Analyse économique et stratégie d'entreprise

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Le résultat précédent s'explique par l'existence d'effets externes. En effet, les relations dans la demande conduisent à l'apparition d'externalités. Les ventes du produit A dépendent du prix du produit B, et réciproquement. La firme multiproductrice, puisqu'elle offre à la fois les produits A et B, internalise ces externalités, ce qui n'est pas le cas des entreprises monoproductrices. Plus précisément, les conséquences d'une variation du prix du produit A seront, pour la firme qui fabrique A, différentes selon qu'elle est mono ou multiproductrice. Dans le premier cas, les seuls effets à prendre en considération, sont les modifications de la demande de A. Dans le second, au contraire, il faut tenir compte des variations de la demande des deux produits. Les choix de l'entreprise pluriproductrice sont donc effectués de manière globale, et non pas en fonction de tel ou tel produit particulier. La situation normale, en cas de substituabilité, conduit à l'instauration de prix supérieurs à ceux pratiqués par des firmes monoproductrices. Cette situation résulte de la possibilité dont dispose l'entreprise multiproductrice de tirer profit de l'indécision des acheteurs. La substituabilité est, en effet, le reflet de l'absence de préférence clairement marquée pour l'un ou l'autre produit, compte tenu du niveau de leur prix relatif. Le fait que la firme multiproductrice puisse pratiquer, de manière durable, des prix supérieurs à ceux des entreprises monoproductrices s'explique, dans le cadre de cette analyse, par la logique financière2. Puisque l'hypothèse de comportement retenue est la maximisation du profit, en choisissant p A et p B la firme pluriproductrice réalise un profit supérieur à la somme des profits des entreprises monoproductrices. Rien, en effet, n'interdit à la première, de fixer ses prix aux niveaux p ^ et p^. Si elle ne le fait pas, c'est qu'elle en tire un certain avantage. On a donc :

1. Le cas exceptionnel correspond à des valeurs particulières des élasticités croisées de la demande. S'il est peu vraisemblable pour la substituabilité, il se rencontre parfois dans le cas de la complémentarité. 2. D'autres facteurs, étrangers à ce modèle, peuvent expliquer les écarts de prix. Il peut s'agir, par exemple, de l'économie sur les coûts de recherche qui permet l'existence d'une offre différenciée dans une localisation unique.

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MULTIPRODUCTION ET STRATEGIE DE PRODUITS

La rationalité financière veut alors que les firmes monoproductrices se regroupent entre elles pour créer des entreprises multiproductrices. La conclusion est identique dans le cas de la complémentarité. La faculté d'internaliser les externalités confère des éléments de supériorité à l'entreprise multiproductrice1. Une mention particulière doit être faite du cas exceptionnel qui apparaît en situation de complémentarité. La politique optimale de l'entreprise est alors de pratiquer, en termes relatifs, un prix faible sur l'un des produits et un prix élevé sur l'autre. L'effet d'entraînement de la croissance des ventes du premier produit sur celles du second permet à l'entreprise d'augmenter son profit global. Ce comportement est adopté par certaines firmes. Il correspond, par exemple, à la pratique du prix d'appel2 dans la grande distribution. Il est aussi caractéristique de la politique mise en œuvre par quelques entreprises particulières : vente à un prix symbolique de rasoirs mécaniques, associée à l'existence d'une marge confortable sur les lames, qui sont indispensables à l'usage du rasoir. Dans ce dernier cas se pose le problème de la concurrence des firmes monoproductrices sur le marché du produit dont le prix est élevé. Pour pouvoir conserver leur marge, les entreprises multiproductrices essayent souvent de se protéger derrière des normes de compatibilité technique réelles ou supposées. Un des plus beaux exemples de réussite, en la matière, est celui de Polaroid. L'apparition de la multiproduction n'est pas toujours due aux seules contraintes imposées par l'environnement. Elle peut aussi être la conséquence de la valeur stratégique de l'entreprise. La multiproduction devient, dans ce cas, un moyen privilégié d'action sur l'environnement. On est, alors, conduit à distinguer entre deux grands types de pluriproduction, dont non seulement les modalités, mais aussi les logiques, sont différentes : la multiproduction horizontale et l'intégration verticale. Dans la première situation, la firme vend sur des marchés la variété des biens et services qu'elle fabrique. Dans la seconde, elle en transforme ellemême une partie. Dans ce chapitre, seul le cas de la multiproduction horizontale sera abordé. L'étude de l'intégration verticale sera présentée dans le chapitre suivant.

3. LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE Les conditions de l'activité des entreprises se modifient dans le temps, sous l'influence de phénomènes multiples. La durée de vie des produits est limitée, les techniques et les processus de production se transforment, le comportement des concurrents et de la clientèle change. Toute firme qui désire croître et survivre doit anticiper ces évolutions et se préparer à y réagir. Elle doit même tenter d'influencer leur déroulement dans un sens qui lui est favorable. Les entreprises doivent, pour cela, devenir multiproductrices, c'est-à-dire inclure dans leur offre une variété de produits aptes à répondre, le mieux possible, aux changements dimensionnels de l'environnement.

1. D'autres phénomènes, non pris en compte ici, peuvent jouer en sens inverse et expliquer non seulement la pérennité des firmes monoproductrices, mais aussi l'absence de firmes multiproductrices. 2. « Loss leader » en anglais.

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LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

La composition de l'offre n'est que rarement stable. Elle constitue, au contraire, la voie privilégiée de l'évolution et l'outil qui permet à l'entreprise de conserver et d'accroître son pouvoir sur l'environnement. On distingue habituellement deux modalités principales de modification de l'offre, selon le degré de proximité existant entre les produits proposés. Lorsqu'il s'agit d'une simple amélioration des produits existants, on parle de différenciation. Si, au contraire, la firme développe des productions nouvelles pour elle, la situation est qualifiée de diversification. La démarche proposée ici s'appuie sur cette distinction traditionnelle.

3.1. La différenciation La littérature en économie et en gestion fait souvent référence à la différenciation. Mais le phénomène ainsi désigné n'en est pas, pour autant, parfaitement cerné. Le terme de proximité, employé dans l'absolu, est par essence flou. Il importe donc, avant d'analyser les modalités, les avantages et les limites de la différenciation, de préciser le contenu du concept.

3.1.1. La nature de la différenciation Le terme de différenciation a été utilisé plus haut1 pour caractériser certaines modalités de l'action commerciale des entreprises. Il est employé ici en relation avec la politique de produits. Les deux acceptions du tenne ne sont pas contradictoires. Simplement, les deux démarches mettent l'accent sur deux aspects différents du même phénomène. Dans le premier cas, seule la situation sur le marché était prise en compte. Dans le second, c'est le comportement de l'entreprise qui fait l'objet de l'attention. Cette dualité explique, néanmoins, que trop souvent la définition de la différenciation soit liée au comportement de la clientèle. C'est, au contraire, au concept de produit2 qu'il convient de faire référence ici. 3.1.1.1. Définition Certains auteurs ne veulent, en effet, voir le processus que sous son aspect extérieur. Il y a alors différenciation dès lors que les acheteurs sont capables de distinguer entre les différents produits analogues qui leur sont offerts sur le marché par une ou plusieurs entreprises. Vue sous cet angle, la finalité de la différenciation, est de permettre l'identification par les consommateurs de la provenance des produits afin d'asseoir leurs préférences, et de créer une fidélité envers le producteur. Cette démarche est trop réductrice pour permettre de comprendre la politique de produit. En réalité la différenciation présente bien trois volets. L'un est la perception que les consommateurs ont des nuances entre les produits. Le second est l'action délibérée du producteur sur ses produits propre à faire naître des différences de perception, et donc à orienter la demande. Le dernier est la possibilité de choix, pour le producteur, entre les diverses manières de fabriquer un bien ou un service à d'autres égards inchangé.

