.

920

Vgl. Binz (2008), S. 10 ff.

162

Kapitel 6: Datenanalyse

Bio-familia

Abnehmer von Lohnprodukten

Hug

Grossverteiler*

Milchindustrie als Abnehmer

Grossdistributoren und Grossisten**

Kleine Detailhändler

Gastronomie

Endkonsument * = z. B. Coop

** = z. B. Pistor

Abbildung 6.3: Vertriebssystem von Bio-familia für die Schweiz (Quelle: Eigene Darstellung)

Hug übernimmt für familia-Produkte und Private Labels den Vertrieb in der Schweiz. Hug vertreibt diese Produkte vorwiegend an Grossverteiler, Grossisten, Grossdistributoren und kleinere Detailhändler.921 Die Lohnprodukte und die Erzeugnisse für die Milchindustrie werden direkt an die Auftraggeber vertrieben. Im Ausland erfolgt der Vertrieb meist über Importeure, Grossisten, Grossdistributoren und Grossverteiler wie z. B. Carrefour.922 In Abbildung 6.4 ist der ausländische Vertrieb dargestellt.

921 922

Vgl. Binz (2008), S. 13 f.; Binz (2008a), S. 8. Vgl. Binz (2008), S. 13 f.; Binz (2008a), S. 8.

Kapitel 6: Datenanalyse

163

Bio-familia

Abnehmer von Lohnprodukten

Importeure

Grossverteiler*

Milchindustrie als Abnehmer

Grossdistributoren und Grossisten

Kleine Gastronomie Detailhändler

Endkonsument * = z. B. Carrefour

Abbildung 6.4: Vertriebssystem von Bio-familia für das Ausland (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.1.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners Wie Abbildung 6.5 zeigt, verfügt Bio-familia über zwölf Geschäftsbereiche. Bei der Geschäftsbereichsbildung werden die folgenden vier Dimensionen beigezogen: ƒ Produkttypen: Bei den Produkttypen unterscheidet Bio-familia die Gruppen

Müesli, Knusper, Champion, Functional Food und Extrudate. ƒ Abnehmertypen: Hier werden der Handel als Abnehmer, Abnehmer von Lohnprodukten und die Milchindustrie als Abnehmer differenziert. ƒ Marktsegmente: Jedem Produkttyp kann eine Käufergruppe zugeordnet werden. ƒ Marken: Der Handel als Abnehmer wird zudem nach den Marken familia und Private Labels unterteilt.

164

Kapitel 6: Datenanalyse

Sportler als Käufer 20-60 Jahre Käufer von Nahrungsergänzung 20-60 Jahre

Extrudate Spassorientierte Käufer 3-20 Jahre

Functional Food Champion

Knusper Genussorientierte Käufer 10-35 Jahre

Müesli Gesundheitsorientierte Käufer 30-60 Jahre

Abnehmer von Milchindustrie Lohnprodukten als Abnehmer Handel als Abnehmer Abnehmer der Abnehmer von Marke familia Private Labels

= Geschäftsbereich

Abbildung 6.5: Die Geschäftsbereiche von Bio-familia (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Produkttypen Müesli, Knusper, Champion, Functional Food und Extrudate sind historisch entstanden.923 Jede Produktgruppe erfüllt ein anderes Bedürfnis.

923

Vgl. Bio-familia (2008a), o. S.

Kapitel 6: Datenanalyse

165

Die Dimension Abnehmertyp spielt gemäss dem Interviewpartner eine ganz zentrale Rolle, weil bei Bio-familia der Kunde im Mittelpunkt der Planung steht. Folglich wird zuerst auf der Ebene des Kunden geplant.924 Die Dimension Marktsegment ist laut dem Interviewpartner gerade bei Konsumgütern wichtig, weil letztendlich der Konsument (also der Endabnehmer) darüber entscheidet, ob ein Produkt erfolgreich ist oder nicht.925 Die Gruppe Müesli umfasst natürlich gesundheitsorientierte Endabnehmer im Alter von 30 bis 60 Jahren. Knusper schliesst genussorientierte Abnehmer im Alter von 10 bis 35 Jahren ein. Champion beinhaltet das Marktsegment Sportler im Alter von 20 bis 60 Jahren. Das Marktsegment Functional Food spricht 20- bis 60-jährige, gesundheitsorientierte Abnehmer an, welche die Gesundheit über Produkte mit Nahrungsergänzung fördern wollen. Die Gruppe Extrudate umfasst spass- respektive genussorientierte Abnehmer zwischen 3 und 20 Jahren.926 Die Unterteilung des Handels in Abnehmer von familia-Produkten und Abnehmer von Private Labels wird vorgenommen, da die Marke familia bei der strategischen und operativen Planung einen anderen Stellenwert hat als die Private Labels. So wird z. B. für die Marke familia das Marketing direkt bei Bio-familia gemacht.927 Die in Abbildung 6.5 aufgeführten Geschäftsbereiche gelten als strategisch relevant, da sie alle mindestens 500 Tonnen ausmachen. Dies entspricht ungefähr 5 Prozent des Umsatzes. Die Geschäftsbereiche Extrudate weisen zurzeit keine strategische Relevanz auf. Bio-familia sieht aber in diesen Marktsegmenten ein Wachstumspotential und daher wird angenommen, dass diese in Zukunft strategisch relevant sein werden. 928

6.3.1.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners Bei Bio-familia werden die Geschäftsbereiche gemäss Abbildung 6.6 in einem Geschäftsfeld zusammengefasst. Dies geschieht unter Berücksichtigung der Produktionsressourcen, der Ressourcen des Vertriebs und der Marktabhängigkeiten. 924 925 926 927 928

Vgl. Binz (2008a), S. 7 ff. und S. 15 ff. Vgl. Binz (2008), S. 15 f. Vgl. Binz (2008), S. 2 f.; Binz (2008a), S. 10. Vgl. Binz (2008), S. 13 f.; (2008a), S. 18. Vgl. Binz (2008), S. 3 ff. und (2008a), S. 4 und S. 7.

166

Kapitel 6: Datenanalyse

Sportler als Käufer 20-60 Jahre Käufer von Nahrungsergänzung 20-60 Jahre

Extrudate Spassorientierte Käufer 3-20 Jahre

Functional Food Champion

Knusper Genussorientierte Käufer 10-35 Jahre

Müesli Gesundheitsorientierte Käufer 30-60 Jahre

Abnehmer von Milchindustrie Lohnprodukten als Abnehmer Handel als Abnehmer Abnehmer der Abnehmer von Marke familia Private Labels

= Geschäftsbereich

= Geschäftsfeld

Abbildung 6.6: Das Geschäftsfeld von Bio-familia (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei einer Betrachtung der Ebene der Produktionsressourcen wird klar, dass zwischen den Geschäftsbereichen starke Abhängigkeiten vorhanden sind, da sie bei der Herstellung alle mindestens die Technologien Mischen und Backen benötigen. Manche nehmen sogar Mischen, Backen und Extrusion in Anspruch.929 Einzig die Geschäftsbereiche Extrudate familia und Extrudate Private Labels benötigen ausschliesslich die Extrusion und sind somit unabhän929

Vgl. Binz (2008), S. 11 ff.

Kapitel 6: Datenanalyse

167

giger.930 Allerdings wird die Extrusionsanlage bei der Herstellung der Produkte der Geschäftsbereiche Knusper familia, Knusper Private Labels und Knusper Lohnprodukte ebenfalls eingesetzt.931 Auf der Ebene der Vertriebsressourcen kann gleichfalls von starken Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen die Rede sein. Einzig die Produkte des Geschäftsbereiches Champion familia werden nur in der Schweiz vertrieben. Alle Leistungen der anderen Geschäftsbereiche werden sowohl in der Schweiz wie auch im Ausland vertrieben. Der schweizerische Vertrieb aller Produkte läuft über Hug und daher sind personelle Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen vorhanden. Den ausländischen Vertrieb macht Biofamilia selber. Da dieser von einer Person koordiniert wird, gibt es auch hier starke Abhängigkeiten. Marktabhängigkeiten sind insbesondere zwischen denjenigen Geschäftsbereichen vorhanden, die ins gleiche Marktsegment fallen. So sprechen z. B. ein Functional Food von familia und ein Private Label-Produkt im Functional Food-Bereich die gleichen Endabnehmer an.932 Gemäss Aussagen des Interviewpartners sind hingegen die Marktabhängigkeiten zwischen den unterschiedlichen Marktsegmenten nicht sehr stark. Am ehesten wird eine Konkurrenz zwischen den Extrudate-Geschäftsbereichen und den Knusper-Geschäftsbereichen vermutet, da sich dort die Käufer ähneln. Die Extrudate-Geschäftsbereiche sprechen aber tendenziell ein jüngeres Publikum an als die Knusperprodukte.933

6.3.2

Chocolats Camille Bloch AG

6.3.2.1 Allgemeine Angaben Die Chocolats Camille Bloch AG (Chocolats Camille Bloch) ist ein Produzent von qualitativ hochstehenden Schokoladenprodukten und generiert mit 180 Mitarbeitenden einen Umsatz von über 55 Mio. CHF.934 Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz im Berner Jura in Courtelary. Täglich werden mehr als 12 Tonnen Schweizer Schokolade produziert.935 2007 wurden insgesamt 3’550 930 931 932 933 934 935

Vgl. Binz (2008), S. 13. Vgl. Binz (2008), S. 13. Vgl. Binz (2008a), S. 10 ff. Vgl. Binz (2008a), S. 10 f. Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008b), S. 1. Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008), o. S.

168

Kapitel 6: Datenanalyse

Tonnen abgesetzt.936 Chocolats Camille Bloch ist ein selbstständiges Familienunternehmen.937 Camille Bloch gründete 1926, nachdem er bei der Chocolat Tobler AG in Bern eine Lehre absolviert hatte, die Firma „Chocolats et Bonbons fins Camille Bloch“ und vertrieb unter diesem Namen erstmals Schokolade. 1929 entschied er sich, selber Schokolade zu produzieren. Im selben Jahr bekam die Firma den neuen Namen „Chocolats Camille Bloch SA“ und es wurden sechs Mitarbeitende angestellt. 1935 wurden grössere Räumlichkeiten benötigt; darum beschloss Bloch, den Standort der Chocolats Camille Bloch nach Courtelary zu verlegen. Ende 1935 wurden bereits 35 Mitarbeitende beschäftigt. Während der Rohstoffknappheit im Zweiten Weltkrieg waren Kakao und Zucker Mangelware. Die Schokoladenfabrikanten beschlossen, ihren Kakaobedarf zu senken und streckten die Schokoladenmasse z. B. mit Nüssen, Feigen oder Datteln.938 Um den Kakaomangel zu bekämpfen, verarbeitete Chocolats Camille Bloch Haselnüsse zu einem Teig, der wie Schokolade bearbeitet werden konnte. Dieser Masse wurden ganze Haselnüsse beigefügt und sie wurde mit einer dünnen Schokoladenschicht überzogen. So entstand Ragusa. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde Schokolade von einem Luxus- zu einem Massengut. Zu dieser Zeit zählte das Unternehmen 51 Mitarbeitende und schloss sich dem Kartell der Convention Chocolatière an. 1948 wurde die Branche durch eine neue Maschine, die es erlaubte, Schokoladetafeln serienmässig mit einer Füllmasse herzustellen, revolutioniert. Chocolats Camille Bloch gehörte 1948 mit den Torino Branches zu den Ersten, die eine PralinéSpezialität herstellten. Mit dem Eintritt von Rolf Bloch, dem Sohn von Camille Bloch, wurde 1954 die Nachfolge eingeleitet. Mitte der 50er Jahre lancierte Chocolats Camille Bloch eine revolutionäre Kirschschokolade, die im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten ohne Zuckerkruste hergestellt wurde. 1957 wurde das Lippenlogo, das aus den Buchstaben C und B bestand, eingeführt. Bald darauf wurde das Firmengebäude ausgebaut, um die Produktivität steigern zu können. 1969 und 1973 fanden erneut Gebäudeerweiterungen statt, um die Kapazitäten des Betriebs zu erhöhen. 1970 übernahm Rolf Bloch das Unternehmen. Inzwischen avancierte Chocolats Camille Bloch zur Nummer fünf der Schweizer Schokoladenbranche. Zu Beginn der 90er Jahre stiegen die beiden Söhne von Rolf Bloch ins Unternehmen ein, Stéphane Bloch als Marketingleiter und Daniel Bloch als CEO. Im Jahre 2000 wurde eine neue Rösterei eingerichtet. Drei Jahre später führte das Unternehmen ein neues Logo ein. 2004 wurde eine Truffes-Linie lanciert und im darauf folgenden 936 937 938

Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008b), S. 1. Vgl. Biedermann (2008), S. 1. Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008), o. S.

Kapitel 6: Datenanalyse

169

Jahr wurde die Mousse-Linie auf den Markt gebracht. 2005 zog sich Rolf Bloch aus dem Geschäft zurück.939 Die wichtigsten Rohstoffe bei der Herstellung von Schokolade sind Zucker, Kakao, Kakaobutter und Milch.940 Die richtige Rohstoffwahl ist für Chocolats Camille Bloch zentral.941 Um die Qualität der Rohstoffe sicherzustellen, werden nur Rohstofflieferungen mit Qualitätszertifikaten der Lieferanten abgenommen. Zudem werden bei den Rohstofflieferanten Qualitätsaudits gemacht und alle Rohstoffe durchlaufen eine Eingangskontrolle.942 Die Qualität der Herstellung wird durch tägliche Kontrollen in Form von Degustationen, Datierung aller Produkte, Aufdruck kurzer Konsumationsfristen und Haltbarkeitskontrollen sichergestellt.943 Alle Produkte werden in Courtelary produziert.944 Zweimal jährlich findet die Produktion von koscheren Produkten statt. Die Maschinen müssen dazu speziell gesäubert werden.945 Rund 30 Prozent der Produktion wird exportiert.946 Die Hauptexportmärkte sind Deutschland, Frankreich, Italien und Österreich. Des Weiteren sind Skandinavien und die USA wichtige Märkte. Zwar exportiert Chocolats Camille Bloch noch in zahlreiche weitere Länder, aber diese werden nicht proaktiv bearbeitet.947 Im Ausland wird ein nachhaltiges Wachstum angestrebt.948 Das Unternehmen verfügt über keine Direktinvestitionen im Ausland und ist bislang keine ausländischen Kooperationen mit finanzieller Abhängigkeit eingegangen.949 Chocolats Camille Bloch ist funktional organisiert. Abbildung 6.7 zeigt die organisatorische Struktur des Unternehmens.950

939

940 941 942 943 944 945 946 947 948 949 950

Vgl. Bührer (2004), S. 8 ff.; Chocolats Camille Bloch (2008), o. S.; Chocolats Camille Bloch (2008i), o. S. Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008b), S. 1. Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008i), o. S. Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008a), o. S. Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008a), o. S. Vgl. Biedermann (2008), S. 22. Vgl. Biedermann (2008), S. 22 f.; Bloch (2008), S. 12 f. Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008b), S. 1. Vgl. Bloch (2008), S. 10; Chocolats Camille Bloch (2008b), S. 1. Vgl. Bürgin (2008), S. 71. Vgl. Biedermann (2008), S. 19 ff. Vgl. Biedermann (2008), S. 1 f.

170

Kapitel 6: Datenanalyse

Verwaltungsrat CEO

Marketing

Verkauf Schweiz

Verkauf Export

Produktion, Technik, Logistik

Finanzen

Abbildung 6.7: Organisatorische Struktur von Chocolats Camille Bloch (Quelle: Eigene Darstellung)

Der Schokoladenmarkt kann in vier Teilmärkte unterteilt werden. Der erste ist der Teilmarkt Tafelschokolade. Er besteht aus den klassischen, massiven Tafeln wie z. B. Nuss- oder Milchschokolade. Zudem gibt es Tafeln, die gefüllt sind. Der zweite Teilmarkt ist derjenige der so genannten Countlines wie Branches, Riegel und „one bites“.951 Unter Branches fallen die klassischen Branches wie Torino von Chocolats Camille Bloch oder die Branches von Callier.952 Ein Riegel ist z. B. das Ragusa von Chocolats Camille Bloch oder das Mars von Masterfoods.953 „One bites“ sind z. B. Munz Bouchée Caramels von Maestrani.954 Pralinés machen den dritten Teilmarkt aus. Der vierte Teilmarkt sind Saisonartikel, die für spezielle Anlässe wie z. B. Ostern oder Weihnachten hergestellt werden.955 Die grossen Ostereier gefüllt mit Pralinés von Lindt sind ein Beispiel.956 Bei den Saisonartikeln handelt es sich meist um Produkte, die ein Unternehmen ohnehin produziert, die aber passend zum saisonalen Anlass speziell verpackt werden.957 Chocolats Camille Bloch ist zwar ein Nischenanbieter, der sich auf Spezialitäten konzentriert, stellt aber dennoch Produkte für alle vier Märkte her.958 Die Stärke von Chocolats Camille Bloch liegt in den Märkten der Tafeln und der Countlines; allerdings ist Chocolats Camille Bloch auch schon relativ gut in den Märkten der Pralinés und

951 952 953 954 955 956 957 958

Vgl. Bloch (2008), S. 1. Vgl. Bloch (2008), S. 1; Cailler (2008), o. S. Vgl. Bloch (2008), S. 1; Masterfoods (2008), o. S. Vgl. Maestrani (2008), o. S. Vgl. Bloch (2008), S. 1 f. Vgl. Lindt (2008), o. S. Vgl. Bloch (2008), S. 1 f. Vgl. Bürgin (2008), S. 71.

Kapitel 6: Datenanalyse

171

der Saisonartikel vertreten. Ziel ist es, diese zwei letztgenannten Märkte weiter auszubauen.959

6.3.2.2 Marktleistungen Chocolats Camille Bloch bietet die folgenden Produktgruppen an: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Ragusa, Torino, Likör-Produkte, Mousse-Produkte, Napolitains, Couverture, Koschere Produkte und B2B-Produkte.

Ragusa wird in den zwei Sorten Ragusa (Milchschokolade) und Ragusa noir (schwarze Schokolade) und in unterschiedlichen Formaten hergestellt. Es gibt Tafeln, Riegel in zwei Formaten (25 und 50 Gramm), Pralinés (Ragusa Délice) und Saisonartikel. Délice existiert bislang nur mit Milchschokolade und nicht mit schwarzer Schokolade. Die Ragusa-Produkte werden ausschliesslich unter der Produktmarke Ragusa vertrieben.960 Torino gibt es ebenfalls in Form von Milchschokolade und schwarzer Schokolade und in diversen Formaten. Unter Torino noir werden eine Branche und eine gefüllte Tafel angeboten. Torino aus Milchschokolade existiert als Branche zu 46 und 23 Gramm, als gefüllte Tafel, als Praliné und als Saisonartikel. Torino-Produkte laufen unter der Produktmarke Torino.961 Die Likör-Produkte umfassen sechs gefüllte Tafeln in den Geschmacksrichtungen Kirsch (Kirsch mit oder ohne Zuckerkruste), Cognac (Milchschokolade und schwarze Schokolade), Grappa (ohne Zuckerkruste) und Williams (mit Zuckerkruste). Zudem werden die vier Sorten als Pralinés in Packungen zu 150 Gramm mit einer Sorte (z. B. Grappa) oder in gemischten Packungen (alle vier Sorten) zu 150 und 250 Gramm angeboten. Im Bereich Likör-Produkte

959 960

961

Vgl. Bloch (2008), S. 2. Vgl. Biedermann (2008), S. 3 ff.; Bloch (2008), S. 1 ff.; vgl. auch Chocolats Camille Bloch (2008c), o. S. und (2008d), o. S. Vgl. Biedermann (2008), S. 3 ff.; Bloch (2008), S. 1 ff.; Chocolats Camille Bloch (2008e).

172

Kapitel 6: Datenanalyse

werden auch saisonale Produkte hergestellt. Die Likör-Produkte laufen unter der Dachmarke Camille Bloch (CB).962 Die Mousse-Produkte werden in gefüllten Tafeln in den Sorten Milchschokolade, schwarze Schokolade, Caramel und Noisette hergestellt. Die Geschmacksrichtungen Milchschokolade und schwarze Schokolade sind zusätzlich als Pralinés in einer Box zu 180 Gramm erhältlich. Auch bei den MousseProdukten werden je nach Saison spezielle Editionen produziert. Die MousseProdukte werden unter der Dachmarke CB vertrieben.963 Die Napolitains als weitere Produktkategorie sind sehr kleine Schokoladentafeln zu 5 Gramm in unterschiedlichen Geschmacksrichtungen. Sie werden auch als Kaffeebeilagen oder als touristische Spezialitäten verkauft und laufen unter der Dachmarke CB.964 Ausserdem wird so genannte Couverture produziert. Dabei handelt es sich um ein Halbfabrikat, das vor allem von der Gastronomie und von Confiseuren abgenommen wird. Couverture gibt es in unterschiedlichen Sorten sowie als Drops und als Blocks. Drops sind im Grunde genommen Schokoladentropfen, die in Fünf-Kilo-Säcken verkauft werden und Blocks sind Schokoladenblöcke. Die Couverture wird von den Abnehmern verwendet, um z. B. Glasuren zu machen oder selber Truffes zu produzieren.965 Des Weiteren werden koschere Produkte gefertigt. Zurzeit bietet Chocolats Camille Bloch das Torino, das Ragusa und drei Sorten Tafelschokolade in koscherer Qualität an.966 Schliesslich bietet Chocolats Camille Bloch B2B-Kunden die Möglichkeit, so genannte personalisierte Produkte herstellen zu lassen. Grundsätzlich kann der B2B-Kunde alle Chocolats Camille Bloch-Produkte als personalisiertes

962

963

964

965 966

Vgl. Biedermann (2008), S. 3 ff.; Bloch (2008), S. 1 ff.; vgl. auch Chocolats Camille Bloch (2008f), o. S. Vgl. Biedermann (2008), S. 3 ff.; Bloch (2008), S. 1 ff.; vgl. auch Chocolats Camille Bloch (2008g), o. S. Vgl. Biedermann (2008), S. 4 ff.; Bloch (2008), S. 1 ff.; vgl. auch Chocolats Camille Bloch (2008h), o. S. Vgl. Biedermann (2008), S. 7; Bloch (2008), S. 2 f. Vgl. Biedermann (2008), S. 6 f.; Bloch (2008), S. 5 f.

Kapitel 6: Datenanalyse

173

Produkt haben. Es wird also z. B. Ragusa von Chocolats Camille Bloch in eine mit dem Logo des B2B-Kunden versehene Hülle gepackt.967 Chocolats Camille Bloch stellt in erster Linie eigene Produkte her. Die Lohnproduktion und die Produktion von Drittmarken sind zweitrangig. Zwar werden Lohnprodukte und Drittmarken hergestellt, aber diese Bereiche werden nicht speziell gefördert, weil die Kapazitäten mit der Produktion von eigenen Fabrikaten stark ausgelastet sind. Daher sind die Lohnproduktion und die Produktion von Drittmarken strategisch nicht relevant.968 Von den insgesamt 3’550 Tonnen, die jährlich abgesetzt werden, macht Ragusa mit zirka 1’110 Tonnen knapp 31 Prozent aus, Torino 28 Prozent, Likör 12 Prozent und Mousse 9 Prozent. 20 Prozent entfallen auf die übrigen Schokoladenprodukte.969

6.3.2.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes Abbildung 6.8 beleuchtet den Produktionsprozess der Chocolats Camille Bloch.970 In einem ersten Schritt findet die Produktion von Schokoladenmasse statt. Dort wird gemischt, gemahlen und conchiert. Beim Mischen werden die Zutaten genau dosiert, gemischt und geknetet. Das Mahlen sorgt dafür, dass die Masse die richtige Feinheit (Teilchengrösse) erhält. Dies ist Voraussetzung für einen guten Schmelz. Beim Conchieren wird die Schokolade veredelt. Die gemahlene Schokoladenmasse bekommt durch das Conchieren das vollendete Aroma. Das Conchieren ist damit wesentlich für die Qualität der Schokolade verantwortlich. Der Prozess dauert 12 bis 24 Stunden. Der erste Schritt ist in Abbildung 6.8 nicht dargestellt. Ist die Schokoladenmasse produziert, wird sie bei Chocolats Camille Bloch entweder geformt oder extrudiert:

967

968 969 970

Vgl. Biedermann (2008), S. 5; Bloch (2008), S. 3 f; Chocolats Camille Bloch (2008), o. S. Vgl. Biedermann (2008), S. 13 f.; Bloch (2008), S. 4. Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008b), S. 1. Der Verpackungsprozess wurde bei allen sechs Fällen nicht berücksichtigt.

Kapitel 6: Datenanalyse

Napolitains Mousse-Tafeln Torino-Tafeln Couverture Blocks Couverture-Drops

Extrudieren

oder

Likör-Pralinen Likör-Tafeln Mousse-Pralinés Ragusa-Pralinés

Formen mit Aasted

entweder

Formen mit WDS

174

Ragusa-Riegel Ragusa-Tafeln

Torino-Branches Torino-Pralinés

WDS = Winkler+Dünnebier Süsswarenmaschinen AG = Produktionsvorgang

Abbildung 6.8: Produktion der Chocolats Camille Bloch (Quelle: Eigene Darstellung)

ƒ Beim Formen wird die Schokolade in eine Form gegossen und anschliessend fast immer gefüllt (z. B. mit Mousse). Auf der Stufe des Formens setzt Chocolats Camille Bloch zwei Maschinen ein: die WDS und die Aasted. Erstere verfügt über die so genannte „one shot“-Technologie. Diese ermöglicht es, wie der Name sagt, die Hülle und die Füllung von Pralinen in einem Schritt herzustellen. Likör-Produkte, Ragusa-Pralinés und MoussePralinés können nur auf der WDS produziert werden. 971 ƒ Die WDS kann zudem Napolitains, Mousse-Tafeln, Torino-Tafeln und die Couverture-Produkte herstellen. Die Aasted produziert ebenfalls Napolitains, Mousse-Tafeln, Torino-Tafeln und Couverture-Produkte. Zudem stellt sie als einzige Maschine die Ragusa-Riegel und die Ragusa-Tafeln her.972 971 972

Vgl. Bloch (2008), S. 25 ff. Vgl. Bloch (2008), S. 25 ff.

Kapitel 6: Datenanalyse

175

ƒ Extrusion ist das Auspressen eines Stoffes durch eine Düse.973 TorinoBranches und Torino-Pralinés werden durch Extrusion hergestellt.974 Dem Produktionsprozess folgt der Verpackungsprozess. Die Verpackung ist von Produkttyp zu Produkttyp sehr unterschiedlich. Da die Verpackungsmaschinen problemlos umgerüstet werden können, sieht die Verfasserin keine Notwendigkeit, näher auf den Verpackungsprozess einzugehen.975 Der schweizerische Vertrieb läuft über unterschiedliche Kanäle. Es gibt Vertriebswege, die über eine Stufe laufen, solche, die zwei Stufen beinhalten und eine dreistufige Distribution. ƒ Beim einstufigen Weg liefert Chocolats Camille Bloch an Grossverteiler wie z. B. Coop, Denner oder Manor, an den Fabrikladen, an kleine Detailhändler wie z. B. Volg und an andere Unternehmen wie z. B. die BLS (B2B). Von dort gelangen die Produkte zum Endkonsumenten. ƒ Bei der zweistufigen Distribution liefert Chocolats Camille Bloch an Grossisten (z. B. Pistor) und Grossdistributoren respektive Cash & Carries (z. B. Prodega). Diese versorgen ihrerseits Dorfläden, Hotels, Restaurants, Bäckereien und Ähnliche. Von Letzteren gelangt die Ware dann zum Endkonsumenten. Der Hauptunterschied zwischen Grossisten und Grossdistributoren liegt in der Art der Lieferung. Der Grossist liefert die Ware direkt an die nächste Stufe, der Grossdistributor verkauft die Ware in einem Laden.976 ƒ Der Vertrieb der koscheren Schokolade ist dreistufig. In diesem Fall liefert Chocolats Camille Bloch die Ware an das Unternehmen Herzberg GmbH und dieses leitet die Produkte weiter an spezielle Importeure. Von dort aus gelangt die Ware dann an den Fachhandel (z. B. Loeb). 977 Abbildung 6.9 illustriert das Vertriebssystem in der Schweiz. Im Ausland läuft der Vertrieb entweder über eine Agentur oder über einen Importeur. In Deutschland und in Österreich vertreibt eine Agentur die Produkte der Chocolats Camille Bloch. Geliefert werden die Waren in Deutschland und in Österreich von Chocolats Camille Bloch von einem eigenen Lager

973 974 975 976 977

Vgl. Biedermann (2008), S. 11. Vgl. Bloch (2008), S. 25 ff. Vgl. Bloch (2008), S. 27. Vgl. Biedermann (2008), S. 15 f.; Bloch (2008), S. 18 ff. Vgl. Biedermann (2008), S. 15 f.; Bloch (2008), S. 18 ff.

176

Kapitel 6: Datenanalyse

Chocolats Camille Bloch Herzberg GmbH

Grossverteiler (z. B. Coop)

Fabrikladen Kleine Detailhändler

Grossisten Unterund Gross- nehmen distributoren

Spezialisierte Importeure

Bäckereien, Restaurants, Hotels etc.

Fachhandel

Endkonsument Abbildung 6.9: Vertriebssystem von Chocolats Camille Bloch für die Schweiz (Quelle: Eigene Darstellung)

aus.978 In den übrigen Ländern arbeitet Chocolats Camille Bloch mit Importeuren zusammen. Diese haben die Aufgabe, die Ware zu verkaufen und auch die Logistik sicherzustellen.979 Die koschere Schokolade wird auch im Ausland über die drei Stufen Herzberg GmbH, spezialisierte Importeure und Fachhandel vertrieben.980

6.3.2.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners Chocolats Camille Bloch unterscheidet 15 Geschäftsbereiche, die in Abbildung 6.10 wiedergegeben sind.981

978 979 980 981

Vgl. Bloch (2008), S. 6 und S. 23 f.; Chocolats Camille Bloch (2007), S. 1. Vgl. Bloch (2008), S. 6 und S. 23 ff. Vgl. Bloch (2008), S. 21 ff. Vgl. Bloch (2008), S. 10 ff.

Kapitel 6: Datenanalyse

177

Unternehmen

Fabrikanten

Schweiz

Torino

Ragusa

Konsumenten Konsumenten von klassischer von koscherer Schokolade Schokolade

DE*

E

U

AT

U

JP

FR

IL

Ausland

CB

IT

S

= Geschäftsbereich *=

S = Skandinavien E = Europäische Länder U = USA

Die Abkürzungen der Länder entsprechen den offiziellen Ländercodes. Werden z. B. Länder zu Regionen zusammengefasst, so dass keine eindeutigen Ländercodes mehr gelten, werden die entsprechenden Abkürzungen erklärt.

Abbildung 6.10: Die Geschäftsbereiche von Chocolats Camille Bloch (Quelle: Eigene Darstellung)

178

Kapitel 6: Datenanalyse

Der Geschäftsbereichsbildung liegen drei Dimensionen zu Grunde: ƒ Produkttypen: Die Produkte werden in die Marken Ragusa, Torino und CB

gegliedert. ƒ Abnehmertypen: Chocolats Camille Bloch unterscheidet vier Abnehmertypen: Käufer von klassischen Schokoladenprodukten, Käufer von koscheren Schokoladeprodukten, Unternehmen (B2B) und Fabrikanten (Couverturen). ƒ Geografie: Die Marke CB wird nach In- und Ausland unterteilt.982 Die Produkttypen unterscheiden sich durch die Marke. Die Marke spielt als Dimension eine Rolle, da Ragusa und Torino gemäss Marktforschungsstudien von den Konsumenten in der Schweiz nach wie vor als eigenständige, von Chocolats Camille Bloch unabhängige Marken wahrgenommen werden. Dies ist sicherlich nicht zuletzt auf das lange Bestehen der beiden Produktmarken und auf deren Tradition zurückzuführen. Ragusa existiert seit 66 Jahren und Torino seit 60 Jahren. Gemäss Aussagen des Interviewpartners ist eine Änderung dieser beiden Produktmarken auf die Dachmarke unrealistisch. CB als dritte Marke beinhaltet in der Schweiz die Produktgruppen Likör, Mousse und Napolitains.983 Im Ausland findet dagegen eine Konzentration auf die Dachmarke CB statt. Dort fallen also auch die Produktlinien Ragusa und Torino unter die Marke CB. Hierzu ist anzumerken, dass Chocolats Camille Bloch nicht in jedem Land mit allen fünf Produktlinien vertreten ist.984 Gemäss Aussagen des Interviewpartners ist Chocolats Camille Bloch nicht stark genug, um im Ausland drei getrennte Marken aufzubauen, da der Export momentan lediglich 30 Prozent des Umsatzes ausmacht.985 Eine Unterteilung nach Abnehmertypen erscheint dem Interviewpartner wichtig, weil sich die unterschiedlichen Abnehmer in ihrer Nachfrage wesentlich voneinander differenzieren.986 Der Interviewpartner erachtet auch die Unterteilung der Marke CB nach Ländern als sinnvoll, weil pro Land unterschiedliche Bedürfnisse bestehen. In Frankreich werden z. B. vor allem Likörschokolade und Mousseschokolade

982

983 984 985 986

Wie bereits erwähnt, entsprechen die Abkürzungen der Länder den offiziellen Ländercodes. Dies gilt für alle Abkürzungen von Ländern in der ganzen Arbeit. Vgl. Albrecht et al. (2008), S. 43 ff. Vgl. Biedermann (2008), S. 5; vgl. auch Teuscher (2008), S. 9. Vgl. Bloch (2008), S. 8 f. Vgl. Biedermann (2008), S. 3 f. und S. 19; Bloch (2008), S. 10 und S. 16. Vgl. Bloch (2008), S. 11 f.

Kapitel 6: Datenanalyse

179

konsumiert, in Skandinavien dagegen vor allem Ragusa.987 Zudem gelten pro Land unterschiedliche Preise und die Vertriebspartner sind nicht identisch.988 Die in Abbildung 6.10 aufgeführten Geschäftsbereiche sind strategisch relevant. Sie entsprechen also alle mindestens 5 Prozent des Umsatzes. Zudem gibt es Geschäftsbereiche in der Abbildung, die zwar momentan weniger als 5 Prozent des Umsatzes ausmachen, bei denen aber in Zukunft strategische Relevanz vermutet wird. Eine Ausnahme der Relevanzregel bilden die koscheren Produkte. Keiner der Geschäftsbereiche der Gruppe Koscher macht 5 Prozent des Umsatzes aus. Da jedoch das Geschäft mit der koscheren Schokolade aus historischen Gründen vorerst beibehalten wird, ist es auch als strategisch relevant einzustufen.989

6.3.2.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners Chocolats Camille Bloch unterscheidet fünf Geschäftsfelder. Abbildung 6.11 veranschaulicht diese. ƒ Das Geschäftsfeld A der Chocolats Camille Bloch heisst „Schweiz“. Es umfasst die Geschäftsbereiche Ragusa Schweiz, Torino Schweiz und CB Schweiz. ƒ Das Geschäftsfeld B beinhaltet die Geschäftsbereiche CB Deutschland, CB Österreich, CB Frankreich, CB Italien und CB Skandinavien und trägt den Namen „Export“.990 ƒ Das Geschäftsfeld C wird als „Koscher“ bezeichnet. Es beinhaltet die Geschäftsbereiche Koscher Schweiz, Koscher Europäische Länder, Koscher USA und Koscher Israel.991 ƒ Der Geschäftsbereich B2B wird zum Geschäftsfeld D aufgewertet und trägt den Namen „B2B“.992 ƒ Das Geschäftsfeld E wird als „Couverture“ bezeichnet.993 Das Geschäftsfeld besteht aus den Geschäftsbereichen Couverturen USA und Couverturen Japan.

987 988 989 990 991 992 993

Vgl. Biedermann (2008), S. 24; Bloch (2008), S. 9 f. Vgl. Bloch (2008), S. 6 ff. und S. 21 ff. Vgl. Biedermann (2008), S. 11 f. Vgl. Bloch (2008), S. 8 f. Vgl. Bloch (2008), S. 11 ff. Vgl. Bloch (2008), S. 11 ff. Vgl. Bloch (2008), S. 11 ff.

180

Kapitel 6: Datenanalyse

Unternehmen

Fabrikanten

Schweiz

Torino

Ragusa

Konsumenten Konsumenten von klassischer von koscherer Schokolade Schokolade

A

D

DE

E

U

AT

U

JP E

FR

IL C

Ausland

CB

IT

S B = Geschäftsbereich

= Geschäftsfeld

S = Skandinavien E = Europäische Länder U = USA

Abbildung 6.11: Die Geschäftsfelder von Chocolats Camille Bloch (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei einer genaueren Betrachtung der fünf Geschäftsfelder wird klar, dass die Ressourcen der Produktion bei der Geschäftsbildung nicht berücksichtigt werden. Dagegen werden die Ressourcen des Vertriebs und die Marktabhängigkeiten beachtet.

Kapitel 6: Datenanalyse

181

Die Ressourcen des Vertriebs der fünf Geschäftsfelder sehen wie folgt aus: ƒ Die Produkte des Geschäftsfeldes A werden in der Schweiz über die Vertriebskanäle Grossverteiler, Fabrikladen, kleinere Detailhändler, Grossisten und Grossdistributoren vertrieben. Innerhalb des Geschäftsfeldes A bestehen zwischen den Geschäftsbereichen starke Abhängigkeiten, da alle drei Geschäftsbereiche die gleichen Vertriebskanäle nutzen. ƒ Das Geschäftsfeld B betrifft den ausländischen Vertrieb. Für die Exportprodukte übernehmen Importeure oder Agenten den Vertrieb. Da der Export von einer Abteilung der Chocolats Camille Bloch koordiniert wird, ist davon auszugehen, dass zwischen den Geschäftsbereichen des Geschäftsfeldes B auf personeller Ebene Ressourcenabhängigkeiten im Bereich des Vertriebs vorhanden sind. ƒ Die koschere Schokolade im Geschäftsfeld C wird über das Unternehmen Herzberg GmbH vertrieben. Es ist davon auszugehen, dass der Vertrieb der koscheren Schokolade von Chocolats Camille Bloch bei Herzberg GmbH von einer Person koordiniert wird und somit zwischen den Geschäftsbereichen des Geschäftsfeldes C auf personeller Ebene Abhängigkeiten im Vertrieb bestehen. ƒ Der Vertrieb der Produkte des Geschäftsfeldes D erfolgt ausschliesslich über den schweizerischen B2B-Kanal. Da das Geschäftsfeld B2B auf personeller Ebene klar getrennt ist von dem übrigen Vertriebssystem, verfügt es über die vertriebsmässige Unabhängigkeit.994 ƒ Die Angebote des Geschäftsfeldes E richten sich ausschliesslich an Fabrikanten im Ausland. Zwischen den beiden Geschäftsbereichen ist eine Abhängigkeit vorhanden, weil sie von einer Person bearbeitet werden. Abschliessend ist zu den Abhängigkeiten auf der Ebene der Vertriebsressourcen zu sagen, dass alle Geschäftsfelder über eine weitgehende Unabhängigkeit verfügen. Die Marktabhängigkeiten zwischen den Geschäftsfeldern gestalten sich folgendermassen: ƒ Auf der Ebene des Marktes bestehen innerhalb des Geschäftsfeldes A starke Abhängigkeiten zwischen den drei Geschäftsbereichen. So sprechen vor allem die Tafeln und die Pralinés der drei Geschäftsbereiche ähnliche Zielgruppen an und konkurrieren sich somit zumindest teilweise. Gleiches gilt auch für die Torino-Branches und die Ragusa-Riegel.995 ƒ Im Geschäftsfeld B gibt es sozusagen keine Marktabhängigkeiten, da jedes 994 995

Vgl. Bloch (2008), S. 4. Vgl. Bloch (2008), S. 10 f.

182

Kapitel 6: Datenanalyse

Land über eine ganz andere Wettbewerbsarena verfügt. Der Hauptgrund für die Zusammenfassung dieser fünf Geschäftsbereiche zu einem Geschäftsfeld liegt darin, dass sie momentan noch alle relativ klein sind und darum vorerst noch von einer Abteilung betreut werden können.996 ƒ Das Geschäftsfeld C spricht auf der Ebene der Märkte die in- und ausländischen Konsumenten von koscherer Schokolade an und richtet sich somit auf ein spezielles Bedürfnis. Allerdings sind die Märkte geografisch und aus Sicht der Abnehmer teilweise sehr ähnlich wie die Märkte der Geschäftsfelder A und B. Somit sind marktmässige Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsfeldern A und C sowie zwischen B und C vorhanden.997 ƒ Das Geschäftsfeld B2B fokussiert ganz klar auf eine Abnehmergruppe mit spezifischen Bedürfnissen und weist deshalb keine wesentlichen Marktabhängigkeiten zu anderen Geschäften auf.998 ƒ Das Geschäftsfeld E spricht ebenfalls eigene Abnehmertypen an und kann folglich auf Marktebene als unabhängig von den anderen vier Geschäftsfeldern gelten.999 Da die Geschäftsbereiche dieses Geschäftsfeldes in unterschiedlichen Wettbewerbsarenen agieren, sind die Abhängigkeiten dort klein. Zusammenfassend ist in Bezug auf die Marktabhängigkeit festzuhalten, dass die Geschäftsfelder D und E von den anderen Geschäftsfeldern marktunabhängig sind. Die Geschäftsfelder A und C sowie B und C weisen hingegen im Hinblick auf die Marktebene Abhängigkeiten auf. Gemäss Aussagen des Interviewpartners wurden die Geschäftsfelder bei Chocolats Camille Bloch bewusst so gebildet, dass jederzeit eines aufgegeben werden könnte, ohne dass die anderen davon stark beeinflusst würden.1000

6.3.3

Frama AG

6.3.3.1 Allgemeine Angaben Die Frama AG (Frama) ist im Markt für Postbearbeitungs- und Postabrechnungssysteme tätig und produziert pro Jahr zirka 20’000 Maschinen.1001 Den 996 997 998 999 1000 1001

Vgl. Biedermann (2008), S. 4 und S. 23; Bloch (2008), S. 9 f. Vgl. Bloch (2008), S. 5 und S. 11 ff. Vgl. Bloch (2008), S. 4 und S. 11 ff. Vgl. Bloch (2008), S. 11 ff. und S. 18. Vgl. Bloch (2008), S. 27 ff. Vgl. Frama (2007), S. 1.

Kapitel 6: Datenanalyse

183

Hauptsitz hat Frama in Lauperswil.1002 2007 erzielte Frama einen Umsatz von 65 Mio. CHF und beschäftigte 355 Mitarbeitende.1003 Frama ist wirtschaftlich selbstständig, kann also unabhängig von der Frama Holding planen und entscheiden.1004 Frama entstand 1970 aus der vormaligen Firma Jost AG in Lauperswil. Im selben Jahr wurde die erste Frankiermaschine lanciert, die über die Jahre laufend verbessert wurde.1005 In den frühen 70er Jahren erfolgte die Gründung von Tochtergesellschaften in Deutschland und Holland. 1979 produzierte Frama den ersten Wertzeichenautomaten für die Schweizer Post. 1982 wurde die schweizerische Vertriebsgesellschaft Frama Vertriebs AG ins Leben gerufen und in den folgenden Jahren wurden Tochtergesellschaften in Belgien und in Schweden gegründet. Mitte der 80er Jahre gelang es Frama, die weltweit erste Frankiermaschine mit automatischem Datumswechsel herzustellen. Frama wuchs weiter und es wurden Töchter in England, Spanien und Südafrika gegründet. Im Laufe der 90er Jahre gelangen Frama zahlreiche innovative Erneuerungen der Frankiermaschine (z. B. Frankiersysteme mit integrierter Tarifberechnung oder Touchscreen). 1997 brachte Frama Selbstbedienungspostsysteme auf den Markt. Das ständige Wachstum zwang Frama 1999 zu einer Erweiterung der Büro- und Produktionsgebäude in Lauperswil. Ende der 90er Jahre lancierte Frama das weltweit schnellste ThermotransferdruckFrankiersystem und das weltweit schnellste Tintenstrahldruck-Frankiersystem. Im Jahre 2002 wurde in Lauperswil ein neues Logistikzentrum in Betrieb genommen und ein Jahr später ein neues IT-Zentrum. 2005 brachte Frama mit den Matrix-Frankiermaschinen eine neue Generation von Frankiermaschinen auf den Markt und nahm 2006 eine weitere Niederlassung in Österreich in Betrieb. 2007 wurden die Matrix-Frankiermaschinen F4 und F6 als neue Maschinen ins Produktsortiment aufgenommen.1006 Frama legt grossen Wert auf hohe Qualität. Nebst den eigenen Produkten stellt Frama auch die dazu benötigten Werkzeuge selber her. Diese Werkzeuge werden allerdings nicht verkauft.1007 Zur Wahrung der IT-Sicherheit liess

1002 1003 1004 1005 1006 1007

Vgl. Frama (2008), o. S. Vgl. Frama (2008), o. S. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 2. Vgl. Frama (2008a), o. S.; Frama (2008b), o. S. Vgl. Frama (2008b), o. S.; Frama (2008e), o. S. Vgl. Frama (2008a), o. S.

184

Kapitel 6: Datenanalyse

sich Frama vom Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) zertifizieren.1008 Die Neu- und die Weiterentwicklung zukunftsorientierter Systeme, und damit die Innovationskraft, sind grosse Anliegen von Frama. Dies belegt der kürzlich erfolgte Ausbau der Räumlichkeiten für Informationstechnologie und Entwicklung am Hauptsitz in Lauperswil.1009 Hintergrund der starken Förderung der Entwicklung ist die baldige Deregulierung und Liberalisierung der Postmärkte in der EU (voraussichtlich 2011) und in der Schweiz (voraussichtlich 2014).1010 Es wird davon ausgegangen, dass diese eine Erhöhung der Konkurrenzintensität im Markt für Frankiersysteme zur Folge haben werden. Da in einem liberalisierten Markt mit mehreren Anbietern von Postleistungen zu rechnen ist, wird gleichzeitig angenommen, dass die Nachfrage nach Frankiersystemen steigen wird.1011 Alle Frama-Produkte werden in Lauperswil entwickelt und produziert.1012 90 bis 95 Prozent des Umsatzes von Frama werden im Ausland erzielt. Das Unternehmen exportiert seine Produkte weltweit in über 60 Länder.1013 Frama hat neun Vertriebsgesellschaften, und zwar in Belgien, Deutschland, Frankreich, Holland, Österreich, Schweden, England, Südafrika sowie in der Schweiz.1014 Des Weiteren hat Frama in 49 Ländern auf allen fünf Kontinenten exklusive Vertriebs- und Serviceverträge mit Partnern bezüglich des Vertriebs der Frama-Produkte.1015 Die Frama AG gehört, wie Abbildung 6.12 illustriert, neben der ProEda AG (Tankstellenmanagementsysteme) zur Frama Holding. Zudem hat die Frama Holding wesentliche Beteiligungen an der InnovaCourrier S.A.S. und an der Francopost S.r.l inne. Alle vier Firmen sind wirtschaftlich völlig selbstständig und agieren unabhängig auf dem Markt.1016

1008 1009 1010

1011 1012 1013 1014 1015 1016

Vgl. Frama (2007), S. 3. Vgl. Frama (2007), S. 3; vgl. Frama (2008b), o. S. Vgl. zur Öffnung von Brief- und Paketmärkten auch Dietl/Grütter/Lutzenberger (2009), S. 193 ff. Vgl. Frama (2007), S. 3. Vgl. Frama (2008a), o. S. Vgl. Frama (2008), o. S. Vgl. Frama (2008), o. S. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 20 ff. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 2; Frama (2008), o. S. und (2008a), o. S.

Kapitel 6: Datenanalyse

185

Frama Holding

Frama AG Lauperswil

ProEda AG Worb

Frama Frama Frama Frama Schweiz Belgien Deutsch- Frankland reich (Ver(Ver(Ver(Vertrieb) trieb) trieb) trieb)

InnovaCourrier S.A.S. Frankreich

Frama Frama Holland Österreich (Ver(Vertrieb) trieb)

Francopost S.r.l. Italien Frama Schweden (Vertrieb)

Frama Frama England Südafrika (Ver(Vertrieb) trieb)

Abbildung 6.12: Die juristische Struktur der Frama AG und ihre Integration in die Frama Holding (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 6.13 beleuchtet, dass Frama funktional organisiert ist.1017 Der Markt für Postbearbeitungs- und Postabrechnungssysteme kann in die Teilmärkte Frankiersysteme, Office Equipment und Postabrechnungssysteme unterteilt werden. In Holland nimmt Frama mit den Frankiersystemen eine Führungsposition ein. In den übrigen Ländern betragen die Marktanteile zwischen 5 und 60 Prozent.1018 Weltweit gibt es nur vier Anbieter. Es handelt sich dabei um die Unternehmen Francotyp-Postalia,1019 Neopost,1020 Pitney Bowes1021 und Frama. Frama nimmt zurzeit weltweit den vierten Rang ein.1022 Das Kerngeschäft von Frama ist die Herstellung von Frankiersystemen. Die Postabrechnungssysteme gehören ebenfalls zu diesem Kerngeschäft. Frama ist überdies im Teilmarkt Office Equipment vertreten, allerdings nur mit einem minimalen Prozentanteil.

1017 1018 1019 1020 1021 1022

Vgl. Frama (2008d), S. 1. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 18 f. Vgl. Francotyp-Postalia (2008), o. S. Vgl. Neopost (2008), o. S. Vgl. Pitney Bowes (2008), o. S. Vgl. Haug (2008), S. 23 f.

186

Kapitel 6: Datenanalyse

Verwaltungsrat

CEO

Controlling

Qualitätsmanagement

KOPAS

IT-Sicherheit

Technische Marketing und Vertrieb Betriebsleitung

Informatik und Entwicklung

Finanzen, Personal und Admin.

Frama Schweiz Frama Belgien Frama Deutschland Frama Frankreich Frama Holland Frama Österreich Frama Schweden Frama England Frama Südafrika

KOPAS Admin.

= Kontaktperson für Arbeitssicherheit = Administration

Abbildung 6.13: Organisatorische Struktur von Frama (Quelle: Eigene Darstellung)

Kapitel 6: Datenanalyse

187

6.3.3.2 Marktleistungen Framas Produkte lassen sich in die folgenden Produktgruppen einteilen:1023 ƒ Frankiersysteme und ƒ Office Equipment. Bei den Frankiersystemen werden vier Typen von Produktgruppen unterschieden. Es sind dies die Ecomail, die Office Mail, die Mailmax und die Matrix-Maschinen. Diese werden nachfolgend vorgestellt. Bei der Ecomail handelt es sich um ein Frankiersystem, das mit Thermodruck funktioniert. Diese Maschine ist für kleine Briefaufkommen (bis zu 2’000 Frankierungen pro Stunde) und für Briefe mit einer maximalen Dicke von 6 Millimetern geeignet. Neben der Frankierung erlaubt die Ecomail den Aufdruck von Werbebotschaften. Es können vier solche Werbevorlagen in der Maschine gespeichert werden. Zusätzlich verfügt die Ecomail über eine integrierte Waage. Ecomail ist die einfachste Maschine, die Frama herstellt.1024 Die Office Mail-Maschine funktioniert auch mit Thermodruck. Sie ist im Gegensatz zur Ecomail leistungsfähiger. Das Office Mail-Frankiersystem kann bis zu 3’000 Frankierungen pro Stunde vornehmen und acht Werbevorlagen speichern. Zudem verfügt es über eine PC-Schnittstelle, die ein direktes Aufladen der Maschine mit Geld erlaubt. Die maximale Briefdurchlassdicke ist 6 Millimeter. Auch die Office Mail verfügt über eine Wägeplattform.1025 Bei der Mailmax-Linie können drei Maschinen unterschieden werden: Die Mailmax, die Mailmax II Comfort und die Mailmax II Speed. Alle drei Mailmaxsysteme haben als Grundkomponente die Mailmax-Maschine. Diese kann pro Stunde bis zu 4’000 Briefe mit einer Briefdurchlassdicke von bis zu 8 Millimetern frankieren. Auf der Mailmax können acht Werbevorlagen gespeichert werden. Der Hauptunterschied der Mailmaxsysteme zu Ecomail und Office Mail liegt in der besseren Software. Diese erlaubt zum Beispiel die Zuordnung von Frankierungen zu Kostenstellen, oder es können pro Kostenstelle spezifische Werbevorlagen programmiert werden. Über die PC-Schnittstelle der Mailmax ist zudem die Erstellung von diversen Statistiken – wie z. B. eine Übersicht über die Frankierungen pro Monat nach Kostenstellen und nach Art der Briefe – möglich. Die Mailmax hat ebenfalls eine Wägeplattform. 1023 1024 1025

Vgl. Frama (2008), o. S. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 3 f.; Frama (2008f), S. 1. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 4 f.; Frama (2008g), o. S.

188

Kapitel 6: Datenanalyse

Dank ihrer modularen Bauweise kann die Mailmax zu Mailmax II Comfort oder Mailmax II Speed umgebaut werden. Durch das Anfügen eines Zuführund eines Schliessautomaten wird die Leistungsfähigkeit gesteigert. Bei der Mailmax II Comfort wird ein Zuführautomat beigefügt, so dass eine Verarbeitung von 5’000 Briefen pro Stunde möglich wird, bei der Mailmax II Speed werden Zuführ- und Schliessautomaten angebracht, was eine Frankierung von 10’000 Briefen pro Stunde erlaubt. Die Mailmaxsysteme funktionieren mit Tintenstrahldrucktechnologie.1026 Bei den Maschinen der Matrix-Generation handelt es sich um so genannte integrierte Geräte, bei denen quasi ein Computer eingebaut ist. Dies erlaubt dem Kunden Änderungen wie z. B. neue Posttarife direkt vor Ort vorzunehmen. Bei der Ecomail, der Office Mail und der Mailmax muss dagegen jede Änderung durch Frama vorgenommen werden. Die Matrix-Maschinen benutzen alle Tintenstrahldruck, verfügen über eine Waage und verarbeiten Briefe mit einer maximalen Dicke von 10 Millimetern. Die einfachste Maschine ist die Matrix F2. Sie frankiert bis zu 1’250 Briefe pro Stunde. Sie erlaubt zudem die Gestaltung von fünf Werbevorlagen und zwei Zusatztexten, die neben der Frankierung angebracht werden können. Ausserdem lassen sich die Frankierungen zwei Kostenstellen zuordnen und eine Generierung von Rapporten wie z. B. Quittungen ist möglich.1027 Die F4 und die F6 stellen Erweiterungen der F2 dar. Sie frankieren 4’000 respektive 5’500 Briefe pro Stunde und die Frankierungen können 10 respektive 25 Kostenstellen zugeordnet werden. Die Maschine F4 hat eine höhere Leistungsfähigkeit als die Maschine F2, weil sie eine Zuführung und eine Auffangschale hat. Die F6 erzeugt einen noch grösseren Output pro Stunde, weil die Zuführung automatisch erfolgt und die Briefschliessung als Option zugekauft werden kann. Bei der F4 und F6 können acht Werbevorlagen und drei Zusatzbotschaften gestaltet werden.1028 Alle Frankiermaschinen der Frama verfügen über einen so genannten Comtouch. Dabei handelt es sich um einen Touchscreen, der auf den Geräten angebracht ist. Dieser erlaubt dem Kunden eine einfache Bedienung der Maschinen durch Antippen der gewünschten Funktionen.1029 Ein weiteres Plus der Frama-Geräte ist, dass die Maschinen im Vergleich zur Konkurrenz klei-

1026 1027 1028 1029

Vgl. Aeschbacher (2008), S. 5; Frama (2008h), S. 1; Frama (2008i), o. S. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 4 ff.; Frama (2008j), o. S. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 5 f.; Frama (2008k), o. S. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 7; Frama (2008e), o. S.

Kapitel 6: Datenanalyse

189

ner sind. So ist z. B. eine Matrix F6 nur 820 Millimeter lang, 217 Millimeter breit und 205 Millimeter hoch.1030 Das Postabrechnungssystem ist stets ein Bestandteil eines Frankiersystems. Es geht beim Frankieren nicht nur um den Abdruck auf dem Umschlag, sondern auch um die Abrechnung der vorgenommenen Frankierung. Mit Frama stehen dem Kunden zu jedem Zeitpunkt die richtigen Posttarife zur Verfügung, um ein Postgeschäft abzuwickeln. Es ist letztendlich erst die Programmierung dieser Postabrechnungssysteme, die die Geräte länderspezifisch macht, denn die Hardware ist immer dieselbe.1031 Allerdings wird nicht ausgeschlossen, dass diese Postabrechnungssysteme zukünftig auch für andere Zwecke genutzt werden können.1032 Ebenfalls zwingend zu den Frankiermaschinen gehört das Zubehör wie z. B. Waagen oder Zuführungen. Dieses stellt gemäss Aussage des Interviewpartners keine eigene Produktgruppe dar.1033 In den Bereich Office Equipment fallen Brieföffner und Falzmaschinen. Frama führt jeweils ein Modell davon im Sortiment.1034 Diese beiden Produkte werden nachfolgend kurz vorgestellt. Der Folder P700 ist eine Falzmaschine, die 5’200 Blätter pro Stunde falten kann. Sie faltet Briefe nach fünf Arten und drei Modi. Die Arten bezeichnen die Faltung des einzelnen Briefes (z. B. einfache Faltung oder Faltung im Zickzack). Die Modi beziehen sich auf die Art der zu sortierenden Briefe. Wird z. B. nur ein Stapel mit Einzelblättern gefaltet oder müssen jeweils zwei Blätter zusammengefaltet werden.1035 Beim Access B300 handelt es sich um einen Brieföffner, der bis zu 250 Briefe ab Stapel pro Minute öffnet. Er schlitzt die Briefe vorne am oberen Rand auf und verhindert so eine Beschädigung des Inhaltes. Die Briefe können dabei unterschiedliche Grössen aufweisen. Das Gerät ist vollautomatisch und schaltet nach getaner Arbeit selbstständig aus.1036

1030 1031 1032 1033 1034 1035 1036

Vgl. Aeschbacher (2008), S. 5 f.; Frama (2008k), o. S. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 22; Haug (2008), S. 1 ff. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 15; Haug (2008), S. 3 ff. Vgl. Haug (2008), S. 3. Vgl. Frama (2008c), o. S. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 9; Frama (2008l), o. S. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 10; Frama (2008m), o. S.

190

Kapitel 6: Datenanalyse

Frama ist nicht in der Lohnproduktion tätig, stellt aber Private Labels her. Bei den Private Labels handelt es sich um Office Equipment. Die Herstellung von Private Labels im Bereich Frankiersysteme wird von Frama bewusst nicht gefördert, da dort eine Konzentration auf die Marke Frama angestrebt wird.1037 Office Equipment hat tiefe „wiederkehrende Erträge“, weil der Kunde sie einmal kauft und dann nutzt. Dagegen haben Frankiermaschinen relativ hohe „wiederkehrende Erträge“, da sie Verbrauchsmaterial wie z. B. Druckerpatronen brauchen und Unterhalt generieren. Bei den Produkten mit hohen „wiederkehrenden Erträgen“ will Frama Kundenbindung generieren und bietet daher keine Private Labels an.1038 Die Abnehmer von Frama-Produkten kommen aus unterschiedlichen Bereichen. Es können Industrie-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen sein. Aber auch öffentliche Betriebe, Verwaltungen und Postunternehmen gehören zu den Kunden.1039 Gemäss Aussagen der Interviewpartner gibt es keine spezifische Zuteilung von Produkten zu Abnehmern.1040

6.3.3.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes

= Produktionsvorgang

Endmontage

Vormontage

Teileproduktion

Wie Abbildung 6.14 veranschaulicht, ist die Produktion von Frama nach Fertigungsschritten, und nicht nach Produkttypen, strukturiert. Es erfolgt eine Teileproduktion, eine Baugruppenmontage (Vormontage) und eine Endmon-

Ecomail-Frankiermaschinen Office Mail-Frankiermaschinen Mailmax-Frankiermaschinen Matrix-Frankiermaschinen Folder-Falzmaschinen Access-Brieföffner

Abbildung 6.14: Produktion der Frama (Quelle: Eigene Darstellung)

1037 1038 1039 1040

Vgl. Aeschbacher (2008), S. 17 f.; Haug (2008), S. 4 f. Vgl. Haug (2008), S. 14. Vgl. Frama (2008), o. S. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 20.

Kapitel 6: Datenanalyse

191

tage.1041 In einem ersten Schritt werden Einzelteile hergestellt. Anschliessend wird durch so genannte Karussells vormontiert und schliesslich wird an den Werkbänken das Endprodukt zusammengebaut. Für die Herstellung der Frama-Maschinen werden jeweils alle drei Montageschritte benötigt. Die Maschinen, die für die einzelnen Schritte eingesetzt werden, sind multifunktionell und lassen sich problemlos von einem Produkt auf ein anderes umrüsten. Die Gehäuse werden extern zugekauft.1042 Auch der der Produktion vorgelagerte Prozess, das so genannte Sourcing, ist für den Erfolg von Frama zentral, denn wenn nicht die richtigen Teile beschafft werden, kann keine Produktion stattfinden. Frama beschafft insbesondere Technologieteile aus Europa, Asien und Nordamerika. Abbildung 6.15 verbildlicht den Vertrieb der Frama-Produkte. Dieser läuft im In- und Ausland ähnlich ab, da Frama auch in der Schweiz über eine Vertriebsgesellschaft verfügt. In einem ersten Schritt liefert Frama die Produkte an die jeweiligen Vertriebsgesellschaften oder Exklusivpartner. Von dort aus gelangen sie entweder direkt an den Endkonsumenten oder über einen Händler an den Endkunden. Die Händler sind meist Unternehmen aus dem Bürofach- respektive Office Equipment-Markt.1043 Frama Schweiz

Frama TG

Händler

Endkonsument TG = Tochtergesellschaft

Abbildung 6.15: Vertriebssystem von Frama für die Schweiz und das Ausland (Quelle: Eigene Darstellung) 1041 1042 1043

Vgl. Haug (2008), S. 9 ff. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 25 f.; Haug (2008), S. 9 ff. Vgl. Haug (2008), S. 7 ff.

192

Kapitel 6: Datenanalyse

6.3.3.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners Abbildung 6.16 zeigt die Geschäftsbereiche der Frama. Die Geschäftsbildung erfolgt nach den zwei Dimensionen: ƒ Produkttypen: Frama unterscheidet die drei Produkttypen Frankiermaschinen, Abrechnungssysteme und Office Equipment. ƒ Geografie: Es werden 13 Länder differenziert. Der Produkttyp als Dimension wird beigezogen, weil Frama verschiedene technisch unterscheidbare Produkte besitzt, die alle eine andere Funktion erfüllen und somit ein anderes Bedürfnis stillen.1044 Eine Frankiermaschine hilft

DE FR

NL AT SE

GB ZA DK CZ

IT

AU

Office Equipment

Abrechnungssysteme

Frankiersysteme

CH BE

= Geschäftsbereich

Abbildung 6.16: Die Geschäftsbereiche von Frama (Quelle: Eigene Darstellung)

beim Frankieren, Abrechnungssysteme unterstützen die Abrechnung und ein Brieföffner ist eine Hilfe beim Öffnen von Briefen. Die geografische Dimension ist für Frama zentral, da sich nicht nur die Bedürfnisse länderspezifisch unterscheiden, sondern zusätzlich die Anforderun1044

Vgl. Haug (2008), S. 13.

Kapitel 6: Datenanalyse

193

gen der Postgesellschaften von Land zu Land wesentlich unterschiedlich sind. Zudem bestehen gesetzliche Unterschiede zwischen den Ländern.1045 Mit einer Planung nach dem Motto „global thinking, local acting“1046 will Frama diesen geografischen Unterschieden Rechnung tragen. Die geografische Dimension ist im Sinne einer Beurteilung von geografischem Potential pro Geschäftsbereich zu verstehen. Zurzeit findet eine Unterteilung nach 13 Ländern statt. Diese 13 Länder wurden gewählt, weil ihnen momentan besonders hohes geografisches Potential zugeschrieben wird. Dieses wird regelmässig überprüft. In jedem Land wird in Anlehnung an die strategischen Vorgaben und nach den Corporate Objectives der Muttergesellschaft geplant. Die länderspezifische Planung ist demnach integraler Bestandteil der Planung der Muttergesellschaft und Entscheide pro Geschäftsbereich werden in Absprache mit der Muttergesellschaft getroffen. Pro Land werden die jeweiligen Produkttypen betrachtet. Die Abrechnungssysteme werden als einzelner Produkttyp aufgeführt, weil längerfristig nicht ausgeschlossen ist, dass diese auch für andere Zwecke genutzt werden. In Abbildung 6.16 sind nur Geschäftsbereiche aufgeführt, die für Frama strategisch relevant sind. Frama legt die Relevanzgrenze bei 2 Prozent des Gesamtumsatzes fest.1047 Es handelt sich bei den aufgeführten Ländern um so genannte A-Länder.1048

6.3.3.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners Abbildung 6.17 zeigt, dass Frama alle Geschäftsbereiche in einem Geschäftsfeld zusammenfasst. Demnach berücksichtigt Frama bei der Geschäftsbildung die Ressourcen der Produktion, die Marktabhängigkeiten und die Ressourcen des Vertriebes. Zwischen den Geschäftsbereichen bestehen im Hinblick auf die Produktionsressourcen starke Abhängigkeiten, da alle Frama-Produkte in Lauperswil hergestellt werden.

1045 1046 1047 1048

Vgl. Aeschbacher (2008), S. 17 f. und S. 23; Haug (2008), S. 7 f. und S. 21. Haug (2008), S. 20. Vgl. Haug (2008), S. 18. Vgl. Aeschbacher (2008), S. 22 f.

194

Kapitel 6: Datenanalyse

DE FR

NL AT SE

GB ZA DK CZ

IT

AU

Office Equipment

Abrechnungssysteme

Frankiersysteme

CH BE

= Geschäftsbereich

= Geschäftsfeld

Abbildung 6.17: Das Geschäftsfeld von Frama (Quelle: Eigene Darstellung)

Auf der Ebene des Marktes sind ebenfalls starke Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen zu verzeichnen. Einerseits sind sie stark voneinander abhängig, weil die Muttergesellschaft Aufgaben wie IT oder Produktentwicklung zentral übernimmt. Andererseits sind die Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen aber auch gross, weil technologische Gleichheiten hinsichtlich der Produkte bestehen und damit das Angebot respektive die Nachfrage von Land zu Land teilweise sehr ähnlich ist. Oftmals ist es bezüglich technologischer Gleichheiten so, dass sich die kleineren Länder an den grösseren orientieren. Wenn Deutschland z. B. eine neue technologische Vorgabe macht (z. B. eine digitale Signatur), wird ein kleineres Land, in diesem Fall z. B. Belgien, diese technologische Erneuerung in Kürze übernehmen. Infolgedessen ist das Marktangebot in Deutschland und in Belgien sehr ähnlich, daher sind starke Abhängigkeiten auf Marktebene zu verzeichnen. Diese Ähnlichkeiten auf der Ebene des Marktes rufen als Folge Abhängigkeiten im Vertrieb hervor. Zudem wird der Vertrieb der Produkte von der Abteilung Marketing und Vertrieb von Lauperswil aus gesteuert, so dass auch hier z. B. hinsichtlich der personellen Ressourcen Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen vorhanden sind.

Kapitel 6: Datenanalyse

6.3.4

195

Ricola AG

6.3.4.1 Allgemeine Angaben Die Ricola AG (Ricola) produziert hochwertige Kräuterspezialitäten für die Nahrungsmittelbranche. Jährlich werden insgesamt 250 Millionen Packungen Kräuterbonbons und Teespezialitäten produziert.1049 2007 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von rund 300 Mio. CHF. Es beschäftigt 400 Mitarbeitende, davon 340 in der Schweiz.1050 Der Hauptsitz von Ricola ist in Laufen bei Basel.1051 Ricola ist ein wirtschaftlich selbstständiges Familienunternehmen.1052 1924 kaufte Emil Richterich eine kleine Bäckerei in Laufen bei Basel. Neben Süssigkeiten wurde schon damals ein Bonbon gegen Husten und Heiserkeit vertrieben. Im Jahre 1930 wurde das Unternehmen Richterich & Co. Laufen gegründet, aus dessen Namen die Marke Ricola abgeleitet wurde. Zehn Jahre später erfand Emil Richterich den Ricola Schweizer Kräuterzucker mit den 13 Ricola-Kräutern, der noch heute das eigentliche Hauptprodukt ist. 1951 betrug der Jahresumsatz 268’000 CHF. Bis zu diesem Zeitpunkt wurden die Produkte manuell hergestellt. Erst 1954 wurde die erste Maschine angeschafft. Zu Beginn der 60er Jahre wurde das Sortiment auf zwei Produkte reduziert: den Fünfermocken und den Ricola Schweizer Kräuterzucker. Ab 1963 wurde nach Italien, Luxemburg, Deutschland und Frankreich exportiert. Der Jahresumsatz betrug nun 1.3 Mio. CHF, davon wurden 20’000 CHF durch Export erwirtschaftet. 1967 fand eine Umbenennung der Firma in Ricola statt und sie erhielt die Struktur einer Aktiengesellschaft. Ein Jahr später kam der Instantkräutertee auf den Markt. Ab 1973 exportierte Ricola nach Japan und Hongkong. Drei Jahre später wurden die Ricola Perlen als erstes zuckerfreies Produkt ins Sortiment aufgenommen. Zu Beginn der 80er Jahre kam das Zitronenmelissebonbon auf den Markt, das sehr erfolgreich ist. 1982 wurde die Ricola Holding AG gegründet und 1987 wurde Ricola USA Inc. ins Leben gerufen. Die Kräuterbonbons in der Box wurden 1988 lanciert. Anfang der 90er Jahre überschritt der Umsatz zum ersten Mal die 100 Mio. CHFGrenze. 1992 übernahm Ricola Disch in Othmarsingen und ein Jahr später wurde in Frankreich ein neuer Abpackbetrieb eröffnet. 1994 erfolgte die Gründung von Ricola Asia Pacific Ltd. in Singapur und drei Jahre später erreichte Ricola zum ersten Mal einen Umsatz über 200 Mio. CHF. 2001 wur1049 1050 1051 1052

Vgl. Ricola (2008), S. 8. Vgl. Ricola (2008), S. 2. Vgl. Ricola (2008), o. S. Vgl. Kohler (2008), S. 26.