1. Voir chapitre 4. 2. Pour le débat relatif à la définition du produit, voir supra.

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Autrement dit, si l'on reprend les trois caractéristiques définissant le produit1, il y a différenciation lorsqu'une firme lance un bien ou service qui par l'une seulement de ses caractéristiques n'est pas semblable au produit de base. 11 existe donc trois modalités de différenciation : - Viser le même marché, utiliser la même technologie mais satisfaire un besoin différent (équipements en fonte d'aluminium pour les véhicules automobiles, SICAV). - Viser le même marché, satisfaire le même besoin mais utiliser une technologie différente (électricité). Dans cette éventualité, l'acheteur est souvent ignorant de la différenciation. Seule l'entreprise qui la pratique en est consciente. - Satisfaire le même besoin, utiliser la même technique mais viser un marché différent (segmentation du marché). Cette façon d'appréhender la différenciation a le mérite de répondre aux besoins de l'étude des politiques de produit, mais aussi de recouvrir l'ensemble des cas possibles d'action commerciale (différenciation par la publicité, par les caractéristiques physiques, par les prix et par la localisation). Elle permet aussi de lever deux ambiguïtés méthodologiques et théoriques, qui compliquent inutilement l'analyse. La première concerne le secteur. Il est tentant de faire de l'appartenance au secteur le seuil de la différenciation. C'est la situation adoptée par A. Cotta (1966) qui considère que le secteur est « l'ensemble des entreprises produisant une gamme de produits suffisamment isolable pour constituer un champ clos de l'affrontement concurrentiel ». Il illustre son propos par l'exemple non de l'automobile, mais d'une classe d'automobiles limitée par une fourchette étroite de cylindrées. On a donc là une définition qui ne relève en fait ni du service rendu, ni de la technologie, ni de la branche et encore moins du secteur2, mais exclusivement du marché visé. En conséquence, changer de marché serait passer à la « multisectorialité ». Or, la superposition des deux phénomènes est injustement supposée3. La seconde ambiguïté est relative, au produit dit « nouveau ». Selon les auteurs on désigne ainsi, soit le résultat d'une innovation majeure , soit le produit que la firme n'a pas coutume de fabriquer, soit encore le produit considéré comme tel par les utilisateurs. Toutes ces « nouveautés » peuvent plus ou moins coïncider mais aucun déterminisme n'oblige à ce que ce soit toujours le cas. Ainsi une entreprise peut fabriquer un produit nouveau pour elle, mais qui ne l'est pas pour les utilisateurs. On ne sait par conséquent jamais si le « produit nouveau» relève de la différenciation ou de la diversification. Mieux vaut donc réserver cette désignation au seul cas indiscutable : celui de l'innovation majeure. Il est bon d'associer à la définition d'une politique des instruments permettant d'obtenir des éléments de mesure de ses divers aspects. 3.1.1.2. Mesure Plusieurs méthodes de mesure du degré de différenciation ont été proposées. Au niveau de la firme on peut calculer le rapport valeur ajoutée/coûts des facteurs ou les quotients plus spécifiques tels que chiffre d'affaires/publicité, chiffre d'affaires/recherche et développement. Ces méthodes ne donnent que des indications très sommaires du degré de différenciation de firmes appartenant à la même branche. Au niveau du produit, on peut soit

1. Besoin satisfait, technique de production, marché(s) visé(s). 2. Qui regroupe, par définition, des activités diverses. 3. Voir, infra, les développements consacrés à la diversification.

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LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

reprendre le premier rapport valeur ajoutée/coût des facteurs, soit calculer les élasticités croisées de la demande. On se heurte alors à de nombreuses difficultés relatives à l'obtention des informations nécessaires. Quoi qu'il en soit, la combinaison de ces divers moyens de quantification peut permettre d'appréhender ce que l'on appelle aussi parfois la qualité d'un produit ou d'une activité. Cet effort de clarification du contenu du concept de différenciation permet de mieux comprendre les causes et les modalités des politiques suivies dans ce domaine.