196

Kapitel 6: Datenanalyse

den die Ricola Perlen als Fresh Pearls in der Click Box lanciert. 2006 wurde in Laufen eine neue Fabrik in Betrieb genommen und im gleichen Jahr wurden die Tochterunternehmen Divita S.r.l. in Italien und Ricola Asia Pacific Ltd. in Hongkong gegründet. Der Kräutertee im Beutel wurde 2007 auf den Markt gebracht und im selben Jahr überschritt der Umsatz erstmals die 300 Mio. CHF-Grenze.1053 Im Herbst 2008 lancierte Ricola den Kaugummi.1054 Ricola kann im Rahmen des Kräuteranbaus als Schweizer Pionier gelten. Das Unternehmen legt sehr grossen Wert auf gute Standorte und stellt einen umweltschonenden Anbau ohne den Einsatz von Pestiziden und Herbiziden sicher. In der Schweiz hat Ricola mit rund 200 Bauern aus Berggebieten fixe Abnehmerverträge geschlossen. Die Kräuter als Rohstoff sind für Ricola lebenswichtig. Allerdings ist die Planung des Kräuteranbaus, vor allem bei neuen Produkten, eine grosse Herausforderung, da Kräuterpflanzen mehr als ein Jahr brauchen, bis sie geerntet werden können. Daher muss vor der Markteinführung abgeschätzt werden, wie viele Kräuter gebraucht werden. Diese Schätzung stellt ein Risiko dar und es besteht die Gefahr, dass ein Kräuterüberschuss oder ein Kräutermangel resultiert.1055 Dass die Marke Ricola mit Vertrauen und gutem Marketing assoziiert wird, belegen die Gewinne der Preise „Top Marke 2008“ und „Most Trusted Brand 2008“.1056 Ricola verpflichtet sich zu einer Unternehmensführung, die wirtschaftlich, sozial und ökologisch nachhaltig ist.1057 Die Kräuterspezialitäten von Ricola werden alle in den beiden Produktionsbetrieben in Laufen und zum Teil durch Lohnproduktion bei Disch in Othmarsingen produziert. Die Ricola-Produkte werden in mehr als 50 Länder in Europa, Asien und Amerika exportiert. Der Exportanteil beträgt ungefähr 90 Prozent.1058 Rund 80 Prozent des Umsatzes wird durch die fünf Länder Schweiz, Deutschland, Frankreich, Italien und die USA erzielt. Daher werden diese als A-Märkte bezeichnet.1059 Singapur und Hongkong gelten als zwei zukünftige A-Märkte.1060 Die frühe und konsequente Internationalisierung von Ricola bezeichnet der Interviewpartner als die wichtigste Basis des heutigen 1053 1054 1055 1056 1057 1058 1059 1060

Vgl. Ricola (2008), S. 13 f. und S. 21; vgl. auch Kohler (2008), S. 1 f. Vgl. Kohler (2008), S. 1. Vgl. Kohler (2008), S. 1 und S. 11. Vgl. Ricola (2008b), o. S. Vgl. Ricola (2008), S. 10. Vgl. Ricola (2008), S. 2. Vgl. Kohler (2008), S. 14 ff. Vgl. Kohler (2008), S. 16 f.

Kapitel 6: Datenanalyse

197

Erfolgs. Sie ermöglichte das rasante Wachstum.1061 In den Märkten mit hoher Kaufkraft, also in Europa und in den USA, hat Ricola bereits eine starke Marktdurchdringung erreicht. Diese gilt es laufend zu verteidigen. In Ländern wo die Marktdurchdringung noch nicht so weit fortgeschritten ist, wie z. B. in Asien, wird ein Ausbau angestrebt. Ein Problem stellt sich bei Ländern mit einer tiefen Kaufkraft, weil Ricola dort keine konkurrenzfähigen Preise hat. Konkurrenzfähige Preise könnten nur über eine Produktionsverlagerung (z. B. nach China) erzielt werden, dies würde aber der „Swissness“ und dem Image schaden.1062 Wie Abbildung 6.18 veranschaulicht, ist Ricola Bestandteil der Ricola Holding, die auch noch das Unternehmen Disch AG (Disch) in Othmarsingen einschliesst. 90 Prozent des Umsatzes der Gruppe werden durch Ricola generiert und 10 Prozent durch Disch.1063 Disch arbeitet als Auftragsherstellerin

Ricola Holding

Ricola AG Laufen

Ricola Europe SA Frankreich (Verpackung)

Ricola Inc. Ricola Vertriebs AG USA Schweiz (Vertrieb) (Vertrieb)

Disch AG Othmarsingen Divita S.r.l. Italien (Vertrieb)

Ricola AP Pte Ltd. Singapur (Vertrieb)

Ricola AP Ltd. Hongkong (Vertrieb)

AP = Asien/Pazifik

Abbildung 6.18: Die juristische Struktur der Ricola AG und ihre Integration in die Ricola Holding (Quelle: Eigene Darstellung)

für Grossisten, Süsswarenhersteller, die pharmazeutische Industrie und die Ricola AG.1064

1061 1062 1063 1064

Vgl. Ricola (2008), S. 5; Wenger-Schubiger (2007), S. 175. Vgl. Kohler (2008), S. 12 f. Vgl. Kohler (2008), S. 9. Vgl. Disch (2008), o. S.; Disch (2008a), o. S.

198

Kapitel 6: Datenanalyse

Disch produziert Süsswaren wie z. B. Pastillen, Hartbonbons, pharmazeutische Produkte und entwickelt spezielle Herstellungs- und Verpackungstechnologien für Süsswaren, Speziallebensmittel und pharmazeutische Produkte.1065 Die eigenen Produkte der Firma Disch wie z. B. Sportmint oder Fünfermocken1066 werden ausschliesslich in der Schweiz vertrieben.1067 Die Aktien der Ricola AG sind zu 100 Prozent im Besitz der Ricola Holding, die wiederum zu 100 Prozent der Familie Richterich gehört. Dies soll auch in Zukunft aufrechterhalten bleiben.1068 In der vorliegenden Fallstudie wird nur die Ricola AG betrachtet. Die Ricola ist funktional organisiert. Abbildung 6.19 stellt das Organigramm dar. Ricola agiert in der Nahrungsmittelbranche, genauer gesagt im Tee- und im Süsswarenmarkt. Letzterer ist für das Unternehmen besonders relevant. Der Süsswarenmarkt wird in jedem Land anders unterteilt. Es gibt jedoch eine grobe Unterteilung, die in der Branche allgemein anerkannt ist. Demnach wird der Süsswarenmarkt („confectionery“) in die drei Untermärkte „sugar confectionery“, „chocolate“ und „mints and gums“ unterteilt.1069 „Sugar confectionery“ umfasst Bonbonfabrikate aller Art, entgegen seinem Namen auch jene ohne Zucker. So fallen etwa Haschi von Halter1070 oder Läkerol1071 in diesen Teilmarkt. „Chocolate“ beinhaltet Schokoladenprodukte. Lindt1072 oder Camille Bloch1073 sind beispielsweise in diesem Teilmarkt tätig. Der Teilmarkt „mints and gums“ beinhaltet Kaugummis wie z. B. Skai von Migros1074 oder Stimorol1075 sowie „mints“ wie z. B. Fisherman’s Friend1076 oder Tic

1065

1066

1067 1068 1069 1070 1071 1072 1073 1074 1075 1076

Vgl. Disch (2008), o. S.; Disch (2008b), o. S.; Disch (2008c), o. S.; Kohler (2008), S. 2 und S. 5. Beim Fünfermocken handelt es sich um ein Bonbon, das früher für fünf Rappen erworben werden konnte. Vgl. Ricola (2008a), o. S. Vgl. Kohler (2008), S. 9. Vgl. Kohler (2008), S. 26. Vgl. Kohler (2008), S. 25. Vgl. Halter (2008), o. S. Vgl. Läkerol (2008), o. S. Vgl. Lindt (2008), o. S. Vgl. Chocolats Camille Bloch (2008), o. S. Vgl. Migros (2008), o. S. Vgl. Cadbury (2008), o. S. Vgl. Lofthouse (2008), o. S.

Kapitel 6: Datenanalyse

199

Verwaltungsrat

CEO

Corporate Marketing

Internationale Produktion, Märkte und Innovation, Marketing Technik

Ricola Schweiz

Supply Chain Finanzen Management

Ricola Frankreich Ricola USA Ricola Italien Ricola Singapur Ricola Hongkong

Abbildung 6.19: Organisatorische Struktur von Ricola (Quelle: Eigene Darstellung)

Tac1077. Ricola ist am stärksten im Teilmarkt „sugar confectionery“ mit den Bonbons vertreten. In der Schweiz beträgt der Anteil von Ricola-Bonbons am Gesamtkonsum von Bonbons zirka 25 Prozent. Auch in Frankreich, Deutschland, Italien, Hongkong und Singapur erreicht Ricola mit den Kräuterspezialitäten eine Führungsposition.1078 Weiter ist Ricola mit den Kaugummis im Teilmarkt „mints and gums“ tätig.1079 Schliesslich fällt der Tee von Ricola in den Teemarkt.

1077 1078 1079

Vgl. Ferrero (2008), o. S. Vgl. Ricola (2008), S. 7. Vgl. Kohler (2008), S. 25.

200

Kapitel 6: Datenanalyse

6.3.4.2 Marktleistungen 45 Kräuterbonbonsorten und Teespezialitäten gehören zum Sortiment von Ricola.1080 Das Sortiment beinhaltet die nachfolgend aufgeführten Produktgruppen:1081 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Ricola Schweizer Kräuterzucker, Ricola Kräuterbonbons mit und ohne Zucker, Ricola Fresh Pearls ohne Zucker, Ricola Kräuterpastillen ohne Zucker, Ricola Instanttee, Ricola Tee im Beutel und Ricola Kaugummi.

Der Ricola Kräuterzucker stellt das Hauptprodukt von Ricola dar.1082 Es handelt sich dabei um zuckerhaltige, harte Bonbons, deren Hauptrohstoffe Kräuter und Zucker sind.1083 Der Ricola Kräuterzucker wird in unterschiedlichen Dosen und Beuteln verkauft.1084 In der Dose sind die Bonbons nicht einzeln verpackt, im Beutel dagegen schon.1085 Ebenfalls harte Bonbons stellen die Ricola Kräuterbonbons dar. Es gibt sie in über 20 Sorten zuckerhaltig und zuckerfrei.1086 Sie bestehen vorwiegend aus Kräutern und Zucker respektive bei den zuckerfreien Produkten aus Kräutern und Isomalt.1087 Sie sind in Boxen oder in Beuteln verpackt.1088 Die Ricola Fresh Pearls und die Ricola Kräuterpastillen sind weiche Bonbons, deren Hauptrohstoff neben Kräutern Gummiarabikum ist.1089 Es gibt sowohl von den Fresh Pearls als auch von den Kräuterpastillen je drei Sorten. Die weichen Bonbons sind alle zuckerfrei.1090 Die Fresh Pearls werden in der klei-

1080 1081 1082 1083 1084 1085 1086 1087 1088 1089 1090

Vgl. Ricola (2008), S. 9. Vgl. Ricola (2008), S. 10. Vgl. Kohler (2008), S. 2. Vgl. Kohler (2008), S. 2 f. Vgl. Kohler (2008), S. 1 ff. und S. 21 ff. Vgl. Kohler (2008), S. 2. Vgl. Kohler (2008), S. 2 f. Vgl. Kohler (2008), S. 2 f. Vgl. Kohler (2008), S. 2 f. Vgl. Kohler (2008), S. 2 f. Vgl. Kohler (2008), S. 2 f.

Kapitel 6: Datenanalyse

201

nen Click Box verpackt, die weichen Kräuterpastillen in einer flachen Dose oder in kleinen Beuteln.1091 Der Instanttee ist ein Tee zum Anrühren. Es gibt ihn in fünf Sorten.1092 Der Tee im Beutel ist in vier Sorten erhältlich und er ist in einer Schachtel verpackt.1093 Den Kaugummi gibt es in drei Geschmacksrichtungen. Er ist zuckerfrei und hat eine Dragéeform.1094 Ricola ist weder in der Lohnproduktion tätig noch werden Private Labels für den Handel produziert.1095 Die Firma beschränkt sich konsequent auf die eigene Marke.1096 Die Hartbonbons, die Weichbonbons und der Instanttee werden in mehr als 50 Länder exportiert. Der Tee im Beutel wurde erst vor einem Jahr im Schweizer Markt eingeführt und befindet sich zurzeit in Frankreich und in Deutschland in einer Testphase.1097 Den Kaugummi gibt es vorerst nur in der Schweiz.1098

6.3.4.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes Die harten Bonbons, also der Kräuterzucker und die Kräuterbonbons, werden am Produktionsstandort eins in Laufen hergestellt. Die weichen Bonbons, der Instanttee, der Tee im Beutel werden am Produktionsstandort zwei fabriziert, der sich ebenfalls in Laufen befindet.1099 Nach Aussagen des Interviewpartners setzt Ricola unterschiedliche Produktionstechnologien ein. Gemäss Abbildung 6.20 benötigen Hartbonbons, Weichbonbons, Instanttee, Tee im Beutel und Kaugummis bei der Produktion jeweils andere Maschinen.1100

1091 1092 1093 1094 1095 1096 1097 1098 1099 1100

Vgl. Ricola (2008), S. 13; Ricola (2008c), o. S. Vgl. Ricola (2008d), o. S. Vgl. Ricola (2008c), o. S. Vgl. Kohler (2008), S. 4 f. Vgl. Kohler (2008), S. 6. Vgl. Kohler (2008), S. 1 und S. 6. Vgl. Kohler (2008), S. 1 und S. 14. Vgl. Kohler (2008), S. 1. Vgl. Kohler (2008), S. 21 ff; Ricola (2008e), o. S. Vgl. Kohler (2008), S. 21 ff.

202

Kapitel 6: Datenanalyse

Hartbonbons Ricola Schweizer Kräuterzucker Ricola Kräuterbonbons Instanttee Ricola Instanttee Weichbonbons Ricola Fresh Pearls Ricola Kräuterpastillen Tee im Beutel Ricola Tee im Beutel Kaugummis Ricola Kaugummis = Produktionsvorgang

Abbildung 6.20: Produktion der Ricola (Quelle: Eigene Darstellung)

Vor ein paar Jahren hat Ricola begonnen, die Konfektionierung (das Abpacken) an verschiedenen Orten vorzunehmen. Dies wird aus ökologischer und ökonomischer Sicht als sinnvoll erachtet. Die Konfektionierung der Hartbonbons findet zurzeit in der Schweiz, in Frankreich und in den USA statt.1101 Im Betrieb in Frankreich werden Box-Packungen der harten Bonbons für verschiedene EU-Länder abgepackt.1102 Die übrigen Produkte werden in Laufen abgepackt. Die Abpackung der Kaugummis wird durch Dritte ausgeführt. Abbildung 6.21 illustriert den schweizerischen Vertrieb und Abbildung 6.22 den Vertrieb im Ausland.

1101 1102

Vgl. Ricola (2008), S. 7. Vgl. Ricola (2008), S. 2.

Kapitel 6: Datenanalyse

203

Ricola Vertriebs AG Pharma- und Impulskanal Drogeriekanal

Foodkanal

Grossverteiler Kleine Detailhändler

Drogerien

Apotheken Kioske

Tankstellenshops

Weitere Verkaufsstellen

Endkonsument

Abbildung 6.21: Vertriebssystem von Ricola für die Schweiz (Quelle: Eigene Darstellung)

Ricola Inc. USA

Divita S.r.l. Italien

Repräsentationsbüro Hongkong

Repräsentationsbüro Singapur

Vertriebspartner übrige Märkte

Foodkanal Pharma- und pro Markt Drogeriekanal pro Markt Grossverteiler pro Markt

Impulskanal pro Markt

Kleine De- Drogerien Apotheken Kioske pro Tankstel- Weitere tailhändler pro Markt pro Markt Markt lenshops Verkaufspro Markt pro Markt stellen Endkonsument

Abbildung 6.22: Vertriebssystem von Ricola für das Ausland (Quelle: Eigene Darstellung)

In der Schweiz werden die Produkte von Ricola über die schweizerische Vertriebsgesellschaft vertrieben. Ricola Inc. USA übernimmt den Vertrieb für den amerikanischen Markt, die Ricola Vertriebsgesellschaft Divita S.r.l. Ita-

204

Kapitel 6: Datenanalyse

lien beliefert den italienischen Markt.1103 In den übrigen Märkten arbeitet Ricola mit Vertriebspartnern zusammen.1104 Im Foodkanal werden Grossverteiler und kleinere Detailhändler beliefert. Im Pharma- und Drogeriekanal geht die Ware an Apotheken und Drogerien und über den Impulskanal werden Kioske, Tankstellenshops und weitere Verkaufsstellen wie z. B. Poststellen bedient.

6.3.4.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners Ricola unterscheidet 17 Geschäftsbereiche, die in Abbildung 6.23 wiedergegeben sind. Die Geschäftsbereiche werden nach folgenden drei Dimensionen gebildet: ƒ Produkttypen: Es wird nach Bonbons, Tees und Kaugummis unterteilt.1105 ƒ Geografie: Ricola unterscheidet hier nach sieben geografischen Märkten. ƒ Marktsegmente: Die Bonbons und die Tees werden weiter in Hart- und Weichbonbons respektive Instanttee und Tee im Beutel differenziert. Die erste Dimension unterscheidet die Produkttypen Bonbons, Tee und Kaugummis. Durch jeden Produkttyp wird ein anderes Bedürfnis abgedeckt. Jeder Produkttyp wird in einem anderen Markt vertrieben. Pro Markt spielen gemäss dem Interviewpartner die gleichen Regeln eine Rolle, so dass diese Märkte in sich als homogen bezeichnet werden können. Im Vergleich zueinander sind die drei Märkte dagegen klar heterogen.1106 Der Geografie als Dimension wird eine besondere Bedeutung zugeschrieben, weil 90 Prozent des Umsatzes im Ausland erwirtschaftet wird. Vom ausländischen Umsatz entfallen zirka 70 Prozent auf Europa, zirka 20 Prozent auf die USA und der Rest auf Asien.1107 Gemäss dem Interviewpartner ist die Unterteilung nach geografischen Märkten zentral, da die Bedürfnisse, die Nachfrage und die Marktauftritte von geografischem Markt zu geografischem Markt

1103 1104 1105 1106 1107

Vgl. Ricola (2008), S. 2 und S. 6. Vgl. Ricola (2008), S. 6 f. Vgl. Kohler (2008), S. 1 ff. und S. 24. Vgl. Kohler (2008), S. 24. Vgl. Kohler (2008), S. 12 f.

Kapitel 6: Datenanalyse

Italien

USA

Hongkong

Singapur

Kaugummis Tees Tees im Beutel

Instanttees

Bonbons Weichbonbons

Hartbonbons

Deutsch- FrankSchweiz land reich

205

= Geschäftsbereich Abbildung 6.23: Die Geschäftsbereiche von Ricola (Quelle: Eigene Darstellung)

unterschiedlich sind.1108 In Deutschland ist z. B. die Geschmacksrichtung Salbei extrem stark gefragt, in anderen geografischen Regionen dagegen kaum.1109 In den USA sind z. B. die Beutel grösser als in Europa.1110 Die Produkttypen Bonbons und Tees werden auf einer zweiten Ebene nach Marktsegmenten unterschieden. Die Hartbonbons und die Weichbonbons sind zwei unterschiedliche Produkte und bilden daher je einen Geschäftsbereich. 1108 1109 1110

Vgl. Kohler (2008), S. 4 und S. 12 f. Vgl. Kohler (2008), S. 13. Vgl. Kohler (2008), S. 2.

206

Kapitel 6: Datenanalyse

Gleiches gilt für den Tee im Beutel und den Instanttee. Hier ist zudem ein Unterschied bei den Konsumenten zu beobachten: Der Instanttee spricht eher ältere Konsumentengruppen an, während der Tee im Beutel sich an Kundengruppen jeden Alters richtet.1111 In Abbildung 6.23 werden nur Geschäftsbereiche aufgeführt, die strategisch relevant sind und demnach einen Umsatz von mindestens zirka 5 Prozent oder mehr erzielen. Die Geschäftsbereiche Tee im Beutel in der Schweiz, Kaugummi in der Schweiz, Hart- und Weichbonbons in Hongkong sowie Hart- und Weichbonbons in Singapur erzielen momentan noch nicht 5 Prozent des Umsatzes. Ihnen wird dennoch eine strategische Relevanz zugeschrieben, da in diesen Märkten ein Zukunftspotential vermutet wird.1112

6.3.4.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners Abbildung 6.24 zeigt die drei Geschäftsfelder der Ricola. ƒ Das Geschäftsfeld A umfasst die Hart- und Weichbonbons weltweit und somit insgesamt elf Geschäftsbereiche. Es wird als Geschäftsfeld „Bonbons“ bezeichnet. ƒ Geschäftsfeld B besteht aus den Geschäftsbereichen Instanttee Schweiz, Instanttee Deutschland, Instanttee Frankreich, Instanttee Italien und Tee im Beutel Schweiz und wird Geschäftsfeld „Tee“ genannt. ƒ Der Geschäftsbereich Kaugummi Schweiz wird zum Geschäftsfeld C aufgewertet und trägt den Namen „Kaugummi“. Ricola berücksichtigt bei der Geschäftsbildung die Märkte und die Ressourcen der Produktion. Dagegen finden die Ressourcen des Vertriebs bei der Geschäftsfeldbildung keine Beachtung. Die Ressourcen der Produktion der drei Geschäftsfelder sehen wie folgt aus: ƒ Im Geschäftsfeld A bestehen innerhalb der Geschäftsbereiche der Hartbonbons sowie innerhalb der Geschäftsbereiche der Weichbonbons Abhängigkeiten, da sie bei der Produktion die gleichen Anlagen in Anspruch nehmen. Dagegen sind keine Abhängigkeiten zwischen den Hartbonbons auf der einen Seite und den Weichbonbons auf der anderen Seite vorhanden, da sie nicht die gleichen Produktionsressourcen beanspruchen.

1111 1112

Vgl. Kohler (2008), S. 20 f. Vgl. Kohler (2008), S. 14 ff. und S. 19 f.

Kapitel 6: Datenanalyse

207

Italien

USA

Hongkong

Singapur

Bonbons Weichbonbons

Hartbonbons

Deutsch- FrankSchweiz land reich

Kaugummis Tees Tees im Beutel

Instanttees

A

B

C = Geschäftsbereich

= Geschäftsfeld

Abbildung 6.24: Die Geschäftsfelder von Ricola (Quelle: Eigene Darstellung)

ƒ Innerhalb des Geschäftsfeldes B sind starke Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen Instanttee vorhanden, da diese zur Produktion die gleichen Maschinen benötigen. Dagegen sind die Abhängigkeiten zum Geschäftsbereich „Tee im Beutel Schweiz“ schwach, weil dieser zur Herstellung eine andere Anlage braucht. ƒ Der Geschäftsbereich Kaugummi benötigt zur Produktion eine eigene Maschine. Zwischen den drei Geschäftsfeldern bestehen in Bezug auf die Produktionsressourcen keine Abhängigkeiten.

208

Kapitel 6: Datenanalyse

Die Marktabhängigkeiten der Geschäftsfelder A bis C sehen wie folgt aus: ƒ Im Geschäftsfeld A werden harte und weiche Bonbons über mehrere geografische Märkte hinweg zusammengefasst. Die harten und die weichen Bonbons werden von den gleichen Abnehmern konsumiert und konkurrieren sich deshalb.1113 Dies ist gemäss dem Interviewpartner eine zentrale Herausforderung. Sie äussert sich z. B. bei Verhandlungen mit Coop. Der Platz in den Warenhäusern ist beschränkt und Ricola muss nicht selten ein Produkt zu Gunsten eines anderen aufgeben.1114 ƒ Im Geschäftsfeld B werden die Geschäftsbereiche Instanttee und der Geschäftsbereich Tee im Beutel zusammengefasst. Beide Teesorten werden auf dem Teemarkt abgesetzt und stellen somit zumindest teilweise Konkurrenzprodukte dar. Der Interviewpartner stuft die Marktabhängigkeit zwischen den Geschäftsbereichen Instanttee und Tee im Beutel als mittel ein. Der Tee im Beutel wurde vom Handel zusätzlich in das Sortiment aufgenommen. Es ergab sich somit keine Konkurrenz um Regalplätze.1115 Zurzeit befindet sich der Tee im Beutel erst in einer Testphase. Daher besteht die Möglichkeit, dass sich zu einem späteren Zeitpunkt herausstellt, dass die Marktabhängigkeiten doch stärker sind als heute vermutet.1116 Die mässige Konkurrenz zwischen Instanttee und Tee im Beutel um Regalplätze könnte auch auf die unterschiedlichen Abnehmergruppen zurückgeführt werden.1117 Da der Tee im Beutel momentan noch nirgends ein Umsatzvolumen von 5 Prozent erzielt, werden Tee im Beutel und Instanttee vorerst in einem Geschäftsfeld zusammengefasst.1118 Die Zukunft wird zeigen, ob sich daraus zwei strategische Geschäftsfelder entwickeln. ƒ Das Geschäftsfeld C weist geringe Marktabhängigkeiten zu den anderen Geschäftsfeldern auf. Mit dem Kaugummi wird klar ein anderes Bedürfnis abgedeckt und tendenziell ein jüngeres Publikum angesprochen. Insgesamt wird die marktmässige Abhängigkeit zwischen den drei Geschäftsfeldern als tief eingeschätzt. Die drei Geschäftsfelder sind marktmässig weitgehend selbstständig.

1113 1114 1115 1116 1117 1118

Vgl. Kohler (2008), S. 19 und S. 23 f. Vgl. Kohler (2008), S. 18 f. Vgl. Kohler (2008), S. 18 ff. Vgl. Kohler (2008), S. 19 f. Vgl. Kohler (2008), S. 20 f. Vgl. Kohler (2008), S. 1 ff. und S. 14

Kapitel 6: Datenanalyse

6.3.5

209

Lantal Textiles

6.3.5.1 Allgemeine Angaben Die Lantal Textiles (Lantal) stellt für den internationalen Luft- und Bodenverkehr1119 sowie für Kreuzfahrtschiffe Textilien her. Jährlich produziert Lantal rund 1.1 Mio. Laufmeter Stoffe, 0.8 Mio. Laufmeter Velours und 0.75 Mio. Laufmeter Teppiche.1120 2007 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von rund 116 Mio. CHF. In der Schweiz sind 396 Mitarbeitende und in den USA deren 86 für Lantal tätig. Den Hauptsitz hat Lantal in Langenthal.1121 Lantal ist wirtschaftlich selbstständig.1122 1886 gründeten Friedrich Baumann und Albert Brand die Leinenweberei Baumann & Brand, die Leinen und Halbleinen herstellte und damit handelte. Ende des 20. Jahrhunderts trennten sich Friedrich Baumann und Albert Brand und Friedrich Baumann gründete die Baumann-Grütter, ein Unternehmen, das Leinen produzierte. 1930 übernahmen Friedrich Baumanns Söhne Fritz und Willy das Unternehmen. Rund 20 Jahre später wurde durch Willy Baumann die Möbelstoffweberei Langenthal AG ins Leben gerufen und 1954 wurden die ersten Sitzbezugstoffe an die Fluggesellschaft KLM verkauft. Zwei Jahre später fand eine Akquisition der Weberei Meister AG in Zürich statt, die Teppiche produzierte. Im selben Jahr stieg Lantal in die Eisenbahn- und Busindustrie ein. 1965 trat Urs Baumann, der Sohn von Willy Baumann, in das Unternehmen ein. In den 70er Jahren wurde stark expandiert. Neben der Eröffnung eines Verkaufsbüros in den USA wurde eine Weberei in Rural Hall in den USA in Betrieb genommen. Das Wachstum ging auch in den 80er Jahren weiter. 1985 wurde die Teppichfabrik Melchnau akquiriert und im selben Jahr erfolgte der Kauf der Orinoka Mills, einer Weberei in York in den USA. Diese Weberei besass sehr viele archivierte Stoffkollektionen, die durch Lantal übernommen werden konnten. Heute besteht die Design-Bibliothek von Lantal aus etwa 3’000 Dokumenten. 1986 wurde in Paris ein Verkaufsbüro eröffnet. Drei Jahre später fand eine Überführung der Firma Orinoka Mills in die Weberei in Rural Hall statt, so dass fortan nur noch an einem Standort in den USA produziert wurde. 1990 wurde Rural Hall um eine Färberei erweitert. 1992 liess sich Lantal nach ISO 2001 zertifizieren. Im selben Jahr fusionierten die Weberei Meister AG Zürich, die Teppichfabrik Melchnau und die Möbelstoffweberei Langenthal AG. 1993 fand die Eröffnung eines Design Studios 1119 1120 1121 1122

Der Bodenverkehr umfasst Bus, Bahn und Tram. Vgl. Lantal Textiles (2009c), S. 8. Vgl. Lantal Textiles (2008), S. 1 ff. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 29.

210

Kapitel 6: Datenanalyse

in Langenthal statt. Bald darauf wurde in Melchnau eine Färberei eröffnet. 1999 übernahm Lantal die Rohner Textil AG in Heerbrugg, die 2008 wieder veräussert wurde. Im Jahre 2000 wurde das Verkaufsbüro von Paris nach Toulouse verlegt und drei Jahre später präsentierte Lantal das erste pneumatische Sitzkissen. Seit 2004 gehört die Aktienmehrheit der Firma dem CEO, Herrn Dr. Rickenbacher, und weiteren Geschäftsleitungsmitgliedern. 2008 fand die Übernahme der Wollspinnerei Huttwil AG statt und der Bereich Engineering wurde neu gegründet.1123 Lantal legt grossen Wert auf Qualitätsmanagement und lässt sich daher regelmässig nach den AS/EN 9100, den höchsten international gültigen Qualitätsstandards für Luft- und Raumfahrt und nach ISO 9100 zertifizieren. Lantal besitzt ebenfalls das ISO 14001 Umweltzertifikat. Zudem ist Lantal auf der weltweit zugänglichen Oasis (Online Aerospace Supplier Information System)-Datenbank als Zulieferer der Luftfahrtindustrie erfasst.1124 Mit dem Hauptproduktionsstandort Schweiz setzt Lantal nicht auf den Preis, sondern auf Leistungsdifferenzierung über Qualität und Innovation. Darum investiert Lantal viel in die Forschung. Jährlich werden Workshops bei Kunden und Nichtkunden durchgeführt und ausgewertet. Eine weitere Besonderheit von Lantal ist, dass das Unternehmen seit 1978 über ein internes Labor zur Durchführung von Tests nach den Auflagen der internationalen Luftfahrtbehörden verfügt. In diesem Labor wird z. B. ein Produkt auf seine Schwerentflammbarkeit getestet. Das Labor kann gegen Gebühr auch von Drittfirmen genutzt werden. Schliesslich wird die Kooperation mit innovativen Zulieferern gross geschrieben. So arbeitet das Unternehmen im Bereich der Nanotechnologieforschung u. a. mit der Universität Lausanne zusammen.1125 Lantal besitzt mit dem Produktionsstandort in Rural Hall in den USA eine Tochtergesellschaft im Ausland. Daneben verfügt das Unternehmen sowohl im Ausland wie auch im Inland über zahlreiche Kooperationen. Lantal geht immer dann eine Partnerschaft ein, wenn ein Partner vorhanden ist, der schneller oder besser ist, oder wenn die entsprechenden Ressourcen für die Eigenherstellung bei Lantal fehlen. Als Folge kooperiert Lantal mit unterschiedlichen Organisationen wie z. B. Universitäten, Marktforschungsinstituten, Lieferanten oder Vertriebspartnern. Die Kooperationsformen reichen von

1123

1124 1125

Vgl. Lantal Textiles (2008b), S. 1, (2009a), o. S. und (2009b), o. S.; vgl. auch Lantal Textiles (2004), S. 3 ff. Vgl. Lantal Textiles (2008), S. 2 und (2009), o. S. Vgl. Lantal Textiles (2008), S. 2 und (2008c), S. 1.

Kapitel 6: Datenanalyse

211

Joint Ventures, die stark bindend sind, bis zu losen Vereinbarungen.1126 Der Exportanteil der Lantal beläuft sich auf zirka 98 Prozent.1127 In der Luftfahrtindustrie ist Lantal weltweit ziemlich gleichmässig mit 20 bis 23 Prozent Umsatzanteil auf jedem Kontinent vertreten.1128 Im Bodenverkehr ist das Unternehmen vor allem in Deutschland, in Frankreich, in der Schweiz und in den USA stark präsent.1129 Allerdings strebt Lantal im Bodenverkehr eine starke Expansion an und möchte vor allem in Europa stärker werden. Bei den Kreuzfahrtschiffen ist Lantal noch nicht lange vertreten und vorerst nur in Europa – mit Schwergewicht in Deutschland, in Skandinavien und in Italien – tätig. Längerfristig wird bei den Kreuzfahrtschiffen eine weltweite Präsenz angestrebt.1130 Abbildung 6.25 legt die juristische Struktur der Lantal Gruppe dar. Es wird deutlich, dass sie die Lantal Textiles Schweiz mit den Standorten Langenthal und Melchnau, die Wollspinnerei in Huttwil und Lantal Textiles in den USA Lantal Gruppe

Lantal Textiles CH Langenthal/ Melchnau

Toulouse Frankreich (Verkauf)

Wollspinnerei Huttwil

Lantal Textiles USA

Bellevue USA (Verkauf)

= Keine juristischen Einheiten

Abbildung 6.25: Die juristische Struktur der Lantal (Quelle: Eigene Darstellung)

1126 1127 1128 1129 1130

Vgl. Rickenbacher (2009), S. 28 f. Vgl. Lantal Textiles (2008), S. 3; Rickenbacher (2009), S. 7 f. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 7 f. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 6 f. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 6 ff.

212

Kapitel 6: Datenanalyse

umfasst. Die beiden Verkaufsbüros in Frankreich und den USA sind Lantal Textiles Schweiz untergeordnet. Sie stellen keine juristischen Einheiten dar.1131 Die Aktienmehrheit befindet sich im Besitz von Urs Rickenbacher und den Mitgliedern der Geschäftsleitung.1132 Lantal agiert in der Textilbranche. Allerdings bedient Lantal ausschliesslich die Transportindustrie, ohne die Automobilbranche, und konzentriert sich somit auf eine Nische. In der Versorgung der Transportindustrie mit Textilien werden die Teilmärkte Luftverkehr, Bodenverkehr und Schifffahrt unterschieden. Der Luftverkehr ist der grösste Teilmarkt für Lantal. Dort hat das Unternehmen bei den Textilien weltweit einen Marktanteil von 70 Prozent. Im zweiten Teilmarkt, dem Bodenverkehr, verfügt Lantal in Deutschland, in Frankreich und in den USA über einen Marktanteil von 80 bis 85 Prozent. In der Schweiz beträgt der Marktanteil beim Bodenverkehr 90 Prozent. In der Schifffahrt ist Lantal nur bei den Kreuzfahrtschiffen vertreten und dort erst kürzlich eingestiegen. Daher verfügt das Unternehmen dort vorderhand nur über marginale Marktanteile.1133 Abbildung 6.26 macht deutlich, dass Lantal funktional organisiert ist.1134

6.3.5.2 Marktleistungen Die Produkte, die von Lantal selber hergestellt werden, lassen sich den folgenden drei Produktgruppen zuordnen: ƒ Textilien, ƒ Pneumatische Systeme und ƒ Dienstleistungen. Die erste Produktgruppe besteht aus Textilien, also aus Stoffen, die für unterschiedliche Zwecke genutzt werden. Konkret fallen Teppiche, Velours, Flachgewebe und handgetuftete Teppiche in diese Gruppe. Die Stoffe werden bei allen drei Abnehmertypen eingesetzt,1135 wobei Velours, auch Plüsch oder Velvet genannt, das ein hochfloriges Textil ist, vor allem als Sitzbezugs-

1131 1132 1133 1134 1135

Vgl. Lantal Textiles (2009c), S. 4. Vgl. Lantal Textiles (2008b), S. 1. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 5 f. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 25 ff. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 1 ff.

Kapitel 6: Datenanalyse

213

Verwaltungsrat CEO

Qualität

Märkte

Technik

Personal

Brand und Design

Engineering

Finanzen und IT

Luftverkehr Bodenverkehr Kreuzfahrtschiffe Abbildung 6.26: Organisatorische Struktur von Lantal (Quelle: Eigene Darstellung)

stoff in Bussen und Bahnen eingesetzt wird, da es für den Luftverkehr zu schwer ist.1136 Die pneumatischen Systeme als zweite Produktgruppe bestehen aus den pneumatischen Sitzkissen und den dazugehörigen Systemkomponenten.1137 Bei den pneumatischen Sitzkissen werden die herkömmlichen Schaumstoffpolsterungen in Flugzeugsitzen durch luftgefüllte Kammern ersetzt. Dies erlaubt dem Reisenden, den Härtegrad seines Sitzes nach Belieben zu regulieren. Überdies wird durch die markante Gewichtseinsparung der Kerosinverbrauch wesentlich vermindert, was einerseits Kostenvorteile für die Fluggesellschaften bietet und andererseits zu einem verminderten CO2-Ausstoss führt.1138 Des Weiteren wird durch die pneumatischen Sitzsysteme die Sicherheit erhöht, weil die Brandlast wesentlich geringer ist als bei konventionellen Sitzen. Die Systemkomponenten sind Pumpen, Ventile, Motoren und Schläu1136 1137 1138

Vgl. Rickenbacher (2009), S. 3 f. und S. 6. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 2 f. Vgl. Lantal Textiles (2008a), S. 1.

214

Kapitel 6: Datenanalyse

che. Sie sorgen dafür, dass die Sitzkissen einwandfrei funktionieren.1139 Die zweite Produktgruppe wird vorerst nur vom Luftverkehr abgenommen. Die Dienstleistungen sind den Produkten vor- oder nachgelagert. So entwickelt das Unternehmen beispielsweise als vorgelagerte Dienstleistung für Flugzeughersteller Lösungen, um die Corporate Identity oder das Corporate Design eines Kunden in die Textilien von Lantal zu integrieren. Eine nachgelagerte Dienstleistung kann z. B. das Konfektionieren oder die Reinigung der Textilien sein.1140 In der dritten Produktgruppe ist der Luftverkehr ebenfalls der Hauptabnehmer, daneben werden die Produkte auch vom Bodenverkehr abgenommen. Neben diesen drei Hauptproduktgruppen bietet Lantal den Kunden auch Hilfsmittel wie z. B. Näh- und Kurbelgarne, doppelseitige Klebebänder oder Klettverschlüsse an. Diese Hilfsmittel generieren aber nur einen kleinen Anteil des Umsatzes und können somit vernachlässigt werden.1141 Lantal stellt weder Lohnprodukte noch Private Labels her.1142 Im Luftverkehr gehören vor allem Fluggesellschaften, Flugzeugproduzenten, Sitzhersteller und Konfektionäre zum Kundenkreis des Unternehmens. Sie beziehen sowohl kundenspezifische Produkte wie auch Produkte ab Lager. Bushersteller, Tour Operators und Unternehmen des öffentlichen Verkehrs sind die Hauptabnehmer im Bodenverkehr. Sie beziehen in erster Linie Produkte ab Lager. An die Betreiber von Kreuzfahrtschiffen werden in erster Linie kundenspezifische Produkte verkauft.1143

6.3.5.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes Abbildung 6.27 gibt einen Überblick über die Produktion von Lantal. Um Textilien herzustellen, muss in einem ersten Schritt Schafwolle eingekauft werden. Lantal bezieht seine Schafwolle vor allem aus Australien und Neuseeland. Gemäss Aussagen des Interviewpartners ist diese Schafwolle

1139 1140 1141 1142 1143

Vgl. Rickenbacher (2009), S. 2 f. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 3 f. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 2 f. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 10. Vgl. Lantal Textiles (2008), S. 2.

Herstellung pneumatische Systeme = Produktionsvorgang

Sitzbezugsstoffe Vorhänge Wandbekleidungen Kopfschonerbezüge Teppiche Weben von Velours

Weben von Teppichen

Weben von Stoffen

215

Färben

Spinnen

Waschen, Auseinandernehmen und Flockenherstellung

Kapitel 6: Datenanalyse

Velours

Pneumatische Sitzkissen und zugehörige Systemkomponenten

Abbildung 6.27: Produktion der Lantal (Quelle: Eigene Darstellung)

qualitativ besser als Schafwolle aus China oder Lateinamerika. Die Wollspinnerei Huttwil kauft die Schafwolle ein. Nachdem die Wolle beschafft ist, muss sie gewaschen und auseinandergenommen werden. Anschliessend werden aus der Wolle so genannte Flocken hergestellt. Diese drei Prozesse finden in Huttwil statt. Anschliessend wird die Wolle, ebenfalls in Huttwil, zu einem Faden gesponnen. Vor dem Spinnen wird die Wolle teilweise gefärbt. Das Garn wird anschliessend nach Langenthal oder Melchnau geliefert. Dort wird es, wenn nötig, gefärbt und anschliessend zu einem Textil gewoben. An beiden Standorten – Langenthal und Melchnau – werden Sitzbezugsstoffe, Vorhänge, Wandbekleidungen und Kopfschonerbezüge produziert. Nach dem Weben werden die Textilien „ausgenäht“, das heisst kleine Knoten, die durch den Produktionsprozess entstehen können, werden manuell bearbeitet. Anschliessend findet eine Veredelung statt. Das heisst, die Textilien werden u. a. gestärkt, gewaschen und schwer entflammbar gemacht. Zum Schluss wird das Material getestet. In Melchnau werden Teppiche, handgetuftete Teppiche und

216

Kapitel 6: Datenanalyse

Plüsch hergestellt. In Rural Hall besitzt Lantal eine Färberei und dort werden ebenfalls Stoffe gewoben.1144 Die pneumatischen Sitzkissen werden nur in Langenthal produziert. Die dazugehörigen Systemkomponenten werden teilweise in Langenthal hergestellt und teils zugekauft.1145 Der Vertrieb von Lantal wird für die Schweiz und für das Ausland zentral von Langenthal aus gesteuert und erfolgt nach den unterschiedlichen Teilmärkten Flugverkehr, Bodenverkehr und Kreuzfahrtschiffe. Einzig für den amerikanischen Markt wird der Vertrieb und der Verkauf direkt durch die Tochtergesellschaft vorgenommen. Lantal verfügt somit im Grunde genommen über drei Vertriebssysteme, die unabhängig voneinander agieren.1146 In Ländern, in denen besondere sprachliche oder kulturelle Barrieren vorhanden sind, wie z. B. in China oder in Thailand, verfügt Lantal über Vertriebspartner, die Kommissionsarbeit leisten. Im Flugverkehr, wo Lantal die meisten Kunden hat, wird zwischen Flugzeugherstellern wie z. B. Airbus und Boeing und Fluggesellschaften wie z. B. Air France und Lufthansa unterschieden. Wenn ein Flugzeughersteller einen neuen Flugzeugtyp entwickelt, arbeitet Lantal eng mit ihm zusammen und beliefert ihn auch direkt. Dazu verfügt Lantal über die beiden Verkaufsbüros in Frankreich und in den USA, die jedoch nicht selbstständig arbeiten.1147 Es kommt aber auch häufig vor, dass Lantal die Fluggesellschaften direkt mit Materialien versorgt. Lantal beliefert zudem Sitzhersteller und Konfektionäre. Oftmals arbeitet Lantal ebenfalls eng mit Innenarchitekten zusammen.1148 Abbildung 6.28 illustriert das Vertriebssystem von Lantal.

6.3.5.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners Lantal differenziert 31 Geschäftsbereiche, wie dies Abbildung 6.29 illustriert. Die Geschäftsbereiche werden nach folgenden drei Dimensionen gebildet:

1144 1145 1146 1147 1148

Vgl. Rickenbacher (2009), S. 10. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 8 ff. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 23. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 11 f. Vgl. Lantal Textiles (2009c), S. 6; Rickenbacher (2009), S. 10 f.

Fluggesellschaft

Luftverkehr

Sitzher- Konsteller fektionäre

Flugzeughersteller

Bus-/ Bahngesellschaft Bodenverkehr

Sitzher- Konsteller fektionäre

Lantal

Bus-/ Bahnhersteller

Kreuzfahrtschiffe

Betreiber Sitzher- KonKreuzInnenKreuzsteller fektion- fahrtausbaufahrtnäre schifffirmen schiffe hersteller

Kapitel 6: Datenanalyse 217

Abbildung 6.28: Vertriebssystem von Lantal für die Schweiz und das Ausland (Quelle: Eigene Darstellung)

218

Kapitel 6: Datenanalyse

Luftverkehr als Abnehmer

Betreiber von Bodenverkehr als Kreuzfahrtschiffen als Abnehmer Abnehmer

Dienstleistungen

Systemkomponenten

Pneumatische Sitzkissen Velours

Vorhänge

Wandbekleidungen

Kopfschonerbezüge

Sitzbezugstoffe

Teppiche

A-Kunden B-Kunden C-Kunden

= Geschäftsbereich

Abbildung 6.29: Die Geschäftsbereiche von Lantal (Quelle: Eigene Darstellung)

ƒ Produkttypen: Hier gibt es die Produkttypen Teppiche, Sitzbezugsstoffe, Vorhänge, Wandbekleidungen, Kopfschonerbezüge, Velours, pneumatische Sitzkissen, Systemkomponenten und Dienstleistungen.

Kapitel 6: Datenanalyse

219

ƒ Abnehmertypen: Es werden die Abnehmer Luftverkehr, Bodenverkehr und Betreiber von Kreuzfahrtschiffen unterschieden. ƒ Marktsegmente: Innerhalb des Luftverkehrs wird nach A-, B- und CKunden unterteilt. Die Produkttypen lassen sich klar voneinander unterscheiden. In der Produktgruppe der Textilien wird zwischen Teppichen, Sitzbezugsstoffen, Vorhängen, Wandbekleidungen und Kopfschonerbezügen differenziert, weil jedes dieser Produkte vor allem im Luftverkehr eine wesentliche Umsatz- und Erfolgsbedeutung hat. Dagegen werden alle Velours-Produkte in einer Gruppe zusammengefasst, da sie nur im Bodenverkehr abgesetzt werden und einzeln zu wenig relevant wären. Die pneumatischen Sitzkissen, die Systemkomponenten und die Dienstleistungen sind drei weitere Geschäftsbereiche von Lantal. Die Unterteilung nach den drei Abnehmertypen Luftverkehr, Bodenverkehr und Betreiber von Kreuzfahrtschiffen wird gemacht, da jeder Abnehmertyp unterschiedliche Anforderungen hat und weil die Abnehmer durch ihre Kundenstruktur und die Form der Bearbeitung komplett unterschiedlich sind.1149 Innerhalb des Luftverkehrs werden auf Grund der Kundenbedeutung drei Marktsegmente unterschieden. A-Kunden sind für Lantal die grossen Fluggesellschaften wie Air France oder Singapur Airlines. Dort hat die Unternehmung eine sehr starke Marktstellung. B-Kunden sind Unternehmen, die mittelgross sind, wie z. B. Egypt Air oder Tunis Air, und C-Kunden sind kleine Gesellschaften wie z. B. Hello, Dubai Fly oder Edelweiss. Die Unterteilung in A-, B- und C-Kunden ist gemäss Aussage des Interviewpartners zentral, denn vor zirka fünf Jahren stellte Lantal fest, dass bei den B- und C-Kunden wesentliches Wachstumspotential vorhanden ist. Bei diesen kleineren Fluggesellschaften ist im Vergleich zu den A-Kunden häufig gar nicht bekannt, wann sie etwas ausschreiben. Nun versucht Lantal, den Kontakt zu B- und CKunden zu intensivieren und besser über ihre Pläne informiert zu sein. Diese Kunden sind wichtig, weil sie oftmals nur wenige Offerten für die Innenausstattung eines Flugzeugs einholen und damit margenmässig interessant sind.1150 Lantal unterscheidet mit 31 eine relativ grosse Zahl von Geschäftsbereichen. Allerdings weisen heute nur 14 von ihnen eine strategische Relevanz von 5 Prozent des Umsatzes auf. Nach Ansicht des Interviewpartners sind aber die 1149 1150

Vgl. Rickenbacher (2009), S. 22. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 15 ff.

220

Kapitel 6: Datenanalyse

Geschäftsbereiche im Luftverkehr bei den B- und C-Kunden sowie alle Geschäftsbereiche im Markt der Kreuzfahrtschiffe zukunftsträchtig und werden darum ebenfalls in die Abbildung aufgenommen.1151

6.3.5.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners Abbildung 6.30 zeigt die drei Geschäftsfelder der Lantal. ƒ Das Geschäftsfeld A umfasst alle Geschäftsbereiche des Luftverkehrs. ƒ Geschäftsfeld B besteht aus den Geschäftsbereichen des Bodenverkehrs. ƒ Im Geschäftsfeld C sind die Geschäftsbereiche der Kreuzfahrtschiffe zusammengefasst. Lantal beachtet demnach bei der Geschäftsbildung die Märkte und die Ressourcen auf der Ebene des Vertriebs. Dagegen findet keine Berücksichtigung der Ressourcen der Produktion statt.1152 Zwischen den drei Geschäftsfeldern bestehen hinsichtlich der Vertriebsressourcen kaum Abhängigkeiten. Lantal besitzt drei Verkaufsorganisationen, die unabhängig voneinander die drei Märkte bearbeiten.1153 Die Marktabhängigkeiten der drei Geschäftsfelder sehen wie folgt aus: Jedes Geschäftsfeld bedient einen eigenen Markt mit spezifischen Bedürfnissen und einer anderen Abnehmergruppe. Pro Markt werden alle Produkte zusammengefasst, weil sie Teil eines Angebotspakets sind. Das heisst, die Fluggesellschaft, die Busgesellschaft oder die Eigentümer von Kreuzfahrtschiffen kaufen bei Lantal meist Teppiche, Flachgewebe (wie z. B. Wandbekleidungen und Vorhänge), handgetuftete Teppiche oder Velours (bei Bodenverkehr und Kreuzfahrtschiffen) aus einer Hand. Zum Geschäftsfeld A gehören zusätzlich die pneumatischen Sitzkissen und deren Systemkomponenten sowie die Dienstleistungen.1154 Zwischen den Geschäftsfeldern sind geringe Marktabhängigkeiten vorhanden, da jedes Geschäftsfeld einen eigenen Markt mit eigenen Anforderungen und

1151 1152 1153 1154

Vgl. Rickenbacher (2009), S. 5 ff. und S. 15 ff. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 22 f. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 23. Vgl. Rickenbacher (2009), S. 20 ff.

Kapitel 6: Datenanalyse

221

Betreiber von Bodenverkehr als Kreuzfahrtschiffen als Abnehmer Abnehmer

Luftverkehr als Abnehmer

Pneumatische Sitzkissen Velours

Vorhänge

Wandbekleidungen

Kopfschonerbezüge

Sitzbezugstoffe

Teppiche

A-Kunden B-Kunden C-Kunden

Dienstleistungen

Systemkomponenten

C

A

= Geschäftsbereich

= Geschäftsfeld

Abbildung 6.30: Die Geschäftsfelder von Lantal (Quelle: Eigene Darstellung)

B

222

Kapitel 6: Datenanalyse

Erwartungen bedient. Zudem unterscheidet sich gemäss dem Interviewpartner auch die Bearbeitung der Märkte.1155

6.3.6

Silent Gliss Holding AG

6.3.6.1 Allgemeine Angaben Die Silent Gliss Holding AG (Silent Gliss) ist ein weltweit führender Lieferant von motorisierten und manuellen Vorhangsystemen.1156 Das Unternehmen beschäftigt zirka 850 Mitarbeitende1157 und hat einen Umsatz von 185 Mio. CHF. Der Hauptsitz von Silent Gliss ist in Gümligen.1158 Silent Gliss ist wirtschaftlich selbstständig und in Familienbesitz.1159 Im Jahre 1952 stellte Silent Gliss die erste geräuschlose Vorhangschiene her. Diese bestand aus einer Kombination von eloxiertem Aluminium und hochwertigem Nylon. Als Nächstes entwickelte Silent Gliss biegbare Schienen für Eckfenster und lieferte die ersten elektrisch betriebenen Vorhangsysteme, die per Knopfdruck bedienbar waren.1160 Silent Gliss ist ein Nischenanbieter, der ausschliesslich die obersten 10 Prozent des Marktes ansprechen will: „Silent Gliss concentrates on the top 10% of the global market for window treatment systems in terms of functionality, quality and price.“1161 Eine kontinuierliche Innovationskraft ist für das Unternehmen Silent Gliss von grosser Bedeutung.1162 Daher setzt Silent Gliss auf ein Team von hochqualifizierten und erfahrenen Spezialisten, die kontinuierlich an der Produktentwicklung arbeiten.1163 Pro Jahr werden zwei bis drei neue Produkte entwi-

1155 1156 1157

1158 1159 1160 1161 1162 1163

Vgl. Rickenbacher (2009), S. 23. Vgl. Silent Gliss (2008), o. S. Silent Gliss gilt in der vorliegenden Untersuchung als mittleres Unternehmen, obwohl es mehr als 500 Mitarbeitende hat. Dies erscheint in Bezug auf die eher arbeitsintensive Branche, in der Silent Gliss agiert, gerechtfertigt. Vgl. 2.3.5. Vgl. Silent Gliss (2008c), o. S. Vgl. Silent Gliss (2008d), S. 9. Vgl. Silent Gliss (2008a), o. S. Silent Gliss (2008d), S. 14; vgl. auch Bratschi (2008), S. 2 ff. Vgl. Silent Gliss (2008d), S. 9 ff. Vgl. Silent Gliss (2008c), o. S.

Kapitel 6: Datenanalyse

223

ckelt.1164 Ausserdem ist es für Silent Gliss zentral, Trends frühzeitig zu erkennen, um ihre Position als Nischenplayer zu erhalten. 90 Prozent ihres Umsatzes erzielt Silent Gliss im Ausland.1165 Silent Gliss ist im Export tätig, verfügt über zwei Joint Ventures und besitzt zwölf Tochtergesellschaften rund um die Welt.1166 Die Tochtergesellschaften werden von Silent Gliss beherrscht; bei den Joint Ventures, die Silent Gliss mit Betrieben in Italien und in Japan geschlossen hat, ist sie Minderheitsaktionärin. Da Innenräume von Land zu Land wesentlich unterschiedlich gestaltet werden, ist es sinnvoll, dass Silent Gliss mit den Tochtergesellschaften direkt vor Ort präsent ist und dort auch produziert. Abbildung 6.31 illustriert die Silent Gliss Holding AG. Zur Silent Gliss Gruppe gehören alle Silent Gliss Tochtergesellschaften, die Silent Gliss Joint Ventures, Micro-Motor AG und ABC Property Holdig AG. Diese schliesst ausserdem die Micro-Motor AG sowie die ABC Property Holding AG ein und ist als Holding organisiert.1167 Micro-Motor AG entwickelt und produziert hochwertige Elektroantriebe.1168 Das Unternehmen ABC Property erwirbt, verwaltet und veräussert Immobilien im In- und Ausland.1169 In der vorliegenden Fallstudie wird die Silent Gliss Holding AG betrachtet. Silent Gliss Holding AG

Silent Gliss Holding AG

Micro-Motor AG

ABC Property Holding AG

SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC CH FR GB US AU CN DE AT NL FI NO SE IT JP SGC = Silent Gliss Company

Abbildung 6.31: Die juristische Struktur der Silent Gliss Holding AG (Quelle: In Anlehnung an Silent Gliss (2008g), S. 6) 1164 1165 1166 1167 1168 1169

Vgl. Scheidegger et al. (2005), S. 206. Vgl. Bratschi (2008), S. 1. Vgl. Bratschi (2008), S. 9 f. und S. 16. Vgl. Silent Gliss (2008e), o. S. Vgl. Micro-Motor (2008), o. S.; Silent Gliss (2008e), o. S. Vgl. Silent Gliss (2008e), o. S.

224

Kapitel 6: Datenanalyse

Abbildung 6.32 ist zu entnehmen, dass Silent Gliss funktional organisiert ist. Verwaltungsrat

CEO

Marketing

Management Management Produktion, und Verkauf und Verkauf Innovation Area 2 und Technik Area 1 SGC Deutschland SGC Österreich SGC Holland SGC Frankreich SGC US SGC Italien

SGC = Silent Gliss Company

Finanzen

SGC GB SGC Schweiz SGC Finnland SGC Schweden SGC Norwegen SGC Australien SGC China SGC Japan

Abbildung 6.32: Organisatorische Struktur von Silent Gliss (In Anlehnung an: Silent Gliss (2008g), S. 7)

Silent Gliss ist als Konzern organisiert.1170 Das Unternehmen besteht aus kleinen bis mittleren Unternehmenseinheiten, den Silent Gliss Companies. Diese werden zwar durch die Gruppe geführt, sind ansonsten aber weitgehend selbstständig.1171 Die Silent Gliss Companies agieren unabhängig auf dem 1170 1171

Vgl. Bratschi (2008), S. 1. Vgl. Bratschi (2008), S. 1; Silent Gliss (2008d), S. 8.

Kapitel 6: Datenanalyse

225

Markt. Sie gestalten Sortiment, Preise, Kommunikation und Vetrieb nach ihren Bedürfnissen.1172 Daneben sind die Silent Gliss Companies auch für die Produktion in ihrem Land verantwortlich.1173 Die Forschung und Entwicklung, das Gruppen-Management, das Gruppen-Marketing, IT und Finanzdienstleistungen werden vom Hauptsitz aus in Gümligen erbracht.1174 Abbildung 6.33 zeigt auf, wie die Aufteilung der Funktionen gemäss der Vision 2010 in Zukunft aussehen soll. Die Illustration macht durch die Grösse der Kästchen deutlich, dass die Silent Gliss Group bestrebt ist, die Silent Gliss Companies vor allem in den Bereichen Marketing und Verkauf, Produktion und Montage sowie Personalmanagement sehr selbstständig arbeiten zu lassen.1175

Vision 2010

Funktionale Strategien Silent Gliss Gruppe Marketing Produkt&Verkauf entwicklung

Produktion Logistik& Personal &Montage TW

Marketing &Verkauf

Produktion &Montage Produktentwicklung

Finanzen& Informatik RL

Personal Logistik& TW

Finanzen& Informatik RL

Funktionale Strategien Silent Gliss Companies Tiefe der Kästchen = Anteil der funktionalen Strategien der Silent Gliss-Gruppe respektive der Silent Gliss Companies TW = Textilwaren RL = Rechnungslegung

Abbildung 6.33: Aufteilung der Funktionen nach der Vision 2010 (Quelle: In Anlehnung an Silent Gliss (2008d), o. S.)

1172 1173 1174 1175

Vgl. Scheidegger et al. (2005), S. 199; Silent Gliss (2008c), o. S. Vgl. Scheidegger et al. (2005), S. 200. Vgl. Scheidegger et al. (2005), S. 200; Silent Gliss (2008d), S. 19. Vgl. Silent Gliss (2008d), o. S.

226

Kapitel 6: Datenanalyse

Silent Gliss ist im Window Treatment-Markt tätig.1176 Der Markt kann in die drei Segmente tiefer Preis, mittlerer Preis und hoher Preis unterteilt werden. Global tätig sind nur die Firmen Hunter Douglas (HD), Newell und Silent Gliss. Newell bedient das billigste Segment flächendeckend, Hunter Douglas konzentriert sich auf das mittlere Segment und Silent Gliss auf das Premiumsegment. Daneben gibt es weitere Unternehmen, die sich in den verschiedenen Ländern etablieren möchten. Silent Gliss gilt weltweit als Marktführer in den hochwertigen, manuellen und motorisierten Vorhangsystemen.1177

6.3.6.2 Marktleistungen Das Sortiment von Silent Gliss umfasst 15 Produktgruppen. Es handelt sich dabei grösstenteils um Vorhangsysteme. Letztere sind Lösungen, die helfen Vorhänge zu bewegen:1178 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Schleuderzug-Systeme, Raumtrenn-Systeme, Schnur- und Seilzug-Systeme, Flächenvorhang-Systeme, Elektrozug-Systeme, Raffvorhang-Systeme, Rollo-Systeme, Plissée-Systeme, Vertikal-Lamellen-Systeme, Horizontal-Jalousien, Skylight- und Wintergarten-Systeme, Spezialitäten, dekorative Vorhangstangen, Vorhänge und Steuerungen.

Schleuderzug-Systeme stellen im Grunde genommen die klassische Art dar, Vorhänge aufzuhängen und zu bedienen. Dabei wird der Vorhang, der an einem Stück ist, mit Klick-Gleitern versehen und dann an einen Profilverbinder gehängt. Die Schleuderzug-Systeme werden manuell oder mit einem Schleuderstab bedient. Der Schleuderstab wird an das Ende des Vorhanges gehängt, so dass der Vorhang durch Halten dieses Stabes und gleichzeitiges Gehen ge-

1176 1177 1178

Vgl. Bratschi (2008), S. 2 ff. Vgl. Bratschi (2008), S. 2 ff.; Silent Gliss (2008c), o. S. Vgl. Bratschi (2008), S. 4.

Kapitel 6: Datenanalyse

227

schlossen oder geöffnet werden kann. Diese Systeme werden vor allem im Privatkundengeschäft eingesetzt.1179 Raumtrenn-Systeme funktionieren technisch gesehen wie Schleuderzug-Systeme, werden aber, wie der Name sagt, nicht direkt am Fenster angebracht, sondern im Raum. Sie werden häufig in Mehrbettzimmern in Krankenhäusern oder in Coiffeursalons eingesetzt und richten sich somit vordergründig an Geschäftskunden.1180 Schnur- und Seilzug-Systeme werden insbesondere bei Faltvorhängen eingesetzt. Im Gegensatz zu den Schleuderzug- und Raumtrenn-Systemen sind sie besonders für schwere Vorhänge geeignet, da sie äusserst robust sind. Die Vorhänge werden durch das Ziehen an einer Schnur oder an einem Seil geschlossen oder geöffnet. Es sind manuelle Systeme, die vorwiegend bei Geschäftskunden eingesetzt, aber auch im privaten Bereich gebraucht werden.1181 Flächenvorhang-Systeme bestehen aus mehreren Bahnen von Vorhängen. Sie existieren sowohl handbedient als auch motorisiert und werden im Privat- und im Geschäftskundenbereich verwendet.1182 Elektrozug-Systeme sind motorisierte Systeme für ganze Vorhänge. Sie machen die Bedienung im Vergleich zu den Schleuder-, Schnur-, Seil- und Raumtrenn-Systemen komfortabler. Insbesondere wenn hohe oder schwere Vorhänge geöffnet oder geschlossen werden sollen (z. B. in Konferenzräumen). Diese Lösungen werden von Privaten und von Geschäftskunden gekauft.1183 Bei den Raffvorhang-Systemen können Bahnen von Vorhängen nach oben gezogen werden. Diese Bahnen sind meist so breit wie ein Fenster. Dabei wird der Stoff quasi gefaltet. Raffvorhang-Systeme sind manuell per Schnur-

1179 1180

1181 1182 1183

Vgl. Silent Gliss (2008b) und (2008f). Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S. und (2008g), S. 25. Bei Silent Gliss wird der Geschäftskundenbereich „Objektbereich“ genannt. In der vorliegenden Fallstudie wird aus Gründen der besseren Verständlichkeit von Geschäftskunden gesprochen. Vgl. Silent Gliss (2008g), S. 11 f. Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S. Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S. und (2008g), S. 21. Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S.

228

Kapitel 6: Datenanalyse

oder Kugelkettenbedienung zu betätigen oder werden elektrisch angetrieben und bei Privat- und Geschäftskunden eingesetzt.1184 Ähnlich wie bei den Raffvorhang-Systemen lassen sich auch bei den RolloSystemen Bahnen von Vorhängen nach oben ziehen. Allerdings werden die Bahnen bei den Rollo-Systemen gerollt statt gefaltet. Rollo-Systeme werden von Hand oder mit einem Motor bedient und im privaten Wohnbereich wie auch im geschäftlichen Bereich benutzt.1185 Die Rollo-Systeme sind in Bezug auf den Umsatz die wichtigste Produktgruppe.1186 Plissée-Systeme stellen Vorhänge dar, die eine enge Zickzack-Faltung aufweisen. Sie funktionieren ähnlich wie Rollo- oder Raff-Systeme und werden dementsprechend in vertikalen Bahnen am Fenster montiert. Gleich wie bei den Raff-Systemen wird der Vorhang beim Öffnen oder Schliessen gefaltet. Allerdings ist der Stoff hier viel weniger massig als bei den Raff-Systemen und die Faltung viel enger. Plissée-Systeme werden von Hand oder motorisiert bedient.1187 Die Vertikal-Lamellen-Systeme bestehen aus Streifen von Vorhängen, die vertikal am Fenster hängen. Anders als ein Vorhang an einem Stück erlauben sie daher eine genaue Lichtdosierung im Raum und eine regulierbare Durchsicht nach aussen. Sowohl Privat- als auch Geschäftskunden gehören zu den Benutzern dieser Systeme.1188 Bei den Horizontal-Jalousien handelt es sich um Lamellen aus Holz oder Aluminium. Diese werden innen am Fenster montiert. Durch die Lamellen kann besonders der Lichteinfall wunschgemäss dosiert werden. Sie werden manuell per Bedienungsstab oder Kette bedient oder mit Motor angetrieben und sind für den privaten Bereich wie auch für den Geschäftskundenbereich geeignet.1189 Skylight- und Wintergarten-Systeme werden an gläsernen Decken befestigt. Es können dabei Stoffstreifen oder -bahnen montiert werden. Sie erlauben eine Dosierung des Tageslichtes, das durch das Dach einfällt. Weiter können sie auch der Hitze entgegenwirken und das Blenden abschwächen. Diese Sys1184 1185 1186 1187 1188 1189

Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S., (2008f), S. 9 und (2008g), S. 19. Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S., (2008f), S. 7 und (2008g), S. 20. Vgl. Bratschi (2008), S. 4. Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S., (2008f), S. 19 und (2008g), S. 24. Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S. und (2008f), S. 13. Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S., (2008f), S. 21 und (2008g), S. 23.

Kapitel 6: Datenanalyse

229

teme werden im Privatbereich vor allem bei Wintergärten eingesetzt, kommen aber ebenfalls sehr häufig bei Geschäftskunden, z. B. in modernen Bürogebäuden, zum Einsatz. Es gibt sie handbedient oder motorisiert.1190 Unter die Spezialitäten fallen Produkte wie verschiebbare Vorhangsysteme oder Bilderaufhäng-Systeme. Sie werden von Privaten und von Geschäftskunden gekauft.1191 Silent Gliss bietet auch so genannte dekorative Vorhangstangen an, die sich ideal mit den Silent Gliss-Vorhangsystemen kombinieren lassen. Allerdings handelt es sich hier um Produkte, die zugekauft werden und auf welche Silent Gliss keinen Schwerpunkt legt. Damit die Vorhangsysteme reibungslos funktionieren, ist die Wahl des richtigen Stoffes zentral.1192 Darum bietet Silent Gliss zwei Vorhangkollektionen an. Einerseits werden mit der Kollektion „Vision“ Stoffe für den Privat- und den Geschäftskundenbereich zur Verfügung gestellt, andererseits werden mit der Kollektion „Excellence“ ausschliesslich Stoffe für den Privatbereich offeriert.1193 Allerdings stellt Silent Gliss selber keine Vorhänge her, sondern kauft sie von Dritten. Sehr häufig beziehen die Kunden den Stoff aber auch direkt bei Dekorateuren. Diese Produktgruppe ist daher nicht von wesentlicher Bedeutung für Silent Gliss.1194 Die stetige Verbesserung der Steuerungen ist ein Anliegen von Silent Gliss. Unter die Produktgruppe Steuerungen fallen z. B. Kontrolleinheiten oder Fernbedienungen. Die Kontrolleinheit steuert einzelne Systeme oder bis zu zehn Systemgruppen gemeinsam. Sie erlaubt z. B. die Programmierung von Wochen- und Wochenendprogrammen durch eine Timersteuerung. Sie hat die Form eines kleinen Kastens, der an der Wand befestigt werden kann. Die Fernbedienung macht ebenfalls die Steuerung von einzelnen Systemen oder ganzen Systemgruppen möglich. So lassen sich z. B. Vertikal-Lamellen per Fernbedienung öffnen oder schliessen. Die Fernbedienungen sind rein optisch mit einer Fernsehfernbedienung vergleichbar.1195

1190 1191 1192 1193 1194 1195

Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S., (2008f), S. 11 und (2008g), S. 26. Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S. Vgl. Silent Gliss (2008c), o. S. Vgl. Silent Gliss (2008c), o. S. Vgl. Silent Gliss (2008b), S. 2 f.; vgl. auch Bratschi (2008), S. 2 f. Vgl. Silent Gliss (2008b), o. S.