3.1.2. Origines et modalités des politiques de différenciation La politique de différenciation permet, dans une certaine mesure, à l'entreprise de s'adapter aux contraintes nées de la situation ou de l'évolution de son environnement, tout en tentant de les aménager à son avantage. Les modalités de mise en œuvre sont liées à la nature même de la politique, à l'histoire de l'entreprise et aux moyens dont elle dispose. 3.1.2.1. Les causes de la différenciation La politique de différenciation a des sources multiples. Elle peut, d'abord, constituer à un instant donné la réponse la mieux appropriée aux contraintes imposées par l'environnement évoquées plus haut. Dans ce cas, la différenciation est plus subie que choisie. Les situations où le degré de liberté dont dispose l'entreprise est plus important méritent, plus que la précédente, de retenir l'attention ici. De manière générale, la firme différencie parce qu'elle trouve, dans cette politique, un avantage qui peut porter sur la rentabilité ou la croissance, aussi bien en termes de niveau que de stabilité. Une première origine de la différenciation tient à la diversité des besoins de la clientèle potentielle. La firme peut alors utiliser sa connaissance du marché, et profiter des économies d'échelle qu'elle réalise dans la fabrication du bien ou du service. Proposer des SICAV de nature différente (monétaires, court tenne, en obligations en francs français ou en devises, en actions, etc.) composées selon les mêmes règles de gestion des portefeuilles d'actifs financiers et destinées à la même clientèle privée constitue un exemple de cette politique. La nécessité de maîtriser divers processus de production, de manière à offrir à la clientèle des biens ou des services dans des quantités ou des conditions de prix satisfaisantes, constitue une seconde source de différenciation. Le cas de EdF illustre cette situation. De même, les producteurs de cables électriques haute tension doivent pouvoir offrir à leur clientèle des produits à base d'alliages de cuivre ou d'aluminium, en fonction des fluctuations du prix de marché de ces deux métaux. La troisième cause de différenciation, qui, dans les faits, est la plus fréquente, correspond à la volonté de segmenter les marchés. La théorie montre, en effet, que sous réserve de l'importance des économies d'échelle, cette politique permet une augmentation du profit total de l'entreprise1. La difficulté majeure, dans ce cas, est de découvrir le ou les critères pertinents de segmentation. L'efficacité de cette pratique dépend, en effet, de la possibilité de pratiquer des prix différents sur les différents segments du marché. Il faut donc empê-

1. Le modèle théorique de référence le plus simple est celui du monopole discriminant. Voir, à ce sujet, Henderson et Quandi (1958).

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cher que l'attraction exercée par le prix le plus faible n'entraîne un déplacement trop important de la demande. Des barrières institutionnelles (réglementation, fiscalité) ou des considérations de type socio-économiques (catégories professionnelles) ou socio-démographiques (tranche d'âge, lieu de résidence) constituent souvent les bases de la mise en œuvre de cette politique. Une autre source de différenciation naît de l'existence du cycle de vie du produit. Aucun produit n'est éternel. Avant qu'il n'atteigne la phase de déclin au cours de laquelle le problème de son remplacement se pose, dépassant souvent les possibilités de la seule différenciation, le produit passe par des périodes de croissance et de maturité. La durée de chacune de ces périodes est fonction de la nature et des caractéristiques du produit. Pour l'allonger à l'avantage de la firme la différenciation est un moyen puissant1. Elle modifie en effet l'une des caractéristiques du produit et le fait repartir d'une phase antérieure en prolongeant d'autant sa durée de vie. Cette sorte de rajeunissement de la gamme est aussi un moyen de lutter contre l'incertitude. Le retour en arrière qu'il amène permet de pratiquer, en les affinant, des techniques déjà utilisées. On améliore ainsi la prévision. Or, si le coût de cette dernière est plus élevé que celui de la modification du produit, la différenciation par voisinage restreint les risques, augmente la sécurité, tout en permettant l'obtention de résultats significatifs. Dans un environnement concurrentiel, les principaux gains liés au rajeunissement du produit vont à la firme qui le pratique la première. Les imitateurs ne peuvent, au mieux, que maintenir le niveau de leurs ventes tout en voyant leur part de marché diminuer2. Il importe donc d'être l'initiateur de cette politique, ce qui conduit à la mettre en œuvre au cours de phases de plus en plus précoces du cycle de vie du produit, et à ne plus attendre l'étape de maturité où elle s'avère pourtant la plus efficace, pour donner une impulsion nouvelle à la demande globale au produit. On assiste, par exemple, sur le marché des automobiles à l'apparition de séries limitées pratiquement concomitante du lancement du nouveau modèle. La différenciation constitue aussi un moyen de réduire le risque associé à une modification du prix3. Dans la réalité, la firme ne connaît au mieux que mal et souvent pas du tout sa fonction de demande. Il lui est donc impossible de fixer son prix en appliquant les préceptes de la théorie néoclassique. Elle doit procéder par tâtonnements. En situation de monoproduction, modifier le prix est une décision majeure qui remet en cause l'ensemble de la recette de la firme. Pour limiter l'incertitude, il peut s'avérer prudent de différencier, tout en ne modifiant le prix que de la nouvelle variété du produit. Cette politique n'implique qu'une faible prise de risque, mais présente l'avantage de permettre de connaître la réponse du marché. Elle repose, en fait, sur une segmentation de ce dernier. A cet égard, la différenciation répond très directement au souci de survie qui guide toute entreprise. Elle lui évite de mourir avec son produit, ou de succomber aux retards accumulés par rapport aux concurrents. Elle garantit également l'autonomie de la firme parce que c'est un moyen de promouvoir son activité qui dépend avant tout de son imagination.