230

Kapitel 6: Datenanalyse

6.3.6.3 Ressourcen der Produktion und des Vertriebes Die Silent Gliss-Produkte werden alle am Hauptsitz in Gümligen entwickelt. Die Produktion erfolgt durch die Tochtergesellschaften respektive durch die Joint Ventures.1196 Zurzeit wird die Produktion noch fast in jedem der 14 Länder einzeln gemacht. Gemäss dem Interviewpartner werden aber vermehrt Marktbedürfnisse pro Region zusammengefasst.1197 Daher werden längerfristig Hubs gebildet, die aus mehreren Ländern bestehen. Diese Konzentration erfolgt, damit stärker von Skaleneffekten profitiert werden kann. Im Moment gibt es einen Hub, der die nordischen Länder, das heisst Schweden, Finnland und Norwegen, zusammenfasst. Ein zweiter Hub mit Deutschland, Österreich, Frankreich und den Benelux-Ländern ist im Aufbau.1198 Abbildung 6.34 veranschaulicht den ausländischen und schweizerischen Vertrieb der Silent Gliss. SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC SGC CH FR GB US AU CN DE AT NL FI NO SE IT JP

Fachhandel Endkonsumen Privater Kunde als Endkonsument

Fachhandel Geschäftskunde als Endkonsument Endkonsument

SGC = Silent Gliss Companies

Abbildung 6.34: Vertriebssystem von Silent Gliss für die Schweiz und das Ausland (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Produkte von Silent Gliss werden an Privat- und Geschäftskunden in der Schweiz und im Ausland vertrieben. Im Privatkundenbereich liefert die jeweilige Tochtergesellschaft die Ware an den Fachhandel (z. B. an Dekorateure wie Teo Jakob1199) und diese wiederum verkaufen die Ware dann an den Endkonsumenten. Bei den Geschäftskunden ist der Vertrieb meist einstufig, so 1196 1197 1198 1199

Vgl. Bratschi (2008), S. 7. Vgl. Bratschi (2008), S. 15 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 15 f. Vgl. Teo Jakob (2009), o. S.

Kapitel 6: Datenanalyse

231

dass die jeweilige Tochtergesellschaft direkt an den Endkunden liefert. In seltenen Fällen erwirbt der Geschäftskunde die Ware über den Fachhandel. Bei beiden Vertriebskanälen spielen Architekten als so genannte externe Beeinflusser eine zentrale Rolle, da sie in direktem Kontakt mit den Privat- respektive den Geschäftskunden stehen und diese wesentlich beeinflussen können. Daher ist es für Silent Gliss von grosser Bedeutung, einen „guten Draht“ zu den Architekten zu haben.1200 Zudem wissen Architekten auch immer über den neuesten Trend Bescheid, was Silent Gliss hilft, das Sortiment entsprechend anzupassen.1201

6.3.6.4 Geschäftsbereiche aus Sicht des Interviewpartners Silent Gliss hat 39 Geschäftsbereiche, die in Abbildung 6.35 wiedergegeben sind. Bei der Geschäftsbereichsbildung spielen die folgenden zwei Dimensionen eine Rolle1202: ƒ Produkttypen: Es gibt neun unterschiedliche Vorhangsysteme, Dekovorhangstangen sowie Vorhänge und Steuerungen. ƒ Geografie: Es wird nach Ländern respektive Hubs (= Regionen) unterschieden. Die Produkte unterscheiden sich durch das Design.1203 Pro Land respektive pro Hub werden nur Produktgruppen mit einem grossen Potential näher betrachtet.1204 So sind in der Abbildung 6.35 pro Land oder Hub nur die Produktgruppen aufgeführt, die mindestens 5 Prozent des Umsatzes des Landes respektive des Hubs ausmachen.1205 Beim Hub eins sind zurzeit noch nicht alle Geschäftsbereiche relevant. Es wird aber davon ausgegangen, dass diese Geschäftsbereiche zukünftig relevant sein werden. Die Planung der Produktgruppen erfolgt zusammen mit den Geschäftsführern und den Vertretern der jeweiligen Tochtergesellschaften.1206 Der Interviewpartner betont, dass die Geschäftsführer der Tochtergesellschaften bei der Auswahl der Produktgrup-

1200 1201 1202 1203 1204 1205 1206

Vgl. Bratschi (2008), S. 8. und S. 17 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 24 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 13 f. und S. 17 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 7. Vgl. Bratschi (2008), S. 10 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 15. Vgl. Bratschi (2008), S. 9 f.

Steuerungen

Vorhänge

DekoVerRaffElektro- Flächen- Schnur-u. Raum- Schleudervorhang- Plissée- Rollo- tikalvorhang- zugvorSeilzug- trenn- zugstangen systeme systeme lamellen systeme systeme hänge systeme systeme systeme

232 Kapitel 6: Datenanalyse

Schweiz Italien Grossbritannien Hub eins in Deutschland

= Geschäftsbereich

Abbildung 6.35: Die Geschäftsbereiche von Silent Gliss (Quelle: Eigene Darstellung) Hub zwei in Schweden

Kapitel 6: Datenanalyse

233

pen eine zentrale Rolle einnehmen, da sie ihren Heimmarkt am besten kennen.1207 Mit der Dimension der Geografie erfolgt auf einer zweiten Ebene eine Betrachtung der Länder respektive der Hubs. Gemäss Aussagen des Interviewpartners wird in Gümligen bestimmt, in welchen Ländern Silent Gliss aktiv sein will. Dabei stellt sich auch immer die Frage nach dem Aufbau von zukünftig attraktiven Märkten.1208 Potential sieht der Interviewpartner vor allem im Raum Asien/Pazifik und im Mittleren Osten.1209 Ebenfalls am Hauptsitz wird entschieden, welche Länder zu einem so genannten Hub zusammengefasst werden sollten.1210 Eine Unterscheidung nach Ländern macht Sinn, weil die Bedürfnisse von Land zu Land respektive von Region zu Region sehr unterschiedlich sind. So kann es sein, dass in einem Land ein Produkt einen guten Absatz hat, im anderen dagegen selten verlangt wird.1211 In Abbildung 6.35 sind nur Länder respektive Hubs aufgeführt, die eine relevante Grösse aufweisen. Gemäss der Definition des Interviewpartners gilt ein Land als relevant, wenn dort rund 10 Mio. CHF Umsatz erzielt werden.1212 Dies erfüllen die Länder Schweiz, Italien, Grossbritannien und Deutschland. Die übrigen Länder erreichen diese Relevanzgrenze nicht und sind somit Kandidaten für Hubs. Ein erster, zentraleuropäischer Hub, der sich momentan im Aufbau befindet, umfasst die Länder Deutschland, Österreich, Frankreich sowie die Benelux-Länder. Ein zweiter umfasst die nordischen Länder Schweden, Norwegen und Finnland.1213 Der Aufbau eines dritten Hubs in Asien steht momentan zur Diskussion.1214

6.3.6.5 Geschäftsfelder aus Sicht des Interviewpartners Silent Gliss unterscheidet die in Abbildung 6.36 dargestellten Geschäftsfelder: ƒ Geschäftsfeld A besteht aus allen Produkttypen, die in der Schweiz relevant sind. 1207 1208 1209 1210 1211 1212 1213 1214

Vgl. Bratschi (2008), S. 9 f. und S. 11 ff. Vgl. Bratschi (2008), S. 9 ff. und S. 12 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 12 f. und S. 17 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 17 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 6 f. und S. 9 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 15. Vgl. Bratschi (2008), S. 16. Vgl. Bratschi (2008), S. 17 f.

Steuerungen

Vorhänge

DekoVerRaffElektro- Flächen- Schnur-u. Raum- Schleudervorhang- Plissée- Rollo- tikalvorhang- zugvorSeilzug- trenn- zugstangen systeme systeme lamellen systeme systeme hänge systeme systeme systeme

234 Kapitel 6: Datenanalyse

Schweiz Italien

= Geschäftsbereich

Grossbritannien Hub eins in Deutschland

C

B

A

= Geschäftsfeld

D

Abbildung 6.36: Die Geschäftsfelder von Silent Gliss (Quelle: Eigene Darstellung) Hub zwei in Schweden

E

Kapitel 6: Datenanalyse

235

ƒ Geschäftsfeld B umfasst alle Produkttypen in Italien. ƒ Im Geschäftsfeld C werden die Produkttypen, die in Grossbritannien relevant sind, zusammengefasst. ƒ Hub eins stellt das Geschäftsfeld D dar. ƒ Die Geschäftsfbereiche von Hub zwei sind im Geschäftsfeld E vereint. Bei der Bildung der Geschäftsfelder werden somit die Produktions- und Vertriebsressourcen sowie die Marktabhängigkeiten berücksichtigt. Die Produktionsressourcen der fünf Geschäftsfelder gestalten sich wie folgt. ƒ Bei den Geschäftsfeldern A, B und C erfolgt die Produktion im jeweiligen Land, also in der Schweiz, in Italien oder in Grossbritannien. ƒ Die Produkte des Geschäftsfeldes D werden in Deutschland hergestellt. Von dort aus werden die Produkte anschliessend nach Österreich, nach Frankreich und in die Benelux-Länder geschickt. ƒ Die Produkte des Geschäftsfeldes E werden in Schweden produziert und von dort aus nach Finnland und Norwegen geliefert. Innerhalb der Geschäftsfelder sind zwischen den Geschäftsbereichen starke Abhängigkeiten vorhanden, da sie zur Produktion jeweils die gleiche Infrastruktur benötigen. Zwischen den fünf Geschäftsfeldern bestehen hinsichtlich der Produktionsressourcen keine Abhängigkeiten. Der Interviewpartner betont, dass dies bewusst so gehalten wird, da die Geschäftsfelder als „Unternehmen im Unternehmen“ gesehen werden, die selbstständig arbeiten. Jedes Land respektive jeder Hub stellt quasi ein eigenes Unternehmen dar.1215 Dieser Gedanke der Selbstständigkeit der Länder respektive der Hubs spiegelt sich auch auf der Ebene der Vertriebsressourcen wider: ƒ Der Vertrieb der schweizerischen Produkte erfolgt direkt aus der Schweiz. ƒ Der Vertrieb der Produkte des Geschäftsfeldes B wird durch die italienische Tochtergesellschaft wahrgenommen. ƒ Auch in Grossbritannien werden die Produkte direkt von der Tochtergesellschaft vor Ort vertrieben. ƒ Die Produkte des ersten Hubs werden von Deutschland nach Österreich und in die Benelux-Länder geliefert und anschliessend findet auch hier ein Vertrieb pro Land statt. ƒ Im Geschäftsfeld E werden die Produkte von Schweden nach Finnland und Norwegen geliefert und dann erfolgt der Vertrieb pro Land.

1215

Vgl. Bratschi (2008), S. 1 und S. 6 f.

236

Kapitel 6: Datenanalyse

Ebenfalls auf der Ebene des Vertriebs sind innerhalb der Geschäftsfelder zwischen den Geschäftsbereichen starke Abhängigkeiten auszumachen, da die Produkte pro Land über die gleichen Vertriebskanäle laufen und die gleichen Ressourcen in Anspruch nehmen. Zwischen den Geschäftsfeldern bestehen dagegen sozusagen keine Abhängigkeiten, da der Vertrieb ganz klar pro Geschäftsfeld selbstständig organisiert ist. Hinsichtlich der Marktabhängigkeiten zeigt sich folgendes Bild: ƒ Im Geschäftsfeld A gibt es starke Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen Raff- und Rollosysteme, weil diese weitgehend ein gleiches Bedürfnis decken. Des Weiteren sind Abhängigkeiten dieser zwei Geschäftsbereiche zu den Plissée-Systemen vorhanden. Letztere Abhängigkeiten sind aber als schwächer einzustufen, da die Plissée-Systeme wesentlich billiger sind und somit grundsätzlich ein anderes Kundensegment ansprechen als die Raff- und Rollosysteme. Zwischen den Schleuderzugsystemen, den Flächenvorhängen und den Vertikal-Lamellen sind Abhängigkeiten vorhanden, denn alle drei Systeme schmücken das Fenster auf klassische Weise mit Vorhängen, Vorhangbahnen oder Lamellen vertikal. Der Geschäftsbereich Elektro steht vor allem in Konkurrenz mit den Schleuderzugsystemen, da er dasselbe Vorhangsystem motorisiert anbietet. Da er aber ganz klar auf ein höheres Preissegment abzielt, sind diese Abhängigkeiten nicht überzubewerten. Die Geschäftsbereiche Vorhänge und Steuerungen sind unabhängig, weil beide ein anderes Bedürfnis ansprechen als die anderen Geschäftsbereiche. ƒ Im Geschäftsfeld B ist eine starke Abhängigkeit zwischen den Geschäftsbereichen Raff- und Rollosystemen vorhanden, denn diese decken sehr ähnliche Bedürfnisse ab. Die Schnur- und Seilzugsysteme können als unabhängig gelten, da sie vordergründig Geschäftskunden ansprechen und eine ganz spezielle Lösung von Vorhangsystemen darstellen. Die Elektrosysteme sind aus den gleichen Gründen, wie im Geschäftsfeld A dargelegt, unabhängig. Die Vorhänge sind ebenfalls unabhängig, weil sie ein anderes Bedürfnis stillen. ƒ Das Geschäftsfeld C weist zwischen den Geschäftsbereichen die gleichen Abhängigkeiten wie das Geschäftsfeld A auf. Demnach konkurrenzieren sich die Raff- und Rollosysteme. Die Schleuderzugsysteme und die Flächensysteme konkurrieren zusätzlich noch mit den Schnur- und Seilzugsystemen, da alle drei ähnliche Bedürfnisse decken. Der Geschäftsbereich Elektro kann auch hier als selbstständig eingestuft werden. Beim Geschäftsbereich Dekovorhangstangen schliesslich handelt es sich nicht um ein Vorhangsystem an sich. Er deckt ein anderes Bedürfnis ab und ist somit nicht abhängig von den anderen Geschäftsbereichen.

Kapitel 6: Datenanalyse

237

ƒ Marktmässige Abhängigkeiten gibt es im Geschäftsfeld D zwischen den Raff-, Rollo- und Plisséesystemen, wobei die Plisséesysteme eher ein billigeres Kundensegment ansprechen als Raff- und Rollosysteme. Zwischen den Schleuder-, Flächensystemen und den Vertikal-Lamellen sind ebenfalls Abhängigkeiten vorhanden. Die Elektrosysteme weisen am ehesten Abhängigkeiten zu den Schleuderzugsystemen auf. Da sie aber ein höheres Preissegment ansprechen, sind diese Abhängigkeiten nicht sehr stark. Die Geschäftsbereiche Raumtrennsysteme, Schnur- und Seilzugsysteme, Dekorvorhangstangen, Vorhänge und Steuerung sind weitgehend selbstständig, da sie ein anderes Bedürfnis ansprechen als die übrigen Geschäftsbereiche. ƒ Die Abhängigkeiten auf der Ebene des Marktes im Geschäftsfeld E sind vergleichbar mit denen im Geschäftsfeld A. Hier ist ebenfalls eine starke Abhängigkeit zwischen den Raff- und Rollosystemen sowie zwischen den Schleuderzug- und Flächensystemen vorhanden. Die Plissée-Systeme und die Elektro-Systeme konkurrenzieren sich nur am Rande mit den übrigen Geschäftsbereichen. Zusammenfassend sieht die Situation auf der Ebene der Marktabhängigkeiten wie folgt aus: Innerhalb der Geschäftsfelder gibt es mittlere bis starke Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsbereichen. Zwischen den Geschäftsfeldern sind mässige Marktabhängigkeiten vorhanden. Jedes Geschäftsfeld konzentriert sich zwar auf einen anderen geografischen Markt, der klar von den anderen abgrenzbar ist, es wird aber angenommen, dass sich die Bedürfnisse zwischen den geografischen Märkten zukünftig angleichen werden. Durch Magazine, Stararchitekten und das Internet werden zunehmend globale Trends gesetzt. Somit findet eine Nivellierung der Bedürfnisse statt.

6.4

Paaranalysen

6.4.1

Paaranalyse Bio-familia und Chocolats Camille Bloch

6.4.1.1 Geschäftsbereichsbildung Tabelle 6.1 illustriert die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsbereichsbildung von Bio-familia und Chocolats Camille Bloch hinsichtlich der Dimensionen und der Kriterien.

238

Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Dimensionen  Zweidimensionale Geschäftsbereichsbildung  Produkttyp und Abnehmertyp als Dimensionen in beiden Fällen  Eine Angebotsdimension  Eine Nachfragedimension

Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Kriterien  Strategische Relevanz der Geschäftsbereiche in beiden Fällen bei 5 Prozent des Gesamtumsatzes  Anzahl der Geschäftsbereiche in beiden Fällen hoch

Kapitel 6: Datenanalyse

Unterschiede auf der Ebene der Dimensionen  Anzahl der Unterdimensionen unterschiedlich  Unterdimension Marke nur bei Biofamilia  Unterdimension Marktsegment nur bei Bio-familia  Unterdimension Geografie nur bei Chocolats Camille Bloch Unterschiede auf der Ebene der Kriterien  Anzahl der Geschäftsbereiche unterschiedlich

Tabelle 6.1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsbereichsbildung von Bio-familia und Chocolats Camille Bloch (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Geschäftsbereiche werden bei Bio-familia und Chocolats Camille Bloch zweidimensional gebildet. Dabei kommen in beiden Fällen die Dimensionen Produkttyp und Abnehmertyp zum Einsatz. Die Dimensionen Marke und Marktsegment bei Bio-familia sowie die Dimension Geografie bei Chocolats Camille Bloch können als Unterdimensionen eingestuft werden, da diese jeweils nur die vorhandenen Unterteilungen präzisieren. Bei Bio-familia werden die Produkttypen und eine Abnehmergruppe zusätzlich durch eine so genannte Unterdimension unterteilt, bei Chocolats Camille Bloch wird mit einer Unterdimension die Unterteilung einer Produktgruppe vorgenommen. Ein Geschäftsbereich ist bei Bio-familia z. B. „Müesli für gesundheitsorientierte Käufer für den Handel als Abnehmer der Marke familia”. Bei Chocolats Camille Bloch kann ein Geschäftsbereich wie folgt umschrieben werden: „Ragusa für schweizerische Konsumenten von klassischer Schokolade“. Bio-familia und Chocolats Camille Bloch ziehen mit dem Produkttyp eine Dimension der Angebotsseite bei und setzen mit dem Abnehmertyp eine Dimension der Nachfrageseite ein. Strategisch relevant ist ein Geschäftsbereich bei beiden Unternehmen, wenn er zirka 5 Prozent des Gesamtumsatzes ausmacht. Bio-familia bildet 12 Geschäftsbereiche und Chocolats Camille Bloch 15.

Kapitel 6: Datenanalyse

239

6.4.1.2 Geschäftsfeldbildung In Tabelle 6.2 wird ein Überblick über die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsfeldbildung von Bio-familia und Chocolats Camille Bloch in Bezug auf die Dimensionen und die Kriterien vermittelt. Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Dimensionen Keine

Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Kriterien  Marktabhängigkeiten in beiden Fällen berücksichtigt  Vertriebsressourcen in beiden Fällen berücksichtigt  Selbstständige Geschäftsfelder

Unterschiede auf der Ebene der Dimensionen  Anzahl der Dimensionen unterschiedlich  Dimension Abnehmertyp nur bei Chocolats Camille Bloch Unterschiede auf der Ebene der Kriterien  Anzahl der Geschäftsfelder unterschiedlich  Anzahl der Geschäftsfelder bei Biofamilia tief und bei Chocolats Camille Bloch hoch  Produktionsressourcen nur bei Biofamilia berücksichtigt

Tabelle 6.2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsfeldbildung von Bio-familia und Chocolats Camille Bloch (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei Chocolats Camille Bloch wird die Geschäftsfeldbildung nach der Dimension Abnehmertyp vorgenommen, so dass ein Geschäftsfeld z. B. „Fabrikanten als Abnehmer” ist. Da Bio-familia nur ein Geschäftsfeld hat, werden bei der Geschäftsfeldbildung keine Dimensionen beigezogen. Bio-familia bildet ein Geschäftsfeld, während Chocolats Camille Bloch fünf Geschäftsfelder unterscheidet. Bio-familia berücksichtigt die Marktabhängigkeiten sowie Abhängigkeiten auf der Ebene der Produktions- und Vertriebsressourcen. Chocolats Camille Bloch schenkt bei der Geschäftsfeldbildung den Marktabhängigkeiten und den Vertriebsressourcen Beachtung, lässt aber die Produktionsressourcen ausser Acht. Sowohl für Bio-familia als auch für Chocolats Camille Bloch müssen Geschäftsfelder selbstständig sein. Darum werden bei Chocolats Camille Bloch Geschäftsfelder so gebildet, dass jedes aufgegeben werden könnte, ohne den

240

Kapitel 6: Datenanalyse

anderen zu schaden.1216 Bio-familia kann hingegen nur ein Geschäftsfeld bilden, weil die Geschäftsbereiche alle zusammenhängen.1217

6.4.2

Paaranalyse Frama und Ricola

6.4.2.1 Geschäftsbereichsbildung Tabelle 6.3 zeigt die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in Bezug auf die Geschäftsbereichsbildung von Frama und Ricola hinsichtlich der Dimensionen und Kriterien. Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Dimensionen  Zweimensionale Geschäftsbereichsbildung  Produkttyp und Geografie als Dimensionen in beiden Fällen  Eine Angebotsdimension  Eine Nachfragedimension Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Kriterien Keine

Unterschiede auf der Ebene der Dimensionen  Unterdimension Marktsegment nur bei Ricola

Unterschiede auf der Ebene der Kriterien  Strategische Relevanz der Geschäftsbereiche unterschiedlich hoch  Anzahl der Geschäftsbereiche unterschiedlich  Anzahl der Geschäftsbereiche bei Ricola hoch und bei Frama sehr hoch

Tabelle 6.3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsbereichsbildung von Frama und Ricola (Quelle: Eigene Darstellung)

Frama und Ricola bilden Geschäftsbereiche nach den beiden Dimensionen Produkttyp und Geografie. Die dritte Dimension Marktsegment, die bei Ricola beigezogen wird, stellt eine Unterdimension dar, weil sie zwei der Produkttypen lediglich weiter untergliedert. Bei Frama ist ein Geschäftsbereich z. B. „Frankiersysteme für die Schweiz“, bei Ricola z. B. „Hartbonbons für die Schweiz“. Frama und Ricola bedienen sich mit dem Produkttyp einer Ange1216 1217

Vgl. Bloch (2008), S. 27 ff. Vgl. Binz (2008), S. 2.

Kapitel 6: Datenanalyse

241

botsdimension und mit der Geografie einer Nachfragedimension. Relevant ist ein Geschäftsbereich bei Frama, wenn er zirka 2 Prozent des Gesamtumsatzes darstellt, bei Ricola, wenn er mindestens 5 Prozent des Gesamtumsatzes einbringt. Frama unterscheidet 31 Geschäftsbereiche und Ricola 17.

6.4.2.2 Geschäftsfeldbildung Tabelle 6.4 präsentiert die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsfeldbildung von Frama und Ricola hinsichtlich der Dimensionen und Kriterien. Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Dimensionen Keine

Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Kriterien  Marktabhängigkeiten in beiden Fällen berücksichtigt  Produktionsressourcen in beiden Fällen berücksichtigt  Selbstständige Geschäftsfelder

Unterschiede auf der Ebene der Dimensionen  Anzahl der Dimensionen unterschiedlich  Dimension Produktttyp nur bei Ricola Unterschiede auf der Ebene der Kriterien  Anzahl der Geschäftsfelder unterschiedlich  Anzahl der Geschäftsfelder bei Frama tief und bei Ricola mittel  Vertriebsressourcen nur bei Frama berücksichtigt

Tabelle 6.4: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsfeldbildung von Frama und Ricola (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei Frama kann nicht beurteilt werden, welche Dimension bei der Geschäftsfeldbildung einfliesst, da das Unternehmen nur ein Geschäftsfeld hat. Ricola bildet die Geschäftsfelder nach dem Produkttyp, so dass die „Bonbons“ beispielsweise ein Geschäftsfeld sind. Somit findet bei Ricola eine eindimensionale Bildung der Geschäftsfelder statt. Frama fasst alle Geschäftsbereiche in einem Geschäftsfeld zusammen, Ricola bestimmt dagegen drei Geschäftsfelder.

242

Kapitel 6: Datenanalyse

Bei der Geschäftsfeldbildung von Frama werden Marktabhängigkeiten sowie Abhängigkeiten auf der Ebene der Produktions- und der Vertriebsressourcen berücksichtigt. Ricola schenkt zwar den Marktabhängigkeiten und den Abhängigkeiten der Produktionsressourcen Beachtung, berücksichtigt dagegen die Vertriebsressourcen nicht. Bei Frama sind alle Geschäftsbereiche voneinander abhängig und daher kann nur ein Geschäftsfeld gebildet werden.1218 Ricola unterscheidet drei Geschäftsfelder, weil in jedem Geschäftsfeld die gleichen Regeln gelten, so dass die Geschäftsfelder innerhalb homogen und gegeneinander heterogen sind.1219

6.4.3

Paaranalyse Lantal und Silent Gliss

6.4.3.1 Geschäftsbereichsbildung In Tabelle 6.5 sind die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsbereichsbildung von Lantal und Silent Gliss anhand der Dimensionen und der Kriterien dargelegt. Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Dimensionen  Zweidimensionale Geschäftsbereichsbildung  Produkttyp als Dimension in beiden Fällen  Eine Angebotsdimension  Eine Nachfragedimension Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Kriterien  Strategische Relevanz der Geschäftsbereiche in beiden Fällen bei 2 Prozent des Gesamtumsatzes  Anzahl der Geschäftsbereiche in beiden Fällen sehr hoch

Unterschiede auf der Ebene der Dimensionen  Abnehmertyp als Dimension nur bei Lantal  Geografie als Dimension nur bei Silent Gliss  Unterdimension Marktsegment nur bei Lantal Unterschiede auf der Ebene der Kriterien  Anzahl der Geschäftsbereiche unterschiedlich

Tabelle 6.5: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsbereichsbildung von Lantal und Silent Gliss (Quelle: Eigene Darstellung) 1218 1219

Vgl. Haug (2008), S. 2, S. 15 f. und S. 20. Vgl. Kohler (2008), S. 23 f.

Kapitel 6: Datenanalyse

243

Lantal und Silent Gliss formen die Geschäftsbereiche zweidimensional. Bei Silent Gliss gelangen der Produkttyp und die Geografie zum Einsatz. Lantal zieht den Produkttyp und den Abnehmertyp bei. Das Marktsegment, das bei Lantal als weitere Dimension eingesetzt wird, kann als Unterdimension gelten, weil es lediglich eine Abnehmergruppe weiter unterteilt. Der Produkttyp ist folglich die einzige Dimension, die sowohl bei Silent Gliss als auch bei Lantal eingesetzt wird. Für Lantal ist ein Geschäftsbereich beispielsweise „Teppiche für A-Kunden im Luftverkehr“, für Silent Gliss „Schleuderzugsysteme für die Schweiz“. Lantal und Silent Gliss bedienen sich mit dem Produkttyp einer Angebotsdimension und mit dem Abnehmertyp respektive der Geografie einer Nachfragedimension. Die strategische Relevanz eines Geschäftsbereiches wird bei beiden Unternehmen bei zirka 2 Prozent des Gesamtumsatzes festgelegt. Lantal unterscheidet 31 Geschäftsbereiche und Silent Gliss 39.

6.4.3.2 Geschäftsfeldbildung Die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsfeldbildung von Lantal und Silent Gliss spiegelt die Tabelle 6.6 anhand der Dimensionen und Kriterien wider. Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Dimensionen  Eindimensionale Geschäftsfeldbildung

Gemeinsamkeiten auf der Ebene der Kriterien  Marktabhängigkeiten in beiden Fällen berücksichtigt  Vertriebsressourcen in beiden Fällen berücksichtigt  Selbstständige Geschäftsfelder

Unterschiede auf der Ebene der Dimensionen  Dimension Abnehmertyp nur bei Lantal  Dimension Geografie nur bei Silent Gliss Unterschiede auf der Ebene der Kriterien  Anzahl der Geschäftsfelder unterschiedlich  Anzahl der Geschäftsfelder bei Lantal mittel und bei Silent Gliss hoch  Produktionsressourcen nur bei Silent Gliss berücksichtigt

Tabelle 6.6: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsfeldbildung von Lantal und Silent Gliss (Quelle: Eigene Darstellung)

244

Kapitel 6: Datenanalyse

Sowohl Lantal als auch Silent Gliss verwenden bei der Geschäftsfeldbildung nur eine Dimension. Lantal bildet Geschäfte nach der Dimension Abnehmertyp und Silent Gliss nach der Geografie. Bei Lantal ist folglich ein Geschäftsfeld z. B. „Luftverkehr“, bei Silent Gliss „Schweiz“. Lantal bildet drei Geschäftsfelder und Silent Gliss fünf. Silent Gliss berücksichtigt bei der Geschäftsfeldbildung Marktabhängigkeiten sowie Abhängigkeiten auf der Ebene der Produktionsressourcen und der Vertriebsressourcen. Lantal zieht die Marktabhängigkeiten und die Vertriebsabhängigkeiten bei der Bildung von Geschäftsfeldern bei, lässt dagegen die Produktionsressourcen ausser Acht. Bei Lantal werden drei Geschäftsfelder differenziert, weil pro Geschäftsfeld unterschiedliche Anforderungen und Kundenstrukturen gelten. Die drei Geschäftsfelder lassen sich dadurch sehr selbstständig planen.1220 Bei Silent Gliss werden die Geschäftsfelder so gebildet, dass sie alle einzeln überleben könnten, das heisst, dass sie keine wesentlichen Abhängigkeiten zu den anderen Geschäftsfeldern aufweisen.1221

6.4.4

Fazit

Aus der Paaranalyse wird klar, dass die Geschäftsbereichsbildung und die Geschäftsfeldbildung nicht von der Form der Internationalität abhängen. Daher sind keine speziellen Gemeinsamkeiten und/oder Unterschiede pro Paar gegenüber den anderen Paaren auszumachen. Umso wichtiger ist es, die Mehrfallanalyse durchzuführen.

6.5

Mehrfallanalyse

6.5.1

Geschäftsbereichsbildung

Werden die sechs Fälle einander gegenübergestellt, so zeigt sich bezüglich der Dimensionen und des Kriteriums der Geschäftsbereichsbildung das in Tabelle 6.7 dargestellte Bild. Die Unterdimensionen werden in den weiteren Betrachtungen ausgeschlossen, da sie die Dimensionen nur weiter präzisieren und somit eine untergeordnete Bedeutung haben. 1220 1221

Vgl. Rickenbacher (2009), S. 22 ff. Vgl. Bratschi (2008), S. 26.

Kapitel 6: Datenanalyse

245

Unternehmen Biofamilia Dimensionen und Kriterien DimenProdukttyp sionen Abnehmertyp Kriterium

Geografie Strategische Relevanz

x x

x

Choco- Lantal lats Camille Bloch x x x

x

Frama

Ricola Silent Gliss

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Tabelle 6.7: Dimensionen und Kriterium der Geschäftsbereichsbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

Alle Unternehmen bilden die Geschäftsbereiche zweidimensional. Sie verwenden dabei immer eine Angebots- und eine Nachfragedimension. Als Angebotsdimension wird in allen sechs Fällen der Produkttyp beigezogen, als Nachfragedimension der Abnehmertyp oder die Geografie. Die Angebotsdimension Produkttyp wird auf unterschiedliche Weise interpretiert. Silent Gliss z. B. unterteilt die Produkte anhand des Designs.1222 Chocolats Camille Bloch unterscheidet die Produkte nach Marken, da die Marken im Unternehmen einen zentralen Stellenwert einnehmen.1223 Bei Bio-famlia, Frama, Ricola und Lantal findet eine Unterteilung nach verschiedenen (technisch) unterscheidbaren Produkten statt, die alle eine andere Funktion erfüllen und damit ein anderes Bedürfnis stillen.1224 So dient beispielsweise eine Frankiermaschine dem Frankieren und ein Brieföffner dem Öffnen von Briefen, Bonbons stillen z. B. ein anderes Bedürfnis als Tee und ein Teppich erfüllt nicht die gleiche Funktion wie ein pneumatisches Sitzkissen. Auf der Ebene der Nachfragedimension kommt entweder der Abnehmertyp oder die Geografie zum Einsatz. ƒ Der Abnehmertyp wird bei Bio-familia, Chocolats Camille Bloch und Lantal beigezogen, weil diese Unternehmen diverse Kundengruppen unterscheiden. Bio-familia definiert z. B. den Handel, die Lohnindustrie und die Milchindustrie als Abnehmer. Die Unternehmen erachten diese Dimension als zentral, da bei ihnen der Kunde im Mittelpunkt der strategischen Planung steht. Die Kundengruppen zeichnen sich durch unterschiedliche An-

1222 1223 1224

Vgl. Bratschi (2008), S. 7 f. Vgl. Bloch (2008), S. 2 f. Vgl. Haug (2008), S. 13; Kohler (2008), S. 23 f.; Rickenbacher (2009), S. 22 f.

246

Kapitel 6: Datenanalyse

sprüche aus. Somit wird eine spezifische Bearbeitung der Kundengruppe nötig.1225 ƒ Dagegen werden die Kunden nicht als Dimension einbezogen, wenn die Planung dieser erst in den unterschiedlichen geografischen Regionen stattfindet. Dies ist beispielsweise bei Silent Gliss der Fall, wo die Kundenplanung durch die Geschäftsführer in den jeweiligen Ländern respektive Regionen vorgenommen wird.1226 Der Hauptgrund für die Bildung von strategischen Geschäftsbereichen nach der Geografie sind gemäss Frama, Ricola und Silent Gliss die unterschiedlichen Bedürfnisse in den jeweiligen Ländern respektive Regionen und auch die verschiedenen länderspezifischen Bedingungen wie z. B. die Rechtssprechung.1227 Aus Tabelle 6.7 wird ersichtlich, dass zwei Gruppen unterscheidbar sind. Die erste Gruppe besteht aus Bio-familia, Chocolats Camille Bloch und Lantal und die zweite aus Frama, Ricola und Silent Gliss. Die erste Gruppe zieht den Produkttyp und den Abnehmertyp bei. Die zweite Gruppe bedient sich der beiden Dimensionen Produkttyp und Geografie. Eine nähere Betrachtung des ausländischen Engagements von Frama, Ricola und Silent Gliss zeigt, dass sie alle über mehrere eigenständige Vertriebsgesellschaften im Ausland verfügen, das heisst, sie haben mehrere Verkaufsorganisationen mit eigenen Angestellten vor Ort. Zudem sind diese Vertriebsgesellschaften juristische Einheiten. Bio-familia, Chocolats Camille Bloch und Lantal besitzen dagegen keine Vertriebsgesellschaft im Ausland. Bei der Geschäftsbereichsbildung kommt nur die strategische Relevanz als Kriterium zum Einsatz. Bei Bio-familia, Chocolats Camille Bloch und Ricola wird die strategische Relevanz für einen Geschäftsbereich bei zirka 5 Prozent des Gesamtumsatzes festgelegt. Frama, Lantal und Silent Gliss setzen diese wesentlich tiefer an, nämlich bei zirka 2 Prozent des Gesamtumsatzes. Als Folge liegt die Anzahl der gebildeten Geschäftsbereiche bei Bio-familia, Chocolats Camille Bloch und Ricola zwischen 12 und 17. In den übrigen drei Fällen, in denen eine strategische Relevanz von zirka 2 Prozent des Gesamtumsatzes gilt, werden dagegen wesentlich mehr Geschäftsbereiche unterschieden.

1225 1226 1227

Vgl. Binz (2008a), S. 5 ff.; Bloch (2008), S. 11 f; Rickenbacher (2009), S. 22 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 9 ff. und S. 26. Vgl. Bratschi (2008), S. 9 f. und S. 16; Haug (2008), S. 7 f. und S. 21; Kohler (2008), S. 4 und S. 12 f.

Kapitel 6: Datenanalyse

6.5.2

247

Geschäftsfeldbildung

Tabelle 6.8 bietet eine Übersicht über die Dimensionen und Kriterien bezüglich der Geschäftsfeldbildung bei Chocolats Camille Bloch, Ricola, Lantal und Silent Gliss. Die Geschäftsfeldbildung der Unternehmen Bio-familia und Frama wird nicht betrachtet, weil in diesen beiden Fällen nur ein Geschäftsfeld resultierte.1228 Unternehmen Ricola Dimensionen und Kriterien DimenProdukttyp sionen Abnehmertyp Geografie Kriterien Eigenständiger Markt Eigenständige Produktionsressourcen Eigenständige Vertriebsressourcen Selbstständigkeit

Chocolats Camille Bloch

Lantal

Silent Gliss

X X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Tabelle 6.8: Dimensionen und Kriterien der Geschäftsfeldbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

Aus Tabelle 6.8 geht auch hervor, dass bei der Geschäftsfeldsbildung drei Ansätze identifiziert werden können. Hinsichtlich der Anzahl der eingesetzten Dimensionen gibt es keinen Unterschied zwischen den drei Ansätzen. Geschäftsfelder werden immer eindimensional gebildet. Als Dimensionen kommen der Produkttyp, der Abnehmertyp oder die Geografie in Frage. Ricola bildet die Geschäftsfelder nach dem Produkttyp, also nach „Bonbons“, „Tee“ und „Kaugummi“. Chocolats Camille Bloch und Lantal bilden die Geschäftsfelder nach dem Abnehmertyp. So sind z. B. bei Lantal die drei Geschäftsfelder „Luftverkehr“, „Bodenverkehr“ und „Kreuzfahrtschiffe“. Silent Gliss be1228

Vgl. 6.3.1 und 6.3.3.

248

Kapitel 6: Datenanalyse

dient sich bei der Geschäftsfeldbildung der Dimension Geografie, so dass die Geschäftsfelder „Schweiz“, „Italien“, „Grossbritannien“, „Deutschland“ und „Schweden“ resultieren. Bei einem Blick auf die Kriterien fällt auf, dass alle vier Unternehmen darauf achten, dass Geschäftsfelder über einen eigenständigen Markt verfügen. Abhängigkeiten auf der Ebene des Marktes entstehen gemäss den Interviewpartnern dann, wenn mehrere Geschäfte das gleiche Bedürfnis abdecken und sich damit konkurrenzieren respektive kannibalisieren.1229 Beispielsweise konkurrieren bei Silent Gliss die billigeren Vorhangsysteme mit den teureren. So werden z. B. bei einem Hotelbau oftmals nur in den Suiten die elektrischen, teuren Systeme eingesetzt, während für die übrigen Zimmer eine billigere Variante gewählt wird.1230 Auch bei Ricola besteht gemäss dem Gesprächspartner eine gewisse Konkurrenzgefahr zwischen den unterschiedlichen Bonbonsorten, vor allem was die Regalplätze im Handel betrifft.1231 Bei Chocolats Camille Bloch besteht gemäss Aussage des Interviewpartners eine Kannibalisierungsgefahr innerhalb der Geschäftsbereiche. Wird z. B. das neue Ragusa mit schwarzer Schokolade lanciert, muss sich das Unternehmen überlegen, inwiefern dadurch das traditionelle Ragusa mit brauner Schokolade verdrängt wird.1232 Dagegen zeigt sich in Tabelle 6.8, dass aus Sicht der Firmen die Geschäftsfelder bezüglich der Produktions- und der Vertriebsressourcen nicht zwingend unabhängig sein müssen. Ricola achtet darauf, dass Geschäftsfelder eigenständige Produktionsressourcen besitzen. Nur wenn die Produkttypen über eigenständige Produktionsressourcen verfügen, stellen sie auch selbstständige Geschäftsfelder dar. Dagegen weisen die Geschäftsfelder bei Ricola keine eigenständigen Vertriebsressourcen auf. Die Geschäftsfelder von Chocolats Camille Bloch und Lantal, die nach den Abnehmertypen gebildet werden, verfügen hingegen über eigenständige Vertriebsressourcen, denn jeder Abnehmertyp wird über einen eigenen Vertriebskanal bedient. Indessen haben die Geschäftsfelder keine eigenen Produktionsressourcen. Silent Gliss bildet Geschäftsfelder nach der Geografie. Demnach soll jede geografische Region als ein „Unternehmen im Unternehmen“ mit eigenständigen Produktionsressourcen und eigenständigen Vertriebsressourcen funktionieren können. Daher muss Silent Gliss sowohl den Produktionsressourcen als auch den Vertriebsressourcen Beachtung schenken. 1229

1230 1231 1232

Vgl. z. B. Binz (2008a), S. 10; Bloch (2008), S. 10 f.; Bratschi (2008), S. 26.; Rickenbacher (2009), S. 21 f. Vgl. Bratschi (2008), S. 26. Vgl. Kohler (2008), S. 18 f. Vgl. Bloch (2008), S. 24.

Kapitel 6: Datenanalyse

249

Aus Tabelle 6.8 geht auch hervor, dass die Unternehmen Geschäftsfelder als selbstständig planbare Einheiten bilden, die auch überleben könnten, wenn eines der anderen Geschäftsfelder verkauft würde.1233 Gemäss den Interviewpartnern ist es zentral, dass jedes Geschäftsfeld aufgegeben werden kann, ohne dass dadurch bei den anderen Geschäftsfeldern wesentlicher Schaden entsteht.1234

6.6

Diskussion der a priori-Annahmen

6.6.1

Vorbemerkungen zur Diskussion der a priori-Annahmen

Ausgangspunkt der Datensammlung waren fünf a priori-Annahmen.1235 Sie stellen in einer explorativen Untersuchung keine Hypothesen dar, sondern Grundannahmen oder Vermutungen, die sich aus der Literaturrecherche ableiten liessen.1236 Bei den Einzel- und Paaranalysen sowie bei der Mehrfallanalyse wurde ganz bewusst versucht, diese a priori-Konzepte auszublenden, um soweit als möglich Flexibilität zu bewahren und offen zu bleiben für neue Ideen. Nachfolgend wird aufgezeigt, inwiefern sich die a priori-Annahmen durch die Fallstudien bestätigten.

6.6.2

Erste a priori-Annahme

Die erste a priori-Annahme lautet: Es werden zwei Arten von strategischen Geschäften unterschieden. Die Geschäftsbildung zeigte in allen sechs Fällen, dass die Unternehmen zwei Arten von Geschäften unterscheiden. Demnach wird bei der Bildung von strategischen Geschäften zwischen unterschiedlichen Aggregationsniveaus differenziert. Die Bildung von Geschäftsbereichen auf einer ersten Stufe und die Bildung von Geschäftsfeldern auf einer nächsten Stufe bestätigten sich in allen sechs Fällen. Allerdings muss festgehalten werden, dass in der Praxis auf der Stufe der Geschäftsbereiche nicht unbedingt explizit von solchen die Rede

1233 1234 1235 1236

Vgl. z. B. Bloch (2008), S. 27 ff.; Rickenbacher (2009), S. 24 f. Vgl. Bloch (2008), S. 27 ff. Vgl. 5.2. Vgl. z. B. Edmondson/McManus (2007), S. 1162.

250

Kapitel 6: Datenanalyse

ist, sondern dass z. B. gesagt wurde, dass das Unternehmen seine Produkte nach Produkttyp und Geografie zweidimensional einordnet.1237 Die erste a priori-Annahme bestätigte sich somit in der Untersuchung.

6.6.3

Zweite a priori-Annahme

Die zweite a priori-Annahme heisst: Geschäftsbereiche und Geschäftsfelder müssen unterschiedliche Kriterien erfüllen, um als solche zu gelten. Gemäss der Literatur müssen Geschäfte gewissen Kriterien genügen, um als Geschäftsbereiche oder Geschäftsfelder eingestuft werden zu können.1238 Ein Geschäft gilt in der Literatur als Geschäftsbereich, wenn es:1239 ƒ eine strategische Relevanz hat, das heisst zirka 5 Prozent des Umsatzes ausmacht, ƒ über eine eigene Marktleistung verfügt und ƒ auf der Ebene der Ressourcen und/oder auf der Ebene des Marktes mit anderen Geschäftsbereichen verbunden ist. In der Mehrfallanalyse wurde bezüglich der Geschäftsbereiche ersichtlich, dass drei Unternehmen Geschäftsbereiche als strategisch relevant ansehen, wenn diese minimal 5 Prozent des Gesamtumsatzes ausmachen. Die übrigen drei Unternehmen setzen die Relevanzgrenze bei zirka 2 Prozent des Gesamtumsatzes an. Folglich kann davon ausgegangen werden, dass in der Praxis ein Relevanzmass zwischen mindestens 2 und 5 Prozent des Gesamtumsatzes als sinnvoll angesehen wird.1240 Das Kriterium der eigenen Marktleistung wurde von den Unternehmen nicht explizit genannt. Die Tatsache, dass alle Unternehmen bei der Geschäftsbereichsbildung den Produkttyp beiziehen, spricht aber für die Gültigkeit dieses Kriteriums. Aus der Untersuchung ging somit implizit hervor, dass Geschäftsbereiche über intern und extern klar voneinander unterscheidbare Marktleistungen verfügen. Die Marktleistungen der Geschäftsbereiche müssen sich nicht zwingend im materiellen oder immateriellen Angebot unterscheiden, sondern können sich auch durch Elemente des Marketing-Mixes voneinander differenzieren. Ein gutes Beispiel für eine Unterscheidung der 1237 1238 1239 1240

Vgl. 6.3. Vgl. 3.4. Vgl. 3.4.3. Vgl. 6.5.

Kapitel 6: Datenanalyse

251

Geschäftsbereiche über den Marketing-Mix ist Chocolats Camille Bloch. Dort differenzieren sich die Angebote nicht über die Kernleistung, sondern vielmehr z. B. durch die spezifische Marke.1241 Die Kriterien Markt- und Ressourcenabhängigkeit beachteten die Gesprächspartner im Rahmen der Geschäftsfeldbildung. Daher werden diese beiden Kriterien dort diskutiert. Ein Geschäft ist gemäss der Literatur ein Geschäftsfeld, wenn es:1242 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

eine strategische Relevanz hat, über eine eigene Marktleistung verfügt, unabhängig auf der Ebene der Märkte ist, unabhängig auf der Ebene der Ressourcen ist und selbstständig planbar ist.

Das erste Kriterium der strategischen Relevanz war in der Praxis im Rahmen der Geschäftsfeldbildung kein Thema. Der Grund hierfür dürfte sein, dass die strategische Relevanz schon auf der Ebene der strategischen Geschäftsbereiche berücksichtigt wurde. Das Kriterium der eigenen Marktleistung ging auf der Ebene der Geschäftsfelder ebenfalls nicht aus den Fallstudien hervor, wahrscheinlich weil es wie die strategische Relevanz bereits im Rahmen der Geschäftsbereichsbildung diskutiert wurde. In allen sechs Fällen stellte sich heraus, dass Geschäftsfelder auf der Marktebene zwingend unabhängig sein müssen.1243 Hinsichtlich der Beurteilung der Ressourcenabhängigkeiten ergab die Untersuchung, dass drei der vier Unternehmen, die Geschäftsfelder bilden, entweder nur die Produktionsressourcen oder nur die Vertriebsressourcen beachten. Ein Unternehmen betrachtet beide Kriterien.1244 Geschäftsfelder werden ganz klar als selbstständig planbare Einheiten angesehen. Ob die Geschäftsfelder auch als selbstständig führbare Bereiche ausgestaltet sind, konnte in der Untersuchung nicht beurteilt werden, da deren organisatorische Verankerung nicht detailliert untersucht wurde.1245

1241 1242 1243 1244 1245

Vgl. 6.3.2. Vgl. 3.4.3. Vgl. 6.5. Vgl. 6.5. Vgl. 6.5.

252

Kapitel 6: Datenanalyse

Zusammenfassend bestätigte sich die a priori-Annahme zwei, dass Geschäftsbereiche und Geschäftsfelder unterschiedliche Kriterien erfüllen müssen, um als solche zu gelten.

6.6.4

Dritte a priori-Annahme

Die dritte a priori-Annahme besagt: Die Geschäftsbildung basiert auf einem systematischen Vorgehen. Basierend auf den Vorgehensweisen von Grünig/Kühn und Lombriser/Abplanalp/Wernigk wurde in Kapitel drei ein Verfahren für die Geschäftsbildung entwickelt.1246 Es wurde in den Interviewleitfaden integriert und bildete somit das Analyseraster für die Ermittlung der Geschäftsbildung in den sechs Unternehmen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Geschäftsbildung mit diesem Verfahren in allen sechs Fällen gut erfasst werden konnte. Dennoch sind bei der Anwendung des Verfahrens wesentliche Schwachstellen aufgetreten. Auf diese wird im Rahmen der praktischnormativen Empfehlungen noch detailliert eingegangen. Die dritte a priori-Annahme bestätigte sich in der Untersuchung.

6.6.5

Vierte a priori-Annahme

Die vierte a priori-Annahme ist: Die Dimension Geografie spielt bei der Geschäftsbereichsbildung in international tätigen Unternehmen eine wesentliche Rolle. Wie in der Mehrfallanalyse deutlich wurde, ziehen Frama, Ricola und Silent Gliss die Geografie als Dimension der Geschäftsbereichsbildung bei. Damit kommt die Geografie also lediglich bei der Hälfte der Fälle zum Einsatz. Daraus kann gefolgert werden, dass die Geografie bei der Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen nicht zwingend eine Rolle spielt.1247 Die vierte a priori-Annahme bestätigte sich in der Untersuchung nicht.

1246 1247

Vgl. 3.5. Vgl. 6.5.

Kapitel 6: Datenanalyse

6.6.6

253

Fünfte a priori-Annahme

Die fünfte a priori-Annahme lautet: Die Geschäftsbildung ist je nach Form der Internationalität – Export, Vertriebsgesellschaft und Produktionsniederlassung – unterschiedlich. Die Paaranalyse verdeutlichte, dass die Geschäftsbildung nicht durch die Formen der Internationalität „Export“, „Vertriebsgesellschaft“ und „Produktionsniederlassung“ beeinflusst wird. Die drei Paare unterschieden sich bezüglich der Geschäftsbildung nicht wesentlich voneinander.1248 Dagegen wurde in der anschliessenden Mehrfallanalyse deutlich, dass sich hinsichtlich der Geschäftsbereichsbildung bei international tätigen Unternehmen zwei Gruppen mit unterschiedlichem Internationalitätsgrad unterscheiden lassen. Sofern eine Unternehmung über Vertriebsgesellschaften im Ausland verfügt, zieht sie die Geografie bei der Geschäftsbereichsbildung hinzu. Hat sie dagegen keine Vertriebsgesellschaften, so fliesst die Geografie nicht als Dimension ein.1249 Die fünfte a priori-Annahme bestätigte sich in der Untersuchung nicht.

6.7

Schlussfolgerungen aus der Datenanalyse

Schlussfolgerung 1: Mittlere, international tätige Unternehmen unterscheiden zwei Arten von strategischen Geschäften. In Kapitel drei wurde aufgezeigt, warum von zwei Arten von strategischen Geschäften ausgegangen wird und in Kapitel fünf wurde die dazugehörige a priori-Annahme formuliert.1250 Die Einzelfallanalysen unter 6.3 machten deutlich, dass sich in mittleren, international tätigen Unternehmen zwei Arten von strategischen Geschäften unterscheiden lassen. Wie bereits erwähnt, wurden die Geschäftsbereiche jedoch häufig nicht explizit als solche bezeichnet.1251 Schlussfolgerung 2: Die Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen basiert auf einem systematischen Vorgehen. Nach der Auswertung der Literatur konnte davon ausgegangen werden, dass Geschäfte mit Hilfe eines Verfahrens gebildet werden.1252 In Kapitel fünf

1248 1249 1250 1251 1252

Vgl. 6.4. Vgl. 6.5. Vgl. 3.3 und 5.2. Vgl. 6.3 und 6.6.2. Vgl. 3.5.

254

Kapitel 6: Datenanalyse

wurde die entsprechende a priori-Annahme formuliert.1253 Das aus der Literatur entwickelte Verfahren wurde in den Interviewleitfaden integriert und diente als Analyseraster für die Ermittlung der Geschäftsbildung in den sechs Fällen. Somit wurde deutlich, dass der Einsatz eines systematischen Verfahrens auch aus Sicht der Praxis sinnvoll ist, denn nur dadurch konnte eine klare Darstellung der Geschäftsbildung in den sechs Einzelfallanalysen erzielt werden.1254 Schlussfolgerung 3: Geschäftsbereiche werden in mittleren, international tätigen Unternehmen zweidimensional gebildet. Im Rahmen des in Kapitel drei entwickelten Verfahrens konnte veranschaulicht werden, dass bei der Geschäftsbildung unterschiedliche Dimensionen zum Einsatz kommen können. Eine Empfehlung hinsichtlich der Anzahl der Dimensionen bei der Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen fehlt in der Literatur jedoch weitgehend.1255 Aus den Einzelfallanalysen, den Paarfallanalysen und der Mehrfallanalyse ging hervor, dass mittlere, international tätige Unternehmen Geschäftsbereiche zweidimensional bilden.1256 Eine zweidimensionale Geschäftsbereichsbildung scheint angebracht, weil sich daraus eine übersichtliche Geschäftsstruktur ergibt. Schlussfolgerung 4: Bei der Geschäftsbereichsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen fliesst der Produkttyp immer als Dimension ein. Im Kapitel drei wurde aufgezeigt, dass Lombriser/Abplanalp/Wernigk zum Beizug der Produktdimension raten.1257 Ebenfalls dort wurde dargelegt, dass Grünig/Kühn verschiedene Dimensionen der Geschäftsbereichsbildung aufführen, aber keine Empfehlungen zum Einsatz dieser Dimensionen geben.1258 Durch die vorliegende Studie liess sich nachweisen, dass der Produkttyp in jedem Fall als Dimension der Geschäftsbereichsbildung zur Anwendung kommt. Somit kann der Einsatz des Produkttyps bei der Geschäftsbereichsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen als zweckmässig gelten. Schlussfolgerung 5: Der Abnehmertyp oder die Geografie fliessen als zweite Dimension bei der Geschäftsbereichsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen ein. 1253 1254 1255 1256 1257 1258

Vgl. 5.2. Vgl. 6.3. Vgl. 3.5.4. Vgl. 6.3, 6.4 und 6.5. Vgl. 3.5.2 und 3.5.4. Vgl. 3.5.3 und 3.5.4.

Kapitel 6: Datenanalyse

255

Kapitel drei machte deutlich, dass Lombriser/Abplanalp/Wernigk in jedem Fall eine Geschäftsbereichsbildung nach den beiden Nachfragedimensionen Marktsegment und Regionen vorschlagen.1259 Aus Kapitel drei ging auch hervor, dass Grünig/Kühn zwar eine Liste möglicher Nachfragedimensionen unterbreiten, aber auch hier keine Empfehlungen zu deren Einsatz machen.1260 Die Einzelfall-, die Paarfall- und die Mehrfallanalyse belegten, dass bei der Bildung von Geschäftsbereichen in allen sechs Fällen neben dem Produkttyp entweder der Abnehmertyp oder die Geografie eingesetzt wird.1261 Eine gleichzeitige Anwendung beider Nachfragedimensionen, wie dies Lombriser/Abplanalp/Wernigk raten, konnte dagegen nicht nachgewiesen werden. Schlussfolgerung 6: Die Geografie fliesst bei der Geschäftsbereichsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen als Dimension ein, wenn ein Unternehmen über Vertriebsgesellschaften im Ausland verfügt. In der Literatur wird die Geografie als Dimension zwar sowohl bei Lombriser/Abplanalp/Wernigk als auch bei Grünig/Kühn genannt. Lombriser/Abplanalp/Wernigk schlagen vor, die Geografie immer beizuziehen, während Grünig/Kühn sich nicht dazu äussern, wann diese Dimension bei der Geschäftsbereichsbildung angewendet werden soll.1262 Die Mehrfallanalyse ergab, dass der Einsatz der Geografie nicht, wie zuerst vermutet, mit den drei Formen der Internationalität „Export“, „Vertriebsgesellschaft“ und „Produktionsniederlassung“ zusammenhängt, sondern dass Unternehmen immer dann die Geografie als Dimension beiziehen, wenn sie mehrere Vertriebsgesellschaften im Ausland besitzen.1263 Schlussfolgerung 7: Bei der Geschäftsbereichsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen können im Rahmen der angewendeten Dimensionen Unterdimensionen zum Einsatz kommen. Aus den Einzelfallanalysen und den Paaranalysen ging hervor, dass mittlere, international tätige Unternehmen bei der Geschäftsbereichsbildung Unterdimensionen einsetzen, um Angebots- oder Nachfragedimensionen zu präzisieren.1264 Diese Unterdimensionen unterteilen die Produkttypen, die Abnehmertypen oder die Regionen in weitere Untergruppen. Sie werden als Unterdimensionen bezeichnet, weil sie lediglich die vorhandene Gruppierung weiter unterteilen und meist nicht alle Gruppen erster Ordnung zergliedern. So wird 1259 1260 1261 1262 1263 1264

Vgl. 3.5.2 und 3.5.4. Vgl. 3.5.3 und 3.5.4. Vgl. 6.3, 6.4 und 6.5. Vgl. 3.5.2, 3.5.3 und 3.5.4. Vgl. 6.5. Vgl. 6.3 und 6.4.

256

Kapitel 6: Datenanalyse

beispielsweise bei Lantal nur der Luftverkehr in Untersegmente differenziert, dagegen werden der Bodenverkehr und die Kreuzfahrtschiffe nicht weiter unterteilt.1265 Schlussfolgerung 8: Ein Geschäft ist für mittlere, international tätige Unternehmen ein Geschäftsbereich, wenn es: ƒ mindestens zwischen 2 und 5 Prozent des Gesamtumsatzes ausmacht und ƒ über eine intern und extern wahrnehmbare Marktleistung verfügt. Aus den Einzelfall-, Paarfall- und Mehrfallanalysen lässt sich entnehmen, dass drei Unternehmen die Relevanzgrenze für strategische Geschäftsbereiche bei zirka 5 Prozent des Umsatzes ansetzten und weitere drei Unternehmen diese wesentlich tiefer bei zirka 2 Prozent festlegten.1266 Daraus folgt eine strategische Relevanz von mindestens 2 bis 5 Prozent für strategische Geschäftsbereiche. Durch die Untersuchung musste demzufolge das Kriterium aus der Literatur, das besagt, dass Geschäftsbereiche 5 Prozent des Gesamtumsatzes ausmachen sollten, korrigiert werden. Aus der Untersuchung ging ebenfalls hervor, dass Geschäftsbereiche über intern und extern klar voneinander unterscheidbare Marktleistungen verfügen. Schlussfolgerung 9: Geschäftsfelder werden in mittleren, international tätigen Unternehmen eindimensional nach Produkttyp, Abnehmertyp oder Geografie gebildet. Die Mehrfallanalyse zeigt, dass Geschäftsfelder in mittleren, international tätigen Unternehmen eindimensional gebildet werden. Dabei kommt eine der drei Dimensionen Produkttyp, Abnehmertyp oder Geografie zum Einsatz.1267 Schlussfolgerung 10: Ein Geschäft ist für mittlere, international tätige Unternehmen ein Geschäftsfeld, wenn es: ƒ einen eigenständigen Markt bearbeitet, ƒ über eigenständige Produktions- oder Vertriebsressourcen verfügt und ƒ selbstständig planbar ist. Im Rahmen der Literaturaufarbeitung in Kapitel drei wurden Kriterien für Geschäftsfelder aufgestellt.1268 Sie wurden auch in eine a priori-Annahme inte-

1265 1266 1267 1268

Vgl. 6.3. Vgl. 6.3, 6.4 und 6.5. Vgl. 6.5. Vgl. 3.4.

Kapitel 6: Datenanalyse

257

griert.1269 Die Einzelfallanalysen und die Mehrfallanalyse ergaben, dass alle sechs Unternehmen Geschäftsfelder so bilden, dass diese über einen eigenständigen Markt verfügen.1270 Die erste Erkenntnis hinsichtlich der Ressourcen ging schon aus den Pilotfallstudien hervor. Dort wurde deutlich, dass bei der Geschäftsfeldbildung zwischen Produktions- und Vertriebsressourcen unterschieden werden muss.1271 Im Rahmen der Einzelfallanalysen und der Mehrfallanalyse der Geschäftsfelder konnte demonstriert werden, dass die Unternehmen darauf achten, dass die Geschäftsfelder eigenständige Produktions- oder Vertriebsressourcen haben. In einem Fall verfügten die Geschäftsfelder sowohl über eigenständige Produktions- und Vertriebsressourcen.1272 Sofern Geschäftsfelder auf der Ebene des Marktes sowie auf der Ebene der Produktionsressourcen oder der Vertriebsressourcen eigenständig sind, werden sie aus Sicht der Praxis als selbstständig eingestuft. Sie bilden aus Sicht der Interviewpartner „Unternehmen im Unternehmen“. Dies belegte insbesondere die Mehrfallanalyse.1273 Die Untersuchung zeigte klar, dass nicht zwingend Produktions- und Vertriebsressourcen unabhängig sein müssen, damit von Geschäftsfeldern gesprochen werden kann. Der eigenständige Markt und die Anforderung, dass Geschäftsfelder selbstständig planbar sind, wurden hingegen unverändert bestätigt.

1269 1270 1271 1272 1273

Vgl. 5.2. Vgl. 6.3 und 6.5. Vgl. 5.3.1. Vgl. 6.3, 6.3.6 und 6.5. Vgl. 6.5.

7.

Praktisch-normative Empfehlungen zur Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen

7.1

Kapitelüberblick

In diesem Kapitel werden praktisch-normative Empfehlungen in Form von Basisvarianten, Entscheidungskriterien und einem Verfahren vorgestellt.1274 Nach dem kurzen Kapitelüberblick wird aufgezeigt, wie die drei Arten von Empfehlungen zusammenhängen. Unter 7.3 werden die Basisvarianten präsentiert. Anschliessend werden in 7.4 die Entscheidungskriterien dargelegt. Das Verfahren wird schliesslich unter 7.5 diskutiert.

7.2

Grundlagen und Zusammenspiel der drei Empfehlungsarten

Die praktisch-normativen Empfehlungen wurden auf Basis der Erkenntnisse aus der Literatur und der Untersuchung erarbeitet. Abbildung 7.1 illustriert, wie die Literatur und die Untersuchung in die drei Empfehlungsarten einfliessen und wie die drei Empfehlungsarten zusammenhängen. Die Case Research zeigte, dass auf der Ebene der Geschäftsbereiche und der Geschäftsfelder Basisvarianten ausgemacht werden können. Basisvarianten der Geschäftsbildung für mittlere, international tätige Unternehmen existierten bislang in der Literatur nicht. Wie Abbildung 7.1 verdeutlicht, ergaben sich die Kriterien für die Geschäftsbereiche und -felder aus der Literatur und der Untersuchung. In Kapitel drei wurden die Kriterien für Geschäftsbereiche und -felder aus der Literatur aufgearbeitet.1275 Durch die Untersuchung wurden sie angepasst und ergänzt.1276 Auch das vorgeschlagene Verfahren stellt eine Kombination aus Erkenntnissen aus der Literatur und der Untersuchung dar. In Kapitel drei wurde als Synthese aus der Literatur ein Verfahren entwickelt, das eine wichtige Grundlage für die Case Research bildete. Die Fallstudien bestätigten, dass ein systematisches Vorgehen zur Geschäftsbildung zweckmässig ist. Das Verfahren aus der Literatur bedurfte aber wesentlicher Änderungen und Präzisierungen, 1274 1275 1276

Vgl. 1.4.4. Vgl. 3.4. Vgl. 6.6 und 6.7.

E. M. Thahabi, Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-8855-3_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

260

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

um für mittlere, international tätige Unternehmen hilfreich zu sein.1277 Wie Abbildung 7.1 zeigt, fliessen die Basisvarianten und die Kriterien als Bausteine in das Verfahren ein. Basisvarianten für Geschäftsbereiche und Geschäftsfelder

Literatur

Unter- Literasuchung tur

Kriterien für Geschäftsbereiche und Geschäftsfelder

Verfahren zur Bildung von strategischen Geschäften

= Grundlagen = Empfehlungsarten

Untersuchung

Untersuchung

= Abhängigkeit zwischen den Empfehlungen = Beziehungen zwischen Grundlagen und Empfehlungen

Abbildung 7.1: Grundlagen und Zusammenspiel der drei Empfehlungsarten (Quelle: Eigene Darstellung)

7.3

Vorgeschlagene Basisvarianten zur Geschäftsbildung

7.3.1

Vorbemerkungen zu den Basisvarianten

Basisvarianten stellen substantielle Empfehlungen dar.1278 Mit der Erarbeitung von Basisvarianten werden dem Unternehmer Möglichkeiten der Geschäftsbereichsbildung und der Geschäftsfeldbildung aufgezeigt. Wie der Name Basisvariante andeutet, handelt es sich hierbei um Grundvarianten. Sie weisen folglich nicht den gleichen Detaillierungsgrad auf wie in der Praxis vorkommende Geschäftsbildungen. So werden z. B. Unterdimensionen bei der Geschäftsbereichsbildung bewusst weggelassen.1279 Ziel der Basisvarianten ist es, dem Praktiker bei der Geschäftsbildung in seinem Unternehmen eine Unterstützung zu bieten. So werden ihm konkrete Möglichkeiten der Bildung von Geschäftsbereichen und Geschäftsfeldern dargelegt. Dies erleichtert ihm die Arbeit im konkreten Fall. Allerdings können die Basisvarianten nicht unverändert übernommen werden. Sie bedürfen 1277 1278 1279

Vgl. 3.5, 6.6.4 und 6.7. Vgl. 1.4.3 und 1.4.4. Vgl. 6.3 und 6.4.

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

261

vielmehr unternehmensspezifischer Anpassung und Konkretisierung, welche die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Gefahren des Unternehmens berücksichtigen. Basisvarianten stellen also nicht fertig ausgearbeitete Lösungsvorschläge dar, die unverändert und „rezeptartig“ übertragen werden können, sondern eignen sich bloss als Ausgangsvarianten.1280 Die hier vorgeschlagenen Basisvarianten richten sich – ausgehend vom Gegenstand der Dissertation – an mittlere, international tätige Unternehmen und gelten folglich nur für diese spezielle Gruppe von Unternehmen. Es bleibt offen, ob sie auch für andere Unternehmen sinnvoll sind.

7.3.2

Basisvarianten für Geschäftsbereiche

Bei mittleren, international tätigen Unternehmen wird zu einer zweidimensionalen Geschäftsbereichsbildung geraten. Dabei wird die Geschäftsbereichsbildung wesentlich durch den Besitz von Vertriebsgesellschaften im Ausland beeinflusst. Abbildung 7.2 gibt die beiden Basisvarianten der Geschäftsbereichsbildung wieder. Basisvariante A: Geschäftsbereiche nach Produkttyp und Geografie

Basisvariante B: Geschäftsbereiche nach Produkttyp und Abnehmertyp

GeoGeoGeografie 1* grafie 2 grafie 3

Abneh- Abneh- Abnehmer 1* mer 2 mer 3

Produkt 1*

Produkt 1*

Produkt 2

Produkt 2

Produkt 3

Produkt 3

= Geschäftsbereich * = Anzahl und Art der Produkte, Abnehmer und geografische Regionen unternehmensspezifisch

Abbildung 7.2: Basisvarianten der Geschäftsbereichsbildung (Quelle: Eigene Darstellung) 1280

Vgl. Greis (1999), S. 70 f.; Grünig (1990), S. 34 ff. und (2001), S. 65 ff.

262

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

Verfügt ein Unternehmen über ausländische Vertriebsgesellschaften, wird zu einer Geschäftsbereichsbildung nach der Basisvariante A geraten. Die Geschäftsbereiche werden bei dieser Variante nach dem Produkttyp und der Geografie geformt. Wie viele Produkttypen und geografische Regionen zu differenzieren sind, muss von Fall zu Fall entschieden werden. Ein Unternehmen, das seine Geschäftsbereiche nach der Basisvariante A bildet, ist z. B. Silent Gliss.1281 Besitzt ein Unternehmen keine Vertriebsgesellschaften im Ausland, so ist die Basisvariante B eine sinnvolle Ausgangsvariante. Dabei kommen der Produkttyp und der Abnehmertyp als Dimensionen der Geschäftsbereichsbildung zum Einsatz. Die Anzahl der Produkttypen und der Abnehmertypen ist unternehmensspezifisch festzulegen. Bio-familia verfügt über keine Vertriebsgesellschaften im Ausland und bildet daher die Geschäftsbereiche nach der Basisvariante B.1282

7.3.3

Basisvarianten für Geschäftsfelder

Abbildung 7.3 zeigt, dass aus den Basisvarianten A und B jeweils drei Basisvarianten auf der Ebene der Geschäftsfelder resultieren können. Es handelt sich dabei um die Basisvarianten A1, A2, A3 und B1, B2, B3. Auf der Ebene der Geschäftsfelder wird für mittlere, international tätige Unternehmen eine eindimensionale Geschäftsbildung empfohlen. Dies ermöglicht eine übersichtliche Lösung und entspricht damit den Bedürfnissen einer mittleren Unternehmung. Dabei gelangt eine der beiden Dimensionen der Basisvariante A respektive der Basisvarianten B der Geschäftsbereichsbildung zum Einsatz. Es kann allerdings auch vorkommen, dass alle Geschäftsbereiche in einem Geschäftsfeld zusammengefasst werden und folglich keine Dimension eingesetzt wird. Dann resultieren die Basisvarianten A3 respektive B3. Bei den Basisvarianten A1 respektive B1 werden die Geschäftsfelder nach dem Produkttyp gebildet. Diese Basisvarianten kommen zum Einsatz, wenn bei einem Unternehmen die Produkte im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen. Zu einer Bildung der Geschäftsfelder nach dem Produkttyp wird geraten, wenn sich die Produkttypen wesentlich voneinander unterscheiden. Dies ist z. B. der Fall, wenn die Produkttypen grundsätzlich andere Funktionen erfüllen oder wesentlich andere Eigenschaften aufweisen. Erhebliche Unterschiede zwischen den Produkttypen sind auch dann vorhanden, wenn diese 1281 1282

Vgl. 6.3.6. Vgl. 6.3.1.