1. Il suffit de penser aux nombreuses différenciations par adjonction d'un additif réel ou illusoire à certains produits relativement homogènes tels l'essence, les lessives ou les shampooings par exemple. La politique des séries limitées poursuit le même objectif. 2. Ce phénomène confirme la pertinence de la vieille maxime cynique : « Tarde venientibus, ossa » (Pour ceux qui arrivent tard, [il ne reste que] les os). 3. Margolis (1958).

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LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

Les techniques pour mettre en œuvre la différenciation utilisée sont davantage empreintes des méthodes du marketing que de celles de l'analyse économique. 3.1.2.2. Les modalités Les armes de la concurrence ou les moyens de la différenciation sont variés. On peut agir par le prix, la marque, la forme, la couleur, le conditionnement, la facilité d'emploi, la technique de la distribution ou d'utilisation, etc. Certains de ces moyens paraissent donner à la différenciation un aspect objectif, parce que quantifiable (le prix, les performances), d'autres une allure plus subjective (la publicité). Plutôt que de s'appuyer sur un jugement normatif, en définitif peu fondé, il vaut mieux utiliser comme critère de classement l'accessibilité des moyens. On distingue alors deux modalités principales de différenciation : - la différenciation par le prix et la publicité qui est le complément de la politique de production et dépend des facilités de segmentation du marché et des élasticités des demandes propres à chaque segment ; - la différenciation par modification du style et des caractéristiques physiques et fonctionnelles du produit qui se répercute sur la politique de production et à la limite se confond avec elle. La première modalité n'implique que le changement du marché visé, tandis que la seconde entraîne la modification de la technique utilisée ou du service rendu. Ces deux formes de différenciation sont complémentaires mais, en règle générale, la seconde n'apparaît que lorsque les possibilités offertes par la première sont épuisées. A son tour, l'utilisation de la seconde catégorie ouvre une nouvelle phase pour la première et ainsi de suite. La mise en œuvre de ces politiques repose sur l'utilisation de procédures particulières. Ces dernières comportent une revue périodique et systématique des produits fabriqués, destinée à identifier ceux qui doivent être conservés et ceux qu'il faut éliminer. C'est aussi l'occasion d'évaluer les suggestions de différenciation, en les rapprochant des ressources humaines, matérielles et financières de l'entreprise, mais aussi de son savoir-faire. Pour les projets qui paraissent mériter d'être retenus, on estime le point mort avant de les confier aux services commerciaux chargés, en collaboration éventuelle avec les bureaux d'études et les services de production1, de définir avec précision le produit. Il convient alors de procéder à des évaluations sur des marchés-test, afin de réunir le maximum d'informations pertinentes (degré d'acceptabilité de la clientèle, influence sur la situation des produits actuels, réactions des concurrents) avant de prendre la décision définitive. Les possibilités de différenciation dépendent des caractéristiques du produit et des ressources dont disposent les entreprises. Plus le marché visé initialement est vaste, et plus élevée est la probabilité qu'une politique de segmentation s'avère intéressante. De même, plus le produit est élaboré, et plus il est facile de le modifier pour faire varier ses usages et ses performances (chaînes haute-fidélité ou micro-ordinateurs, par exemple). La modularisation accroît, elle aussi, l'éventail des différenciations possibles. Il faut enfin tenir compte de l'intérêt porté par la clientèle au service rendu. Il est souvent inutile de perfectionner, à grands frais, un matériel si les acheteurs ne sont que peu sensibles, en raison de l'usage qu'ils font du produit, à l'amélioration des performances techniques. Il peut s'avérer, en revanche, extrêmement rentable d'améliorer, même faiblement, un produit servant aux effets de démonstration (par exemple, augmentation du nombre de programmes que personne n'utilise sur les lave-linge). 1. Cette collaboration est indispensable si la différenciation porte sur les caractéristiques physiques du produit ou son processus de production. Elle est utile dans les autres cas.