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

263

in unterschiedlichen Branchenmärkten angeboten werden. Häufig werden sie auf unterschiedlichen Maschinen produziert. Ricola bildet die Geschäftsfelder nach dieser Basisvariante, da sich die Geschäftsfelder Bonbon, Tee und Kaugummi wesentlich voneinander unterscheiden. Im Gegensatz dazu würde bei Silent Gliss eine Geschäftsfeldbildung nach dem Produkttyp wenig Sinn machen, da die Produkttypen den gleichen Bedürfniskategorien zuzuordnen sind und vielfach kombiniert verkauft werden.1283 Die Basisvariante A2 beinhaltet eine Geschäftsfeldbildung nach der Geografie. Hier stehen also geografische Regionen im Mittelpunkt der strategischen Planung. Der Beizug der Geografie als Dimension der Geschäftsfeldbildung macht Sinn, wenn in den unterschiedlichen geografischen Regionen verschiedenartige Bedürfnisse zu befriedigen sind und/oder wenn die Bearbeitung der geografischen Märkte durch länderspezifische Organisationen vorgenommen wird. Bei Silent Gliss erfolgt die Geschäftsfeldbildung nach der Geografie, weil die Bedürfnisse von Region zu Region sehr unterschiedlich sind und darum der Aufbau von mehreren selbstständigen Unternehmen in den diversen Regionen angestrebt wird.1284 Zu einer Geschäftsfeldbildung nach der Basisvariante B2 und somit nach Abnehmertypen wird geraten, wenn sich mehrere Abnehmergruppen differenzieren lassen und diese wesentlich verschiedene Anforderungen haben. Damit ist eine spezifische Bearbeitung von Kundengruppen erforderlich und die Abnehmertypen sind bei der strategischen Planung zentral. Die diversen Abnehmertypen werden in der Regel durch unterschiedliche Vertriebskanäle bedient. Bei Lantal ist beispielsweise eine Bildung der Geschäftsfelder nach Abnehmern angebracht, weil Luftverkehr, Bodenverkehr und Kreuzfahrtschiffe eine wesentlich differenzierte Bearbeitung verlangen.1285

7.4

Vorgeschlagene Entscheidungskriterien zur Geschäftsbildung

7.4.1

Vorbemerkungen zu den Entscheidungskriterien

Kriterien helfen dem Unternehmer zu entscheiden, ob die gebildeten Geschäfte die nötigen Voraussetzungen erfüllen, um als Geschäftsbereiche oder -felder zu gelten. 1283 1284 1285

Vgl. 6.3.4 und 6.3.6. Vgl. 6.3.6. Vgl. 6.3.5.

264

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

Basisvariante A: Geschäftsbereiche nach Produkttyp und Geografie

Geogra-Geogra-Geografie 1* fie 2 fie 3 Produkt 1* Produkt 2 Produkt 3

Basisvariante A1: Geschäftsfelder nach Produkttyp

Basisvariante A2: Geschäftsfelder nach Geografie

Geogra-Geogra-Geografie 1* fie 2 fie 3

Basisvariante A3: Ein Geschäftsfeld ohne Dimension Geogra-Geogra-Geografie 1* fie 2 fie 3

Geogra-Geogra-Geografie 1* fie 2 fie 3

Produkt 1*

Produkt 1*

Produkt 1*

Produkt 2

Produkt 2

Produkt 2

Produkt 3

Produkt 3

Produkt 3

*

= Geschäftsbereich = Geschäftsfeld = Anzahl und Art der Produkte und geografische Regionen unternehmensspezifisch

Abbildung 7.3: Basisvarianten der Geschäftsfeldbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

265

Basisvariante B: Geschäftsbereiche nach Produkttyp und Abnehmertyp

Abneh- Abneh- Abnehmer1* mer 2 mer 3 Produkt 1* Produkt 2 Produkt 3

Basisvariante B1: Geschäftsfelder nach Produkttyp

Basisvariante B2: Geschäftsfelder nach Abnehmertypen

Abneh- Abneh- Abnehmer1* mer 2 mer 3

Basisvariante B3: Ein Geschäftsfeld ohne Dimension Abneh- Abneh- Abnehmer1* mer 2 mer 3

Abneh- Abneh- Abnehmer1* mer 2 mer 3

Produkt 1*

Produkt 1*

Produkt 1*

Produkt 2

Produkt 2

Produkt 3

Produkt 3

Produkt 3

Produkt 3

*

= Geschäftsbereich = Geschäftsfeld = Anzahl und Art der Produkte und Abnehmertypen unternehmensspezifisch

Abbildung 7.3: Basisvarianten der Geschäftsfeldbildung (Fortsetzung)

266

7.4.2

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

Entscheidungskriterien für Geschäftsbereiche und Geschäftsfelder

Tabelle 7.1 zeigt die Kriterien für Geschäftsbereiche und -felder. Geschäft Geschäftsbereich Kriterien Beträgt mindestens 2 bis 5 Prozent des Gesamtumsatzes Intern und extern klar wahrnehmbare Marktleistung

Geschäftsfeld

X

X

Eigenständiger Markt

X

Eigenständige Produktions- oder Vertriebsressourcen

X

Tabelle 7.1: Kriterien für die Beurteilung von Geschäftsbereichen und -feldern (Quelle: Eigene Darstellung)

Ein Geschäftsbereich sollte mindestens zwischen 2 und 5 Prozent des Gesamtumsatzes ausmachen, damit er als strategisch relevant eingestuft werden kann. Allerdings sind diese Grenzen nicht allzu starr anzuwenden. So können z. B. Geschäftsbereiche, denen ein grosses Wachstumspotential zugeschrieben wird, schon heute als relevant gelten, obwohl sie noch nicht 2 Prozent des Umsatzes bilden. Auf der anderen Seite ist es möglich, Geschäfte, die heute noch 5 Prozent ausmachen, die aber rasch und nachhaltig schrumpfen, aus der Betrachtung auszuschliessen. Geschäftsbereiche verfügen über intern und extern klar wahrnehmbare Marktleistungen. So ist z. B. ein Hartbonbon von Ricola für einen Konsumenten klar unterscheidbar von einem Weichbon von Ricola und auch intern sind diese Produkte voneinander differenzierbar. Geschäftsbereiche unterscheiden sich jedoch nicht zwingend durch ein materielles oder immaterielles Angebot. Es kann auch vorkommen, dass sie sich durch Elemente des Marketing-Mixes differenzieren. Bei Chocolats Camille Bloch unterscheiden sich die Angebote

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

267

z. B. nicht vordergründig über die Kernleistung, sondern vielmehr durch die spezifische Marke.1286 Ein Geschäftsfeld verfügt immer über einen eigenständigen Markt. Märkte differenzieren sich durch unterschiedliche Bedürfnisse der Abnehmer und/oder unterschiedliche geografische Regionen. Folglich ist z. B. bei Biofamilia eine Unterscheidung von mehreren Geschäftsfeldern nicht möglich, weil es letztendlich alles Müesliarten sind, die in den Müeslimarkt gehören und somit das gleiche Bedürfnis befriedigen. Bei Silent Gliss fallen die Produkte zwar auch alle in den Window Treatment-Markt, aber es lassen sich unterschiedliche geografische Märkte differenzieren. So werden nach dem geografischen Kriterium Märkte unterschieden. Eine Unterscheidung nach Ländern respektive nach Regionen macht Sinn, wenn die Bedürfnisse von Land zu Land respektive von Region zu Region unterschiedlich sind oder wenn die Marktbearbeitung getrennt erfolgt, wie dies bei Silent Gliss der Fall ist. Hinsichtlich der Ressourcen sind Geschäftsfelder auf der Ebene der Produktions- oder der Vertriebsressourcen selbstständig. Es ist selbsterklärend, dass Geschäftsfelder, die sowohl eigene Produktionsressourcen als auch eigene Vertriebsressourcen haben, noch selbstständiger sind als solche, die nur selbstständige Produktions- oder nur eigenständige Vertriebsressourcen besitzen. Ein Geschäftsfeld ist auf der Ebene der Produktionsressourcen selbstständig, wenn es bei der Herstellung Maschinen und Anlagen beansprucht, die von keinem anderen Geschäftsbereich oder Geschäftsfeld benötigt werden. Auf der Ebene des Vertriebs ist ein Geschäftsfeld selbstständig, wenn der Vertrieb über Kanäle abläuft, die von keinen anderen Geschäftsbereichen oder -feldern beansprucht werden. Bei Lantal existiert beispielsweise für den Luftverkehr, den Bodenverkehr und die Kreuzfahrtschiffe je eine eigene Vertriebsorganisation. Geschäftsfelder, die sich nach dem Produkttyp unterscheiden, müssen unbedingt eigenständige Produktionsressourcen aufweisen und Geschäftsfelder, die nach den Abnehmertypen gebildet wurden, müssen über eigenständige Vertriebsressourcen verfügen. Werden die Geschäftsfelder nach geografischen Regionen gebildet, so ist für diese eine Eigenständigkeit auf der Ebene der Produktions- und der Vertriebsressourcen anzustreben, weil die einzelnen geografischen Regionen selbstständige Unternehmen darstellen. Verfügt ein Geschäftsfeld über einen eigenen Markt sowie über eigene Produktions- oder Vertriebsressourcen, kann es weitgehend selbstständig geplant werden. Es lässt sich also für dieses Geschäftsfeld eine eigene Strategie entwickeln. Geschäftsfelder werden demnach als „Unternehmen im Unterneh1286

Vgl. 6.3.2 und 6.3.4.

268

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

men“ verstanden. Die Selbstständigkeit an sich wird jedoch nicht als Kriterium angesehen, weil sie aus der Marktunabhängigkeit und der Produktionsoder Vertriebsressourcenunabhängigkeit automatisch resultiert.

7.5

Vorgeschlagenes Verfahren zur Geschäftsbildung

7.5.1

Vorbemerkungen zum Verfahren

Verfahren stellen die dritte Aussagenkategorie im Rahmen der praktischnormativen Empfehlungen dar. Ein Verfahren wird als „ein System von intersubjektiv nachvollziehbaren Regeln der Informationsbeschaffung und -verarbeitung verstanden, das zur Bewältigung einer bestimmten Art von Entscheidungsproblemen eingesetzt werden kann.“1287 Ein Verfahren ist somit eine Vorgehensweise, die Unternehmen bei der Geschäftsbildung wesentlich unterstützen will. Durch ein schrittweises Vorgehen wird dem Anwender eine Handlungsanleitung unterbreitet. Wie im Rahmen der Datenanalyse erwähnt wurde, bedarf das Verfahren, das auf der Basis der Literatur konzipiert wurde, wesentlicher Anpassungen und Präzisierungen.1288 Damit wird ein bestehendes Verfahren im Sinne Eisenhardts weiterentwickelt.1289

7.5.2

Verfahren zur Bildung von Geschäftsbereichen und Geschäftsfeldern

Das neu entwickelte Verfahren besteht gemäss Abbildung 7.4 aus sieben Schritten. Diese lassen sich in zwei Phasen einteilen. Die Schritte eins bis vier fallen in die erste Phase, die sich mit der Bildung von Geschäftsbereichen befasst, und die Schritte fünf bis sieben gehören in die zweite Phase, die sich der Bildung von Geschäftsfeldern widmet. Im ersten Schritt der Geschäftsbereichsbildung gilt es alle Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens aufzulisten und anschliessend zweckmässig zu bündeln. Das heisst, Produkte und Dienstleistungen, die sich ähnlich sind, fallen in eine Gruppe. In der Praxis werden oftmals Produktlinien als Gruppen zusammengefasst. So bildet Ricola beispielsweise die Gruppen

1287 1288 1289

Grünig/Gut (2004), S. 18; vgl. auch 1.4.3 und 1.4.4. Vgl. 6.6.4 und 6.7. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545; Siggelkow (2007), S. 21.

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

Schritt 1:

Bestimmung der Produkttypen

Schritt 2:

Wahl einer Basisvariante für Geschäftsbereiche

Basisvariante A

Basisvariante B

Schritt 3a: Bestimmung der geografischen Regionen

Schritt 3b: Bestimmung der Abnehmertypen

Schritt 4:

Prüfung der strategischen Relevanz der Geschäftsbereiche

Schritt 5:

Wahl einer Basisvariante für Geschäftsfelder

Basisvariante A1

Basisvariante A2

Basisvariante A3

Schritt 6a: Beurteilung der Eigenständigkeit auf der Ebene der Produktionsressourcen Schritt 7:

269

Basisvariante B1

Basisvariante B2

Basisvariante B3

Schritt 6b: Beurteilung der Eigenständigkeit auf der Ebene der Vertriebsressourcen

Beurteilung der Eigenständigkeit auf der Ebene des Marktes

= Schritt

= Basisvariante

= Verfahrensrichtung

Abbildung 7.4: Das entwickelte Verfahren der Geschäftsbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

270

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

Hartbonbons, Weichbonbons, Tee im Beutel, Instanttee und Kaugummi. Die resultierenden Geschäftsbereiche sollten über eine intern und extern klar wahrnehmbare Marktleistung verfügen. Die Erfassung der Produkte und Dienstleistungen stellt einen einfachen Einstieg in die Geschäftsbereichsbildung dar. Der zweite Schritt der Geschäftsbereichsbildung ist die Wahl einer Basisvariante der Geschäftsbereichsbildung. Hat das Unternehmen Vertriebsgesellschaften im Ausland, wird die Basisvariante A gewählt, sind dagegen keine Vertriebsgesellschaften vorhanden, so fällt die Wahl auf die Basisvariante B.1290 Im dritten Schritt sind die geografischen Regionen bei Basisvariante A respektive die Abnehmertypen bei Basisvariante B zu bestimmen und aufzulisten. Auch hier ist eine Zusammenfassung nach Ähnlichkeit von geografischen Regionen respektive von Abnehmern sinnvoll. Bei Silent Gliss werden z. B. die nordischen Länder, das heisst Schweden, Finnland und Norwegen in einem so genannten Hub zusammenfasst und Deutschland, Österreich, Frankreich sowie die Benelux-Länder fallen in einen zweiten Hub, weil sie eine ähnliche Bearbeitung verlangen. Des Weiteren unterscheidet Silent Gliss die Länder Schweiz, Italien und Grossbritannien als geografische Regionen.1291 Lantal teilt die Abnehmer in die drei Abnehmergruppen Luftverkehr, Bodenverkehr und Kreuzfahrtschiffe ein, weil sich diese durch unterschiedliche Anforderungen auszeichnen und die drei Kundenstrukturen eine komplett differenzierte Bearbeitung erfordern.1292 Aus diesen ersten drei Schritten resultiert eine zweidimensionale Matrix mit den Achsen Produkttyp und Geografie bei Basisvariante A und den Achsen Produkttyp und Abnehmertyp bei Basisvariante B. Abbildung 7.5 illustriert, wie diese Matrix für zwei fiktive Unternehmen im Konsumgüterbereich aussehen könnte. Im vierten Schritt gilt es die strategische Relevanz der Geschäftsbereiche zu prüfen. Ein Geschäftsbereich sollte mindestens 2 bis 5 Prozent des Gesamtumsatzes ausmachen, damit er als strategisch relevant eingestuft werden kann. Geschäftsbereiche, die heute die strategische Relevanz noch nicht erreichen, denen aber zukünftiges Potential zugeschrieben wird, können ebenfalls in die

1290 1291 1292

Vgl. 7.3. Vgl. 6.3.6. Vgl. 6.3.5.

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

Hersteller 1 verfügt über drei Vertriebsgesellschaften im Ausland und basiert deshalb auf Basisvariante A Frankreich

Italien

Hersteller 2 verfügt über keine Vertriebsgesellschaften im Ausland und basiert deshalb auf Basisvariante B

Japan

Handel

Müesli

Schokolade

Riegel

Biscuits

Milchprodukte

271

Restaurants

Brotwaren

= Geschäftsbereich Abbildung 7.5: Beispiele für die Geschäftsbereichsbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

Betrachtung einfliessen. Ebenso können Geschäftsbereiche, die heute zwar noch strategisch relevant sind, die aber in Kürze z. B. liquidiert werden sollen, bei der Betrachtung bereits ausgeschlossen werden. Die Kaugummis von Ricola beispielsweise machen heute keine 2 Prozent des Gesamtumsatzes aus. Sie wurden dennoch als Geschäftsbereich angesehen, weil sie nach Ansicht des Interviewpartners grosses zukünftiges Potential aufweisen.1293 Verfügen strategische Geschäftsbereiche nicht über die nötige strategische Relevanz, so sollten sie mit anderen ähnlichen Geschäftsbereichen zusammengefasst werden. Ist keine Zusammenfassung möglich, sind sie bei der weiteren Betrachtung auszuschliessen. Die Geschäftsfeldbildung im fünften Schritt startet mit der Wahl einer Basisvariante für Geschäftsfelder. Dadurch wird die Basisvariante der Geschäftsbereichsbildung weiter differenziert. Für die Basisvariante A kommen die Basisvarianten A1, A2 und A3 in Frage, für die Basisvariante B die Basisvarianten B1, B2, B3: ƒ Bei den Basisvarianten A1 respektive B1 werden die Geschäftsfelder nach dem Produkttyp gebildet. Dies ist sinnvoll, wenn die Produkte im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen. Damit die Produkttypen eigen1293

Vgl. 6.3.4.

272

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

ständige Geschäftsfelder darstellen, müssen sie sich z. B. durch unterschiedliche Funktionen oder Marken wesentlich voneinander differenzieren. Sofern die Produkttypen in unterschiedlichen Branchenmärkten angeboten werden, ist auch von erheblichen Unterschieden zwischen ihnen auszugehen. Ricola bildet die Geschäftsfelder Bonbon, Tee und Kaugummi, von denen jedes ein anderes Bedürfnis stillt und die zudem auf verschiedenen Branchenmärkten angeboten werden.1294 ƒ Die Basisvariante A2 beinhaltet eine Geschäftsfeldbildung nach der Geografie. In diesem Fall stehen also die geografischen Regionen im Mittelpunkt der strategischen Planung. Geschäftsfelder nach der Geografie zu bilden, ist dann zweckmässig, wenn in den unterschiedlichen geografischen Regionen verschiedenartige Bedürfnisse zu befriedigen sind und/oder wenn die Bearbeitung der geografischen Märkte durch länderspezifische Bedingungen wie z. B. die Rechtssprechung differenziert sein muss. Silent Gliss entschied sich beispielsweise für eine Geschäftsfeldbildung nach der Geografie, weil sich die Bedürfnisse der Abnehmer von Region zu Region wesentlich unterscheiden.1295 ƒ Bei der Basisvariante B2 werden die Geschäftsfelder nach den Abnehmern gebildet. Eine Geschäftsfeldbildung nach Abnehmertypen ist angebracht, wenn sich mehrere Abnehmergruppen differenzieren lassen. Diese sollten sich durch wesentlich unterschiedliche Anforderungen an das Produkt respektive an die Dienstleistung auszeichnen, so dass eine spezifische Bearbeitung der Kundengruppen erforderlich ist. Lantal bildet die Geschäftsfelder nach den Abnehmertypen Luftverkehr, Bodenverkehr und Abnehmern von Kreuzfahrtschiffen, weil diese drei Kundengruppen eine wesentlich differenzierte Bearbeitung verlangen.1296 ƒ Sofern weder auf der Ebene der Produkttypen noch auf der Ebene der Geografie noch auf der Ebene der Abnehmertypen wesentliche Unterschiede bestehen, sind die Geschäftsbereiche in einem Geschäftsfeld zusammenzufassen. Dies entspricht den Basisvarianten A3 respektive B3. Abbildung 7.6 zeigt wiederum am Beispiel der beiden fiktiven Hersteller von Konsumgütern, wie die drei Basisvarianten der Geschäftsfeldbildung aussehen könnten. Anschliessend ist in Schritt sechs eine Beurteilung der Produktionsressourcen respektive der Vertriebsressourcen vorzunehmen.

1294 1295 1296

Vgl. 6.3.4. Vgl. 6.3.6. Vgl. 6.3.5.

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

273

ƒ Bei den Basisvarianten A1 und B1 muss untersucht werden, ob die gebildeten Geschäfte über eigene Produktionsressourcen verfügen. Ein Geschäftsfeld besitzt eigenständige Produktionsressourcen, wenn es z. B. die Produktionsmaschinen nicht wesentlich mit anderen Geschäften teilt. Geschäftsbereiche, die bei der Produktion die gleichen Produktionsressourcen beanspruchen, sind in einem Geschäftsfeld zu integrieren. ƒ Bei der Basisvariante A2 stellen die Geschäftsfelder geografische Regionen dar. Diese agieren hinsichtlich der Produktions- und der Vertriebsressourcen selbstständig. Jede geografische Region muss daher im Stande sein, die Produkte respektive die Dienstleistungen unabhängig von den anderen Regionen herzustellen und zu vertreiben. Demnach müssen die Produkte jedes Geschäftsfeldes der Basisvariante A2 auf eigenen Maschinen produziert werden und über einen eigenen Vertriebskanal vertrieben werden. Geschäfte, welche die gleichen Maschinen oder Vertriebskanäle nutzen, fallen in dasselbe Geschäftsfeld. ƒ Bei der Basisvariante B2 muss geprüft werden, ob sämtliche der nach Abnehmertypen gebildeten Geschäfte über einen eigenen Vertriebskanal verfügen. Sofern Geschäfte den gleichen Vertriebskanal in Anspruch nehmen und somit voneinander abhängig sind, wird zu deren Zusammenfassung in einem Geschäftsfeld geraten. ƒ Bei mittleren, international tätigen Unternehmen dürfte es schwierig sein, eine totale Unabhängigkeit zwischen den Geschäftsfeldern zu erreichen. Daher reicht es aus, wenn Geschäfte mehrheitlich über eigenständige Produktions- respektive Vertriebsressourcen verfügen, um als Geschäftsfelder zu gelten. Existieren auf der Ebene der Produktionsressourcen und/oder der Vertriebsressourcen starke Abhängigkeiten zwischen allen Geschäftsbereichen, sind diese in einem Geschäftsfeld zusammenzufassen. Dies wird durch die Rückkoppelungsschleife von Schritt sechs zu Schritt fünf in Abbildung 7.4 verdeutlicht. In diesem Fall resultiert Basisvariante A3 respektive B3. Im siebten Schritt ist die Eigenständigkeit der Geschäfte auf der Ebene des Marktes zu beurteilen. Geschäftsfelder müssen immer über einen eigenständigen Markt verfügen. Märkte weisen Abnehmer mit unterschiedlichen Bedürfnissen und/oder unterschiedliche geografische Regionen auf. Werden zwei oder mehrere Geschäfte auf demselben Markt angeboten, so sind sie in einem Geschäftsfeld zusammenzufassen. In der Regel fallen mehrere Geschäftsbereiche in einen Markt. Bei Bio-familia sprechen z. B. ein Functional Food der Marke familia und ein Functional Food Müesli von Coop, das Bio-familia als Private Label produziert, dieselben Endabnehmer an. Sie gehören in den gleichen Markt, weil mit beiden Produkten das gleiche Bedürfnis befriedigt

274

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

Hersteller 1: Verfügt über drei Vertriebsgesellschaften im Ausland

Frankreich Italien Japan Müesli Riegel Milchprodukte

Geschäftsfelder nach Produkttyp (basiert auf Basisvariante A1)

Geschäftsfelder nach Geografie (basiert auf Basisvariante A2)

Ein Geschäftsfeld ohne Dimension (basiert auf Basisvariante A3)

Frankreich Italien Japan

Frankreich Italien Japan

Frankreich Italien Japan

Müesli

Müesli

Müesli

Riegel

Riegel

Riegel

Milchprodukte

Milchprodukte

Milchprodukte

= Geschäftsbereich

= Geschäftsfeld

Abbildung 7.6: Beispiele für die Geschäftsfeldbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

275

Hersteller 2: Verfügt über keine Vertriebsgesellschaften im Ausland

RestauHandel rants Schokolade Biscuits Brotwaren

Geschäftsfelder nach Produkttyp (basiert auf Basisvariante B1)

Geschäftsfelder nach Abnehmertypen (basiert auf Basisvariante B2)

RestauHandel rants

Ein Geschäftsfeld ohne Dimension (basiert auf Basisvariante B3) RestauHandel rants

RestauHandel rants

Schokolade

Schokolade

Schokolade

Biscuits

Biscuits

Biscuits

Brotwaren

Brotwaren

Brotwaren

= Geschäftsbereich

= Geschäftsfeld

Abbildung 7.6: Beispiele für die Geschäftsfeldbildung (Fortsetzung)

276

Kapitel 7: Ableitung von praktisch-normativen Empfehlungen

wird.1297 Bei Silent Gliss werden die Bedürfnisse der Abnehmer pro geografische Region zusammengefasst, so dass sich unterschiedliche geografische Märkte differenzieren lassen, deren Bearbeitung getrennt erfolgt.1298 Nicht selten kommt es vor, dass sich die Geschäfte, die in den gleichen Markt fallen, konkurrenzieren oder sogar kannibalisieren. Auch hinsichtlich des Marktes ist bei mittleren, international tätigen Unternehmen eine totale Unabhängigkeit der Geschäftsfelder untereinander oftmals nicht möglich. Demnach genügt es, wenn Geschäfte über einen mehrheitlich eigenen Markt verfügen, um als Geschäftsfelder zu gelten. Sofern alle Geschäftsfelder in einen Markt fallen, ist ein einziges Geschäftsfeld zu bilden. Abbildung 7.4 illustriert dies anhand einer Rückkoppelungsschleife von Schritt sieben zu Schritt fünf. Wird nur ein Geschäftsfeld geformt, so ergibt sich die Basisvariante A3 respektive B3. Nach Anwendung dieses Verfahrens sollte das Unternehmen über Geschäftsfelder verfügen, die in sich homogen und gegenüber den anderen Geschäftsfeldern heterogen sind. Sie bilden die Voraussetzung für die weitere strategische Planung.

1297 1298

Vgl. 6.3.1. Vgl. 6.3.6.

8.

Würdigung und Ausblick

8.1

Kapitelüberblick

Im vorliegenden Kapitel werden nach dem Kapitelüberblick die Case Resarch und die praktisch-normativen Empfehlungen gewürdigt. Zum Abschluss wird ein Ausblick auf mögliche weitere Forschungen vorgenommen.

8.2

Würdigung der Case Research

Wie in Kapitel vier gezeigt,1299 wird die Qualität der Case Research in der vorliegenden Arbeit mit Hilfe der folgenden Kriterien beurteilt: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

intersubjektive Nachvollziehbarkeit, Indikation des Forschungsprozesses, empirische Verankerung, kommunikative Validierung, Limitation, Kohärenz und Triangulation.

Die Sicherstellung der intersubjektiven Nachvollziehbarkeit schloss vier Massnahmen ein. Erstens wurde die Case Research von der Vorbereitung bis zur Datenanalyse sehr ausführlich dokumentiert, damit der Verlauf der Untersuchung transparent dargestellt werden konnte.1300 Damit sollte dem Leser die Möglichkeit geboten werden, die einzelnen Schritte zu verstehen und nachzuvollziehen. Zweitens wurden im Rahmen der Datenauswertung einzelne Textpassagen durch zwei weitere Personen begutachtet, die nicht in die Untersuchung involviert waren. Dadurch konnten Diskrepanzen und Abweichungen bei der Codierung eruriert werden und es wurde zudem sichergestellt, dass das Codesystem praktikabel ist. Drittens wurden die Einzelfallanalysen jeweils von mindestens einem Peer überprüft. Dadurch konnte gewährleistet werden, dass alles relevante, codierte Material in die Einzelfallanalysen einfloss und dass die codierten Passagen durch die Peers auf die gleiche Weise interpretiert wurden. Diese Rekonstruktionen der Fälle durch Dritte gelangen nur dank einer sauberen Dokumentati1299 1300

Vgl. 4.7. Vgl. Kapitel 5.

E. M. Thahabi, Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-8855-3_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

278

Kapitel 8: Würdigung und Ausblick

on in MAXQDA und im Forschungstagebuch. Zusätzlich nahm die Verfasserin anhand der wörtlichen Transkriptionsprotokolle eine Überprüfung vor, um die Richtigkeit der erfolgten Aussagen in den Einzelfallanalysen zu gewährleisten. Viertens wurde die Nachvollziehbarkeit der Untersuchung durch den Beizug von etablierten Verfahren gesteigert. Dazu wurden das qualitative Interview, die Transkription und die Inhaltsanalyse eingesetzt. Diese ermöglichen dem Leser, die Untersuchung besser zu verstehen, weil es sich dabei um regelgeleitete Vorgehensweisen handelt.1301 Im Rahmen der Indikation des Forschungsprozesses soll gezeigt werden, warum der gewählte Forschungsprozess angebracht ist.1302 Im ersten Kapitel legte die Verfasserin detailliert dar, warum qualitative Forschung in der vorliegenden Untersuchung zweckmässig ist und dass eine Case Research sinnvoll ist. Die Indikation der Methoden wurde in Kapitel fünf ausführlich diskutiert. Im Rahmen der Datensammlung wurde erläutert, warum das qualitative Leitfadeninterview und das Dokumentenstudium dem Gegenstand angemessen sind. Bei der Datenaufbereitung wurde erklärt, warum die wörtliche Transkription angebracht ist und im Unterkapitel der Datenauswertung wurde gezeigt, dass die Inhaltsanalyse passend ist. Empirische Verankerung heisst, dass die resultierenden Ansätze anhand der Daten begründbar sein sollten.1303 Dank der systematischen Case Research nach Eisenhardt, Yin und Gibbert konnte dieser Forderung Rechnung getragen werden. Die Case Research war aber auch so angelegt, dass stets genügend Spielraum für Neues vorhanden war und die getroffenen Vorannahmen (a priori-Konzepte) auch modifiziert werden konnten. Eine kommunikative Validierung erfolgte durch die Integration der Untersuchungspersonen in die Auswertung. Die Einzelfälle wurden von den jeweiligen Gesprächspartnern gelesen. So konnte geklärt werden, ob sie die Meinung der Verfasserin teilen und ob sie die Ergebnisse nachvollziehen können. Eine Limitation der qualitativen Forschung besteht darin, dass sie nie der statistischen Generalisierbarkeit gerecht werden kann, wie dies bei quantitativen Befragungen der Fall ist.1304 Bei der qualitativen Forschung haben die gewonnenen Erkenntnisse nur für einen bestimmten Geltungsbereich Gültigkeit. Mit 1301 1302 1303 1304

Vgl. Steinke (2007), S. 326. Vgl. Steinke (2007), S. 326 ff. Vgl. Steinke (2007), S. 328 f. Vgl. Schmidt (2006), S. 110; vgl. auch Yin (2003), S. 37.

Kapitel 8: Würdigung und Ausblick

279

Hilfe der vorliegenden Case Research wurde ein Verfahren entwickelt, das mittlere, international tätige Unternehmen bei der Geschäftsbildung unterstützen soll.1305 Mit der Auswahl von Fällen, die einen sehr unterschiedlichen Grad an Internationalität aufweisen, wurde angestrebt, dass die erzielten Ergebnisse für möglichst viele mittlere Unternehmen auf unterschiedlichen Internationalitätsstufen gelten. Allerdings kann das Verfahren nicht generalisiert werden und für die Geschäftsbildung bei allen Unternehmen eingesetzt werden. In einem abschliessenden Evaluationsverfahren gilt es die Kohärenz des entwickelten Verfahrens zu prüfen und somit die gefundenen Ergebnisse auf Widersprüche zu kontrollieren sowie die Schlussfolgerungen zu erhärten.1306 Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde das Verfahren informell an weiteren mittleren, international tätigen Unternehmen und an bestehenden Fallstudien zur Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen geprüft. Dadurch konnten einzelne Schritte präzisiert und kleinere Mängel eliminiert werden. Der Triangulation wurde auf der Ebene der Datensammlung durch die Integration unterschiedlicher Quellen und auf methodischer Ebene durch den Einsatz diverser Methoden Rechnung getragen. Dagegen fand keine Triangulation von Untersuchenden statt. Demzufolge kann der subjektive Einfluss der Verfasserin nicht ausgeschlossen werden. Allerdings versuchte sie – wann immer möglich – sich dieser Subjektivität bewusst zu werden, um sie so gezielt auszuschalten.

8.3

Würdigung der praktisch-normativen Empfehlungen

Hauptziel des vorliegenden Forschungsprojektes war es, praktisch-normative Empfehlungen für die Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen zu erarbeiten. Dieses Hauptziel wurde über die zwei Zwischenziele „Literaturanalyse und -synthese“ und „empirische, qualitative Untersuchung“ erreicht.1307 In den Kapiteln zwei und drei wurde dem ersten Zwischenziel Rechnung getragen. Kapitel zwei definierte die Begriffe mittleres Unternehmen und international tätiges Unternehmen. Kapitel drei widmete sich dem Thema der strategischen Geschäfte. Um das zweite Zwischenziel zu errei1305 1306

1307

Vgl. 7.5. Yin spricht in diesem Zusammenhang von einer logischen Replikation. Vgl. Yin (2003), S. 37; vgl. auch Schmidt (2006), S. 110. Vgl. 1.3.

280

Kapitel 8: Würdigung und Ausblick

chen, musste ein auf die Dissertation zugeschnittener Prozess der Case Research entwickelt werden. Dazu wurde in Kapitel vier eine Synthese der drei Ansätze der Case Research von Eisenhardt, Yin und Gibbert vorgenommen. Danach wurde in Kapitel fünf aufgezeigt, wie der Prozess der Case Research ablief. Kapitel sechs dokumentierte anschliessend die vorgenommene Datenanalyse. Kapitel sieben präsentierte schliesslich die praktisch-normativen Empfehlungen. In Form von Basisvarianten, Kriterien und einem Verfahren wurden der Praxis – im Sinne der praktisch-normativen BWL – anwendbare Handlungsanleitungen zur Verfügung gestellt.1308 Die in 7.3 vorgenommene Unterbreitung von Basisvarianten auf der Ebene der Geschäftsbereichs- und der Geschäftsfeldbildung für mittlere, international tätige Unternehmen stellt ein Novum dar. Die Basisvarianten bieten dem Unternehmer einen hilfreichen Ausgangspunkt bei der Geschäftsbildung. Die Haupterkenntnisse, die sich in den Basisvarianten widerspiegeln, können wie folgt umschrieben werden: ƒ Geschäftsbereiche werden in mittleren, international tätigen Unternehmen zweidimensional gebildet. ƒ Bei der Geschäftsbereichsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen fliesst der Produkttyp immer als Dimension ein. Als zweite Dimension werden der Abnehmertyp oder die Geografie beigezogen. Die Geografie wird bei der Geschäftsbereichsbildung dann berücksichtigt, wenn ein Unternehmen über Vertriebsgesellschaften im Ausland verfügt. ƒ Geschäftsfelder werden in mittleren, international tätigen Unternehmen eindimensional nach Produkttyp, Abnehmertyp oder Geografie gebildet. Die hier unterbreiteten Basisvarianten erscheinen nützlich, da sie dem Anwender den Einstieg in die Geschäftsbildung wesentlich erleichtern. Allerdings kann auf dieser Basis nicht abschliessend gesagt werden, ob sich damit die Geschäftsbildung bei allen mittleren, international tätigen Unternehmen bewältigen lässt, zumal in der Literatur manchmal davon ausgegangen wird, dass die Geschäftsbildung nur unternehmensspezifisch erfolgen kann.1309 Erst durch weitere Untersuchungen lässt sich eruieren, inwiefern sich die Basisvarianten bewähren und wo noch Verbesserungen nötig sind. Unter 7.4 wurde postuliert, dass Geschäftsbereiche und Geschäftsfelder je zwei Kriterien erfüllen müssen, um als solche zu gelten. Durch die Konzentration auf die wichtigsten Kriterien und ihre konkrete Umschreibung wird ein 1308 1309

Vgl. 1.4.1. Vgl. z. B. Reinhard/Weidermann (1992), S. 81; Röhrle (1989), S. 64; Timmermann (1988), S. 90; Vollmer (1983), S. 47.

Kapitel 8: Würdigung und Ausblick

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Vorschlag unterbreitet, der für die Praxis gut anwendbar ist. Die Kriterien verhindern trotz des beschränkten Anwendungsaufwands, dass die Geschäfte elementare Anforderungen verletzen und deshalb nicht sinnvoll sind. Die Verfasserin ist der Meinung, dass die von ihr unterbreiteten Kriterien gut handhabbar und überschaubar sind. Dennoch lässt sich nicht abschliessend festhalten, ob damit allen Mindestanforderungen, denen Geschäfte genügen müssen, Rechung getragen wurde. Erst durch den Einsatz der Kriterien in weiteren Unternehmen wird sich zeigen, ob beziehungsweise inwiefern sie zweckdienlich sind und wo noch Optimierungspotential vorhanden ist. Das unter 7.5 vorgestellte Verfahren zur Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen integriert die Basisvarianten und die Kriterien. Es reduziert bei der Geschäftsbildung Willkür und zufälliges Handeln und bietet dennoch genügend Spielraum für unternehmensspezifische Lösungen.1310 Das zur Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen entwickelte Verfahren zeichnet sich durch die folgenden Punkte aus: ƒ Es verfügt über eine übersichtliche, gut handhabbare Schrittfolge. ƒ Es gibt durch die Basisvarianten klare Grundtypen der Geschäftsbildung vor und reduziert damit den Aufwand. ƒ Es unterbreitet mit den Kriterien Entscheidungshilfen bei der Beurteilung der Geschäftsbereiche respektive der Geschäftsfelder. Das vorgestellte Verfahren umfasst sieben Schritte, die den zwei Phasen Geschäftsbereichs- und Geschäftsfeldbildung zugeordnet werden können. Durch die klare Zuordnung der Schritte eins bis vier zur Geschäftsbereichsbildung und der Schritte fünf bis sieben zur Geschäftsfeldbildung gewinnt das Verfahren an Übersichtlichkeit für den Anwender und es wird klar postuliert, dass es zwei Arten von Geschäften zu unterscheiden gibt.1311 Das Verfahren wurde bisher lediglich durch die Verfasserin, die damit sehr vertraut ist, angewendet. Auf Grund ihrer Erfahrungen wird angenommen, dass es wegen seiner einfachen Struktur gut anwendbar und hilfreich ist. Allerdings lassen sich dessen Praxistauglichkeit und die daraus resultierende Akzeptanz in der Praxis hier nicht abschliessend beurteilen. Erst die Zukunft wird zeigen, ob das Verfahren in der Praxis Anklang findet und ob es häufig zum Einsatz kommt. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass durch die praktisch-normativen Empfehlungen im Bereich der Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, 1310 1311

Vgl. 7.5. Vgl. 7.5.

282

Kapitel 8: Würdigung und Ausblick

international tätigen Unternehmen wesentliche Zugewinne für die Praxis wie auch für die Theorie erzielt werden konnten.1312

8.4

Ausblick

Die praktisch-normativen Empfehlungen zur Geschäftsbildung beziehen sich ausschliesslich auf mittlere, international tätige Unternehmen. Aus dieser Limitation ergibt sich zukünftiges Forschungspotential. Es lassen sich folgende Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung des Verfahrens der Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen festhalten. Sie implizieren eine entsprechende Anpassung der Basisvarianten und/oder der Kriterien. Das hier vorgeschlagene Verfahren zur Geschäftsbildung in mittleren, international tätigen Unternehmen wurde mit Hilfe der bestehenden Literatur und der Case Research erarbeitet. Ein Vorgehen, das de Vaus wie folgt beschreibt: „In the theory building model we begin with only a question and perhaps a basic proposition, look at real cases and end up with a more specific theory or set of propositions as a result of examining actual cases.“1313 Das Verfahren zur Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen bewährte sich in allen bislang gemachten Fallstudien zu mittleren, international tätigen Unternehmen. Es besteht aber keine Garantie, dass es in mittleren, international tätigen Unternehmen immer erfolgreich angewendet werden kann. Somit ist es als „suggestive theory“1314 zu verstehen und bedarf folglich weiterer Tests. Die Verfasserin möchte darum Forschende einladen, das vorgeschlagene Verfahren durch zusätzliche Anwendungen in mittleren, international tätigen Unternehmen zu optimieren. Das Verfahren zur Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen bezieht sich im Sinne Eisenhardts auf ein „specific phenomena“1315, weil seine Übertragbarkeit auf andere Unternehmen, z. B. auf grosse, international tätige Unternehmen oder national agierende Unternehmen bislang nicht überprüft wurde. Darin sieht die Verfasserin Potential für zukünftige Forschungsprojekte. So wäre es z. B. interessant zu eruieren, 1312 1313 1314

1315

Vgl. auch 7.3, 7.4 und 7.5. de Vaus (2001), S. 223 [Teile im Original kursiv]. Edmondson/McManus (2007), S. 1160. Der Begriff „theory” ist wie in Kapitel 4 präsentiert, im Sinne von Yin wie folgt zu verstehen: „This theory should by no means be considered with the formality of grand theory in social science, nor are you being asked to be a masterful theoretican.” Yin (2003), S. 29. Eisenhardt (1989), S. 547.

Kapitel 8: Würdigung und Ausblick

283

ob beziehungsweise wie das hier vorgeschlagene Verfahren im Hinblick auf die Geschäftsbildung bei grossen, international tätigen Unternehmen angepasst werden muss. Die Wichtigkeit der Bildung von strategischen Geschäften als Ausgangspunkt der strategischen Planung ist unumstritten. So wird etwa postuliert, dass eine sinnvolle Geschäftsbildung einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg der strategischen Planung hat. Somit könnte versucht werden, eine Beziehung zwischen der Geschäftsbildung und dem Unternehmenserfolg herzustellen. Bislang liess sich eine derartige Relation zwischen dem Erfolg und der Geschäftsbildung nicht nachweisen. Diese müsste mit einem quantitativen Modell belegt werden. Die Verfasserin fragt sich allerdings, ob dies möglich wäre, da der Erfolg als Grösse schwer fassbar ist und durch unzählige Faktoren beeinflusst wird. Es ist somit schwierig, die für den Erfolg oder Misserfolg zuständigen Komponenten isoliert zu erfassen. Zudem läuft die Geschäftsbildung – wie in der vorliegenden Arbeit gezeigt – nicht immer nach dem gleichen Schema ab, so dass der kausalanalytische Nachweis zwischen Geschäftsbildung und Erfolg kaum realisierbar ist. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Geschäftsbildung in international tätigen Unternehmen. Die Internationalität wurde als Zustand betrachtet und die Geschäftsbildung folglich in einer gegebenen Situation untersucht.1316 Sicherlich wäre es aufschlussreich, bei einem Unternehmen, das schrittweise internationalisiert, eine Untersuchung über mehrere Zeitpunkte zu realisieren. Dies würde eine Dokumentation der Geschäftsbildung im Zeitablauf erlauben. Es ist indes festzuhalten, dass eine solche Untersuchung sich über eine lange Periode erstrecken müsste, da die Internationalisierung in der Regel viel Zeit beansprucht. Sowohl für die Forschung als auch für die Praxis wäre die Frage der organisatorischen Abbildung der strategischen Geschäfte in mittleren, international tätigen Unternehmen von wesentlichem Interesse. Es hätte allerdings den Rahmen dieses Forschungsprojektes gesprengt, neben der aufwändigen Analyse der strategischen Gesichtspunkte auch noch den Niederschlag der strategischen Geschäfte in der Organisation zu untersuchen. Aus den Gesprächen mit den Praktikern ging klar hervor, dass ein Interesse an einer solchen Forschung vorhanden wäre. Selbstverständlich erheben die hier aufgeführten Anregungen keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

1316

Vgl. 2.4.

284

Kapitel 8: Würdigung und Ausblick

Die Verfasserin hofft, mit dieser Dissertation weitere Forscher für das Thema der Geschäftsbildung begeistern zu können und somit einen Anstoss für eine vermehrte empirische Forschung in diesem Themenbereich zu geben.

Anhang Anhang 1: Konsultierte deutsche und englische Journals Deutsche Journals ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP) Die Betriebswirtschaft (DBW) Die Unternehmung Harvard Business Manager Harvard Manager Journal für Betriebswirtschaft Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt) Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB) Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf) Zeitschrift für Organisation (zfo) Zeitschrift für Planung

Englische Journals ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Academy of Management Journal Administrative Science Quarterly Harvard Business Review Journal of International Business Studies (JIBS) Journal of Management Studies Long Rang Planning Management International Review (mir) Organization Science Sloan Management Review Strategic Management Journal

E. M. Thahabi, Die Bildung von strategischen Geschäften in mittleren, international tätigen Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-8855-3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

286

Anhang

Anhang 2: Zuteilung der Autoren zu den drei Aussagenkategorien Begriffsauffassungen 9

Bedingungskataloge

Vorgehensweisen

Aaker (1989), S. 8 f. und S. 179 ff. sowie (2005), S. 4 ff. und S. 125 ff. 9 9 9 Abell (1980), S. 169 ff. 9 9 Abell/Hammond (1979), S. 7 ff. 9 Ackoff (1981), S. 80 9 9 Aeberhard (1996), S. 55 ff. 9 Agthe (1972), S. 68 ff., S. 75 und S. 86 9 Albach (1978), S. 712 ff. 9 9 Amann (1995), S. 86 ff. 9 9 Andreae/de Bodinat (1981), S. 22 f. 9 9 9 Ansoff (1984), S. 38 f. 9 9 Ansoff (1988), S. 82, S. 108 und S. 200 9 9 Ansoff/Leontiades (1976), S. 14 ff. 9 9 Ansoff/Kirsch/Roventa (1981), S. 964 f. 9 9 Antoni/Riekhof (1989), S. 172 9 9 Baldegger (2007), S. 194 ff. und S. 228 (9) 9 9 Bamberger/Wrona (2004), S. 112 ff. 9 Barnett/Wilsted (1988), S. 12 ff. 9 9 Bartlett/Ghoshal (2000), S. 366 ff. 9 9 Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 36 ff. (9) 9 Bea/Dichtl/Schweitzer (2001), S. 95 ff. und S. 178 9 9 Bea/Haas (2004), S. 140 ff. (9) 9 9 Becker (2006), S. 419 ff. 9 9 Berndt (1995), S. 15 ff. 9 9 Berndt/Altobelli/Sander (2005), S. 131 und S. 171 ff. 9 9 Beschorner/Peemöller (1995), S. 56 9 Bettis/Hall (1983), S. 95 ff. 9 9 Bleicher (2004), S. 325 ff. und S. 335 ff. (9) 9 Böhler (1983), S. 268 9 Bornemann (1983), S. 268 9 9 9 Borrmann (1987), S. 206 ff. 9 9 9 Botschen/Stoss (1994), S. 29 ff. und S. 71ff. 9 9 Brauchlin (1991), S. 64 ff. 9 9 Brixle (1993), S. 13 ff. (9) 9 9 Bühner (1985), S. 21 und S. 197 ff. sowie (9) (1999), S. 218 ff. 9 9 Business Week (1972), S. 56 f. 9 Bussiek (1989), S. 77 9 = Die Publikation behandelt die jeweilige Kategorie. (9) = Die Publikation greift auf das Verfahren eines anderen Autoren zurück.

Anhang

9 9 Camphausen (2003), S. 117 ff. 9 Chakravarthy/Lorange (1991), S. 3 9 9 Channon/Jalland (1979), S. 56 9 Coate (1983), S. 54 Collis/Montgomery (1997), S. 17 und S. 26 f. 9 9 9 Corstjens/Weinstein (1982), S. 141 9 David (2005), S. 212 und S. 253 f. 9 Davidson (1982), S. 1 ff. und S. 313 ff. 9 9 9 Day (1990), S. 22 9 Derkinden/Crum (1984), S. 129 f. 9 Diederich (1992), S. 167 und S. 363 f. 9 9 Donnelly/Gibson/Ivancevich (1998), S. 174 ff. 9 9 Dr. Wiesehuber & Partner (1988), S. 33 f. und S. 37 f. 9 9 Drexel (1983), S. 186 ff. sowie (1987), S. 149 ff. 9 Drumm (1978), S. 87 ff. 9 9 Dunst (1983), S. 56 ff. 9 Ebskamp (1979), S. 13 9 9 9 Eggers/Lawa (1993), S. 102 9 9 Eick (1982) S. 98 ff. und S. 139 ff. (9) 9 9 Elbling/Kreuzer (1994), S. 31 und S. 97 ff. 9 9 9 Esser et al. (1984), S. 84 ff. 9 9 Felzmann (1982), S. 44 ff. 9 Fleck (1994), S. 1 9 9 Florin (1988), S. 47 f. 9 Formatschek (1998), S. 62 9 9 Forsyth (1973), S. 96 ff. 9 9 Gälweiler (1979), S. 252 ff., (1981), S. 396 f. 9 sowie (2005), S. 174 ff. 9 Gaitanides (1980), S. 67 ff. sowie (1999), S. 425 f. 9 9 Galbraith/Nathanson (1978), S. 132 f. 9 9 Gerl/Roventa (1981), S. 843 ff. (9) 9 Girg/Pacl (2002), S. 384 ff. 9 9 Gluck (1986), S. 25 ff. 9 Glueck/Jauch (1984), S. 10 9 9 Götze (1991), S. 16 ff. 9 9 Gomez (1993), S. 25 f. und S. 61 ff. (9) 9 Grant (1994), S. 339 9 Grant/Nippa (2006), S. 36 ff. und S. 592 ff. 9 9 Grasberger (1981), S. 22 ff., S. 46 ff. und (9) S. 170 f. 9 9 Grebenc (1986), S. 32 ff. 9 Greenwood/Thomas (1981), S. 405 f. 9 = Die Publikation behandelt die jeweilige Kategorie. (9) = Die Publikation greift auf das Verfahren eines anderen Autoren zurück.

287

288

9 Griffin/Pustay (2002), S. 301 9 9 Grochla (1982), S. 147 ff. 9 9 9 Grünig (1992), S. 270 f. sowie (1994), S. 324 f. und Grünig/Kühn (2009), S. 151 ff. 9 9 Hahn (1983), S. 12 ff., (1999), S. 403 ff. sowie (1999a), S. 3 ff. 9 9 Hall (1978), S. 17 ff. 9 9 9 Hamermesh (1986), S. 85 ff. 9 9 Hammer (1995), S. 130 ff. 9 9 Haspeslagh (1982), S. 147 ff. sowie (1987), S. 322 ff. 9 9 Hax/Majluf (1991), S. 31 ff., S. 57 ff., S. 104 ff. und S. 210 9 9 Hentze/Brose (1985), S. 170 ff. 9 9 Hentze/Heinecke/Kammel (2001), S. 168 f., S. 207 ff. und S. 219 ff. 9 9 Henzler (1978), S. 912 ff. sowie (1988), S. 1289 f. 9 Hering (1984), S. 73 ff. und S. 94 ff. 9 9 9 Hinterhuber (1977), S. 210 ff. und S. 222 ff. 9 9 Hinterhuber (1978), S. 425 ff. 9 9 Hinterhuber (2004), S. 14 ff. und S. 65 f. sowie (2004a), S. 120 ff. und S. 149 ff. 9 9 Hinterhuber/Friedrich (1999), S. 14 ff. 9 Hirt (1986), S. 639 9 Hitt/Ireland/Hoskisson (2005), S. 354 ff. 9 Hofer/Schendel (1978), S. 59 ff. 9 9 Homburg (1991), S. 36 ff. (9) 9 9 Hopfenbeck (2002), S. 613 ff. 9 9 Horstmann/Johnssen (1987), S. 235 f. 9 Hrebiniak/Joyce (1984), S. 57 ff. 9 9 Huber (1984), S. 119 ff. 9 9 Hüttner (1995), S. 82 und S. 161 ff. 9 9 9 Hungenberg (2006), S. 445 ff. 9 Hunger/Wheelen (2007), S. 8 und S. 61 ff. 9 9 Hunziker (1983), S. 19 ff. 9 Hussey (1978), S. 6 sowie (1979), S. 110 f. 9 Hutzschenreuter (2008), S. 355 und S. 429 9 9 9 Johnson/Scholes/Whittington (2006), S. 10 ff., S. 78 ff. und S. 240 ff. 9 Jose (1996), S. 462 ff. 9 Judson (1995), S. 17 ff. 9 Jung (2006), S. 464 und S. 622 f. 9 Kaufmann/Schmidt (2004), S. 296 9 Kerin/Mahajan/Varadarajan (1990), S. 11 ff. 9 9 Keuper (2001), S. 261 9 = Die Publikation behandelt die jeweilige Kategorie. (9) = Die Publikation greift auf das Verfahren eines anderen Autoren zurück.

Anhang

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9 9 9 Kiesel (2001), S. 17 ff. 9 9 Kilger (1986), S. 120 ff. 9 9 9 Kirsch (1997), S. 503 ff. sowie (2005), S. 185 ff. 9 Kneubühler (1990), S. 11 ff. 9 Koch (1984), S. 211 ff. 9 9 Koch (1999), S. 117 und S. 121 (9) 9 9 Köhler (1981), S. 272 ff. und S. 285 ff. sowie 9 (1993), S. 29 ff. und S. 41 ff. 9 Kötzle (1993), S. 37 f. 9 9 Korndörfer (1999a), S. 134 f. 9 Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 94 ff. 9 Kotler et al. (2007), S. 103 f. 9 Krackow (1983), S. 87 9 9 Kreikebaum (1997), S. 197 9 9 9 Kreilkamp (1987), S. 316 ff. und S. 469 f. 9 9 9 Küspert (1991), S. 425 ff. 9 9 Kuhn (1990), S. 81 ff. 9 9 Kuss (2006), S. 143 f. 9 9 Kuss/Tomczak/Reinecke (2007), S. 76 f. 9 Kutschker/Schmid (2008), S. 509 ff. und S. 835 ff. 9 9 9 Lange (1981), S. 83 ff. 9 Leker (2001), S. 77 9 Leontiades (1982), S. 2 f., S. 26 und S. 143 f. 9 9 Leontiades (1985), S. 40 ff. 9 9 9 Lessing/Groeger (1982), S. 36 ff. 9 Lettau (2001), S. 28 f. 9 9 Link (1985), S. 34 ff. und S. 51 ff., (1989), S. 397 f., (1999), S. 804 ff. sowie (2004), S. 73 ff. 9 9 Lombriser/Abplanalp (2005), S. 49 ff. und S. 73 ff. 9 9 9 Lombriser/Abplanalp/Wernigk (2007), S. 50 ff. 9 9 Lorange (1979), S. 117 ff. und S. 140 ff. 9 9 Lorange (1980), S. 70 9 9 Lorange (1993), S. 69 f. Lorange/Scott Morton/Ghoshal (1986), S. 84, 9 S. 95 und S. 163 9 9 Macharzina/Wolf (2008), S. 271 f. und S. 347 ff. 9 9 Malterer (1989), S. 29 ff. 9 9 Mauthe (1984), S. 182 ff. (9) McDonald/Burton (2002), S. 241 und S. 260 9 9 McKiernan (1992), S. 14 9 = Die Publikation behandelt die jeweilige Kategorie. (9) = Die Publikation greift auf das Verfahren eines anderen Autoren zurück.

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9 McNamee (1985), S. 14 ff. 9 9 Meffert/Wehrle (1983), S. 52 ff. (9) 9 9 Meier (1998), S. 118 ff. 9 9 Michel (1995), S. 76 9 Mintzberg et al. (2003), S. 72 ff. 9 9 Mössner (1982), S. 24 f. 9 9 Müller (1982), S. 553 ff. 9 9 Müller-Ganz (2004), S. 38 und S. 195 9 Müller-Stewens (2005), S. 18 ff. 9 9 9 Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 159 ff. 9 Munari/Naumann (1984), S. 381 9 9 Neubauer (1999), S. 479 9 Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 117 f. 9 9 Notger/Kiesel (2000), S. 96 ff. und S. 327 9 Olfert/Rahn (2005), S. 198 9 9 Olfert/Steinbuch (2003), S. 282 f. 9 9 Ossadnik (1999), S. 154 9 9 Paine/Naumes (1978), S. 5 f. 9 9 Palupski (2002), S. 296 9 Patel/Younger (1978), S. 7 ff. 9 9 Pekayvaz (1985), S. 30 ff. 9 Perlitz (2004), S. 43 9 Pflug (2001), S. 89 9 Pfohl (1981), S. 224 9 Porter (1987), S. 225 ff., (1999), S. 450 ff. sowie (2000), S. 409 ff. 9 Pümpin (1980), S. 17, (1980a), S. 40 und S. 49 ff. 9 Reichel (2005), S. 9 ff. 9 9 Reinhard/Weidermann (1992), S. 81 f. 9 Reiss (1999), S. 267 f. 9 Reutner (1986), S. 1177 9 Röhrle (1989), S. 64 ff. 9 Ropella (1989), S. 75 ff. 9 9 Roventa (1979), S. 124 ff. 9 9 Rowe/Mason/Dickel (1985), S. 82, S. 91 f. und S. 245 ff. 9 Roxin (1992), S. 42 ff. 9 Rue/Holland (1986), S. 11 9 Rüegg-Stürm (2003), S. 42 9 9 9 Rumelt (1972), S. 12 f. 9 9 Salveson (1974), S. 19 ff. 9 Sandler (1989), Sp. 1885 9 9 Scheel (1981), S. 61 ff. 9 Schewe (1998), S. 26 ff., S. 136 und S. 141 9 Schmidt-Offhaus (1983), S. 153 ff. 9 = Die Publikation behandelt die jeweilige Kategorie. (9) = Die Publikation greift auf das Verfahren eines anderen Autoren zurück.

Anhang

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9 9 Schneck (1999), S. 55 sowie (2007), o. S. 9 9 Scholz (1987), S. 172 ff. 9 9 9 Schulz (1988), S. 108 ff. 9 9 9 Schwaninger (1989), S. 315 ff. 9 9 Schwinn (1996), S. 96 ff. und S. 216 f. 9 9 Seiler (2000), S. 280 9 9 Servatius (1985), S. 104 und S. 164 (9) 9 9 9 Simon/von der Gathen (2002), S. 183 ff. 9 Specht/Michel (1988), S. 502 ff. 9 9 Springer (1973), S. 1177 ff. 9 9 Staehle (1994), S. 617 ff. 9 9 Stahr (1989), S. 47 f. 9 9 Stalp (1978), S. 919 ff. 9 Steiner (1979), S. 27 ff. 9 Steinmann (1981), S. 7 9 9 Steinmann/Schreyögg (2002), S. 169 ff. 9 Stonich (1982), S. 11 ff. 9 Strüven (1981), S. 4 ff. 9 Szyperski/Winand (1978), S. 123 ff., (1979), 9 S. 195 ff. sowie (1980), S. 83 f. 9 9 9 Thiesing (1986), S. 44 9 Thom (2009), S. 69 f. 9 Thommen/Achleitner (2006), S. 942 9 Thompson/Strickland (2004), S. 330 ff. und S. C-665 ff. 9 Timmermann (1988), S. 90 9 Töpfer/Afheldt (1987), S. 19 ff. und S. 44 f. 9 9 Ulrich/Fluri (1995), 14 f., S. 125 ff. und S. 179 9 9 Vahs (2005), S. 194 ff. und S. 229 Venkatraman/Subramaniam (2002), S. 462 f. 9 9 9 Vollmer (1983), S. 47 ff. 9 9 von Dultzig (1999), S. 184 und S. 215 9 9 von Werner (2001), S. 117 f. 9 9 Voss (1989), S. 147 ff. 9 9 Wagner (1984), S. 78 ff. 9 Walker (1984), S. 64 9 9 9 Weber (1986), S. 160 ff. 9 9 Welge/Al-Laham (1992), S. 183 ff. sowie (9) (2003), S. 327 ff. 9 9 Wieselhuber (1987), S. 59 ff. und S. 79 ff. 9 9 9 Wilde (1989), S. 24 ff. 9 9 Winand (1982), S. 154 f. 9 9 Winand/Musshoff (1989), Sp. 579 ff. 9 Wind/Douglas (1981), S. 70 ff. 9 Wind/Mahajan (1981), S. 155 f. 9 = Die Publikation behandelt die jeweilige Kategorie. (9) = Die Publikation greift auf das Verfahren eines anderen Autoren zurück.

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9 Wirth (1995), S. 33 9 Wittek (1980), S. 50 ff., S. 108 ff. und S. 184 ff. 9 Wollenberg et al. (2000), S. 390 9 Wright/Kroll/Parnell (1996), S. 126 und S. 199 9 9 Yavitz/Newman (1982), S. 19 f. 9 Yip (1996), S. 303 9 Zentes/Swoboda (1997), S. 302 9 = Die Publikation behandelt die jeweilige Kategorie. (9) = Die Publikation greift auf das Verfahren eines anderen Autoren zurück.

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Anhang 3: Anfrage für ein Interview Frau Esther Thahabi Lehrstuhl für Unternehmensführung Bd. de Pérolles 90 1700 Fribourg Herr XY XXXX 1330 Schweiz

Freiburg, xy

Anfrage für ein Interview Sehr geehrter Herr XY Seit zwei Jahren befasse ich mich im Rahmen meiner Dissertation mit dem Thema der strategischen Geschäfte in international tätigen Unternehmen. Mein Dissertationsprojekt an der Universität Fribourg wird von Prof. Dr. Rudolf Grünig betreut. Dem Thema der Bildung von strategischen Geschäften wird sowohl in der Literatur als auch in der Praxis eine zentrale Bedeutung zugeschrieben. Kaum ein mittelgrosses oder grosses Unternehmen kann – implizit oder explizit – auf eine Aufgliederung seines Tätigkeitsbereiches in Teilbereiche, so genannte strategische Geschäfte, verzichten. Umso mehr erstaunt es, dass bislang nur wenige Hilfestellungen zur Geschäftsbildung in internationalen Unternehmen bestehen. Mit meiner Dissertation verfolge ich das Ziel, internationalen Produktionsunternehmen Empfehlungen zur Bildung von strategischen Geschäften geben zu können. Um Empfehlungen zu erarbeiten, werde ich mit der Methode des Case Researchs Fallbeispiele analysieren. Das Unternehmen XY ist mir durch positive Medienauftritte aufgefallen. Zuletzt durch den Artikel XY vom XY. Da ich XY als typische international tätige Unternehmung ansehe, wäre sie als Fallstudie besonders interessant. Daher erlaube ich mir, Sie um Ihre Mitarbeit zu bitten. Idealerweise dürfte ich zwei Gespräche zu zirka einer Stunde führen. In einem ersten Gespräch geht es um allgemeine Informationen zur XY. Als Gesprächspartner kommt ein Assistent von Ihnen oder eine andere mit dem Unternehmen gut vertraute Per-

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son in Frage. Dieses Gespräch dient der Vorbereitung des Interviews mit Ihnen, in welchem es um die strategischen Geschäfte geht. Ich bin mir bewusst, dass Sie durch Ihre Arbeit sehr viel beschäftigt sind und würde mich daher umso mehr über eine Zusage freuen. Ich werde Sie in den nächsten Tagen telefonisch kontaktieren. Bei allfälligen Fragen stehe ich Ihnen jederzeit sehr gerne telefonisch 079-719-20-16 oder per E-Mail: [email protected] zur Verfügung. Freundliche Grüsse

Esther Thahabi

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Anhang 4: Interviewpartner Aeschbacher, M., Mitarbeiterin Communication and Marketing Services, Vorbereitungsgespräch zum Interview zu den strategischen Geschäften der Frama vom 03.09.2008 um 15.00 Uhr in Lauperswil Biedermann, S., Assistentin des CEO und PR-Verantwortliche, Vorbereitungsgespräch zum Interview zu den strategischen Geschäften der Chocolats Camille Bloch vom 28.08.2008 um 09.00 Uhr in Courtelary Dr. Binz, H., CEO, Vorbereitungsgespräch zum Interview zu den strategischen Geschäften der Bio-familia vom 30.05.2008 um 16.00 Uhr in Sachseln Dr. Binz, H., CEO, Leitfadeninterview zu den strategischen Geschäften der Bio-familia vom 11.06.2008 um 15.00 Uhr in Sachseln Bloch, D., CEO, Leitfadeninterview zu den strategischen Geschäften der Chocolats Camille Bloch vom 11.09.2008 um 15.00 Uhr in Courtelary Bratschi, K., Verwaltungsratspräsident und ehemaliger CEO, Leitfadeninterview zu den strategischen Geschäften der Silent Gliss vom 12.08.2008 um 09.00 Uhr in Gümligen Haug, T. P., CEO, Leitfadeninterview zu den strategischen Geschäften der Frama vom 23.09.2008 um 14.00 Uhr in Lauperswil Kohler, A., CEO, Leitfadeninterview zu den strategischen Geschäften der Ricola vom 05.08.2008 um 11.00 Uhr in Laufen Dr. Rickenbacher, U., CEO, Leitfadeninterview zu den strategischen Geschäften der Lantal Textiles vom 06.04.2009 um 14.00 Uhr in Langenthal

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Anhang 5: Leitfaden Gesprächseinstieg Erst Mal vielen herzlichen Dank, dass Sie sich Zeit nehmen für dieses Gespräch. Wie gesagt, befasse ich mich im Rahmen meiner Dissertation mit strategischen Geschäften. Ich mache Fallstudien mit international tätigen Unternehmen, weil es für sie bislang nur wenige Hilfestellungen zur Abgrenzung der strategischen Geschäfte gibt. Im heutigen Interview geht es vor allem um die strategische Struktur Ihres Unternehmens. Dabei gibt es keine richtigen oder falschen Antworten. Es geht vielmehr darum, den Ist-Zustand der Praxis zu erfassen und die Überlegungen zu verstehen, die zu Ihrer Lösung geführt haben. Vorab müssten wir noch kurz die Frage der Anonymität besprechen. Wünschen Sie, dass Ihr Fall anonymisiert wird? Ist es in Ordnung, wenn ich die Gespräche aufzeichne? Es hilft mir, besser mit Ihnen diskutieren zu können und Sie können selbstverständlich das Transkript gegenlesen. In jedem Fall wird die Abschrift nicht veröffentlicht. Dann beginnen wir nun. Ich hätte zuerst gerne ein paar Informationen zu Ihren Marktleistungen. Eisbrecherfragen Geben Sie einen Überblick über Ihre Marktleistungen? (Was haben Sie für Angebote?) Wie sieht es mit Lohnproduktion aus? Wie sieht es mit Drittmarken aus? Allgemeine Sondierung/Geschäftsbereiche Wie gruppieren Sie Ihre Marktleistungen? Wie differenziert ist Ihre Umsatz- respektive DB-Statistik?

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Wenn Sie sich die Gruppen nun so ansehen (Gruppierung zeigen), wonach sind Sie Ihrer Meinung unterteilt? (Welches sind die Gesichtspunkte, die zur Gruppierung geführt haben?) Warum werden Marktleistungen nach diesen Gesichtspunkten/Kriterien gruppiert? (Wie viele sind es?) Welche anderen Kriterien könnten zur Unterteilung herangezogen werden? Welche Rolle spielt das Kriterium der Geografie (z. B. Länder, Regionen) bei dieser Unterteilung? Spielt das Kriterium der Geografie (z. B. Länder, Regionen) aus Angebotsund/oder aus Nachfragesicht eine Rolle? (aus Käufer- und/oder Verkäufersicht) Warum spielt es eine/keine Rolle? Ist es sinnvoll, die Gruppe A in geografische Untergruppen zu unterteilen? Gibt es Gruppen, die Sie als nicht strategisch relevant ansehen? (Weniger als 5 Prozent des Umsatzes/In Zukunft keine Relevanz mehr) Spezifische Sondierung/Geschäftsfelder Auf welchem Markt (in welcher Wettbewerbsarena) werden die unterschiedlichen Gruppen abgesetzt? Welche Marktleistungen konkurrieren sich heute oder in Zukunft untereinander? (marktmässige Abhängigkeit/Weist das Konkurrenzumfeld andere Wettbewerber auf?) Welche Marktleistungen decken ähnliche Bedürfnisse? (Gruppierung aufzeichnen) Welche Marktleistungen bearbeiten ähnliche Kundengruppen? (Gruppierung aufzeichnen) Welche Marktleistungen werden auf den gleichen geografischen Märkten angeboten? Welches sind die zentralen Ressourcen, die hinter den Angebotsgruppen stecken? (eventuell Ressourcenbegriff kurz erklären) Wo besteht eine ressourcenmässige Abhängigkeit? (Produktion/Vertrieb) Inwiefern stellen die aufgeführten Gruppen „Unternehmen im Unternehmen“ dar? Welche dieser Gruppen könnten verkauft werden ohne, dass die anderen Gruppen dadurch gefährdet würden (beeinflusst würden)?

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Inwiefern denken Sie bei der strategischen Planung in diesen Gruppen? Wenn nein, welche Überlegungen stellen Sie dann an? (Wie gehen Sie dann vor?) Schlussphase/Faktenfragen Die Faktenfragen wurden fallspezifisch gestellt und betrafen z. B. die Unternehmensgeschichte, Kennzahlen, Branche, Teilmärkte, Organisation. Ich danke Ihnen für das wertvolle Interview und werde Ihnen in den nächsten Wochen die Fallstudie zur Korrektur schicken.

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Anhang 6: Codesystem Geschäftsbereiche Kriterien ƒ Marktleistungen ƒ Strategische Relevanz Dimensionen ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Produkttyp Verwendungszweck Branchenwertschöfpungskette Marke Abnehmertyp Markt/Teilmarkt Marktsegment Geografie

Geschäftsfelder Kriterien ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Produktionsabhängigkeiten Vertriebsabhängigkeiten Marktabhängigkeiten Planbar Geschäftsfelder eindimensional

Faktenfragen

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