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MULTI PRODUCTION ET STRATEGIE DE PRODUITS

La taille, absolue et relative, des entreprises joue aussi un rôle déterminant dans la politique de différenciation. Les dimensions absolues déterminent les ressources dont disposent les firmes, et donc la capacité à exploiter les possibilités offertes. La taille relative définit le pouvoir d'initiative des entreprises en la matière. En situation d'oligopole, par exemple, les firmes les plus petites sont bien souvent reléguées dans le rôle de suiveurs. Elles hésitent à agir les premières, car elles craignent la violence qu'auraient, dans ce cas, les réactions des entreprises dominantes. La décision de différenciation ne doit pas être prise uniquement sur la base d'un raisonnement marginaliste, consistant à comparer le profit obtenu sur les produits différenciés au coût de l'opération. Il faut tenir compte de l'ensemble des conséquences - avantages et inconvénients - apparaissant au niveau de l'entreprise elle-même.

3.1.3. Avantages et limites de la politique de différenciation Face à la rentabilité décroissante des produits en raison de l'effet cumulé du vieillissement et de la concurrence, la différenciation est sans conteste un moyen d'accroître les profits. Le rajeunissement des produits anciens, par des aménagements de détail et souvent peu coûteux, permet, à défaut d'augmenter les ventes, de reconstituer les marges. Quant au lancement de produits très différenciés, il donne lieu à des marges généralement élevées pendant la période où il n'est pas imité. En ce qui concerne les coûts, la différenciation permet de réaliser des économies substantielles venant d'autant creuser l'écart entre le prix de vente et le prix de revient du produit différencié. Il y a en effet synergie1 commerciale lorsque les produits différenciés utilisent les mêmes canaux de distribution, le même système de stockage ou la même administration des ventes. On obtient aussi parfois des synergies dans la fabrication (par une meilleure utilisation des ressources en matériel et en personnel) ou dans l'investissement (grâce aux usages conjoints d'installations, à la communauté des stocks de matières premières, au transfert des acquisitions de la recherchedéveloppement d'un produit à l'autre). La différenciation tend donc à accroître directement les profits. Mais ce n'est pas son seul intérêt. Une seconde catégorie d'avantages vient de ce qu'elle modifie les rapports de l'entreprise avec son environnement. La différenciation met la firme en situation de monopole temporaire sur certaines caractéristiques du produit (besoin satisfait ou segment du marché, par exemple). Elle permet à l'initiateur d'exercer un effet de domination sur son secteur, et de modeler la demande de manière provisoirement irréversible. Elle place les concurrents dans une position défensive. Sans être nécessairement d'une rentabilité immédiate notable, la différenciation est, sous cet angle, un moyen de politique de plus ou moins long terme dont les fruits, s'ils ne sont ni exceptionnels ni instantanément quantifiables, peuvent avoir sur l'avenir des conséquences appréciables. De là vient la troisième série d'effets bénéfiques. L'autonomie de la firme est renforcée par la différenciation. Cette dernière apparaît donc comme un instrument puissant de promotion générale de toute la production, même pour les produits les plus banals. L'amélioration de l'image de marque engendrée par des différenciations quelquefois non rentables, comme des produits scientifiquement très sophistiqués ou des modèles de prestige, exerce

1. Le concept de synergie a été introduit par Ansoff (1965). Lorsque l'augmentation du nombre des produits fabriqués et commercialisés entraîne une diminution de leur coût unitaire, on dit qu'il existe des économies d'envergure (économies of scope, en anglais).

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LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

un effet d'entraînement sur l'ensemble de la gamme. Il s'agit alors d'une sorte de pari sur l'efficacité d'une dépense dont les effets directs sont incertains. Certaines réussites observées en ce domaine interdisent de passer le phénomène sous silence bien qu'il échappe aux rigoureuses comparaisons en termes de taux de profit relatifs. La différenciation n'a pas que des avantages. Elle présente aussi des inconvénients, et, surtout, ne possède qu'une portée limitée. Du point de vue du coût tout d'abord un accroissement inconsidéré du nombre de produits peut disperser les efforts, réduire la longueur des séries1 et augmenter les risques de gâchis. Pour la seule production par exemple, cet accroissement du nombre entraîne fatalement l'augmentation des quantités et /ou des termes de résidus inutilisables. Ainsi, le taux de déchet risque de devenir prohibitif, ceci jouant d'autant plus que la taille de la firme est modeste. En outre plus le nombre de produits est élevé plus la connaissance des coûts est difficile à obtenir. Les problèmes d'imputation deviennent de plus en plus insolubles et l'on perd ainsi l'information servant à orienter les modifications de la gamme de produits. La différenciation risque alors de se faire par un tâtonnement hasardeux aux conséquences parfois fatales. Enfin, l'extension des variétés suppose la multiplication des problèmes et des coûts de stockage. Un autre risque est celui du cannibalisme, quand le nombre des produits différenciés est trop élevé par rapport aux dimensions du marché. Il peut arriver que les ventes des nouvelles variétés offertes ne proviennent que d'une diminution de la part de marché des produits plus anciens proposés par la même entreprise. Pour la firme, il en résulte le plus souvent une perte nette, la recette totale restant stable, mais les coûts totaux augmentant, en raison de la mise en œuvre de la différenciation. En ce qui concerne les marges, la différenciation n'a pas toujours que des effets favorables. Si elle passe par une baisse de prix, sans réduction de coût, la diminution du profit unitaire est évidente. Mais celle-ci n'est pas nécessairement compensée, au niveau du profit global, par l'accroissement des ventes car une baisse est aisément imitée par les concurrents. L'utilisation d'une forme de différenciation plus raffinée comme la discrimination ne garantit d'ailleurs que partiellement contre ce risque. De manière analogue la différenciation par la publicité peut entamer plus le profit que le marché. C'est pourquoi les différenciations de conquête commerciale se transforment parfois en déroutes de résultats. Il n'est pas certain non plus que l'intérêt de l'initiative soit toujours aussi net qu'il y paraît à première vue. Certes les avantages de la différenciation ne peuvent vraiment aller qu'au premier agissant mais à la condition qu'il ne soit pas copié rapidement. S'il utilise le prix, arme concurrentielle rapide à l'initiative comme à l'imitation, les effets sont, le plus souvent, douteux et par suite ce moyen s'avère d'une efficacité médiocre2. Des différenciations plus profondes, comme la constitution d'un réseau de distribution autonome par exemple, obligent à des transformations techniques aussi longues qu'un investissement nouveau. Mais ce qui est gagné en sécurité par les délais nécessaires à l'imitation est perdu sur le plan du secret. Les concurrents ont ainsi tout le temps d'imaginer d'autres différenciations à efficacité plus immédiate contre lesquels la firme initiatrice ne peut réagir tant qu'elle est absorbée par son effort. 1. Il peut en résulter des conséquences très négatives en matière d'économies d'échelle. La multiplication des modèles de radiateurs imposée par les constructeurs automobiles français à leurs équipementiers a entraîné un surcoût par rapport à leurs concurrents étrangers estimé à 15%. 2. N'a-t-il pas fallu une loi (Royer) pour protéger les « grandes surfaces » d'une compétition entre elles qui eût été désastreuse ?

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MULTIPRODUCTION ET STRATEGIE DE PRODUITS

A cela s'ajoute la difficulté de prévoir les résultats d'une action commerciale, car elle dépend des réactions des autres firmes. Enfin la différenciation présente toujours un risque : faire naître la confusion dans l'esprit des consommateurs. Un temps d'adaptation est nécessaire à ces derniers. Le nombre de variétés substituables doit être limité. Sinon faute d'être assimilée par ses destinataires, c'est la gamme entière qui risque d'être dévalorisée. En définitive, l'entreprise agissant par différenciation doit pouvoir : - opérer la sélection des formes de différenciation qu'elle adopte compte tenu de la nature des produits, des dépenses et recettes attendues ; - régler (selon la place qu'elle a dans le secteur) l'intensité avec laquelle les différenciations sont engagées à un niveau tel qu'il limite au mieux les réactions des concurrents ; - imaginer des modes de différenciation originaux et peu sujets à imitation. C'est en respectant ces conditions qu'une stratégie de différenciation efficace peut être établie. Même dans ce cas, les effets de cette politique sont nécessairement limités, puisque l'on reste dans le voisinage de l'activité originelle. Les opportunités de segmentation du marché ou de modification des caractéristiques physiques du produit ne sont pas infinies. En revanche, la pression exercée par la concurrence tend à s'accroître lorsque les possibilités d'action s'épuisent. Dans cette éventualité, les entreprises qui désirent poursuivre leur développement sont appelées à employer d'autres moyens et à s'éloigner de leur domaine initial, en un mot, à diversifier.

3.2. La diversification La politique de différenciation finit toujours par rencontrer ses limites. Cette perte d'efficacité agit par contrecoup sur la rentabilité de la firme. Cette dernière est alors obligée de trouver des activités nouvelles plus rémunératrices, si elle désire assurer sa survie. La diversification vient au secours d'une différenciation qui s'épuise et lui ouvre simultanément des possibilités nouvelles dans un cadre nouveau. Il faut donc analyser la manière dont s'organise, dans l'entreprise, l'adjonction de ces activités nouvelles.

3.2.1. La nature de la diversification Comme celui de différenciation, le terme de diversification est utilisé fréquemment, sans que l'on fasse toujours l'effort d'en préciser la signification exacte. Il s'avère d'ailleurs commode, dans un certain nombre de discours, d'entretenir soigneusement cette ambiguïté. Plus le concept utilisé est flou, et plus il est facile de le modeler pour atteindre les conclusions désirées. De ce fait, il apparaît indispensable, au plan de la méthode, de tenter de cerner le contenu de la politique de diversification et de proposer des procédures de mesure. 3.2.1.1. Définition II existe plusieurs définitions de la diversification, dont beaucoup présentent des faiblesses analogues à celles relevées dans le cas de la différenciation. Pour certains, la diversification consiste à développer des activités différentes (mais sur quels critères ?) de l'activité principale primitive : on assimile ainsi diversification et plurisectorialité. D'autres identifient la diversification à la présence, dans l'entreprise de plusieurs activités sans relation entre elles, dont chacune pourrait constituer la production d'une firme spécialisée. La 164

LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

faiblesse des élasticités croisées de la demande est aussi, parfois, le critère retenu. C'est ainsi l'hétérogénéité de la production du point de vue des marchés qui révèle la diversification. Pour réconcilier ces deux démarches et établir une définition générale, il est utile de revenir à la définition du produit. La gamme de produits différenciés regroupe les biens qui ne se distinguent les uns des autres que par une seule de leurs caractéristiques. La limite est atteinte à partir du moment où le changement d'une caractéristique est si profond qu'il entraîne la perturbation d'une autre. Ainsi la diversification commence dès que deux caractéristiques parmi les trois sont simultanément changées ; elle est majeure lorsque les trois caractéristiques divergent de celles de la gamme originelle. État, mais également processus, la diversification consiste à élaborer des biens ou services qui ont, au plus, une caractéristique commune avec les produits originaux de la firme. Ainsi, la diversification concerne la création d'une gamme de productions et non plus seulement d'une gamme de produits. Quatre cas se présentent : - Le besoin satisfait est le même, mais la technique utilisée et le marché visé sont différents. C'est par exemple le cas de la production des laboratoires pharmaceutiques. - La technique reste la même, mais le besoin satisfait et le marché changent. Cette situation est celle d'une entreprise comme Bic, dont la stratégie de développement s'articule autour de la maîtrise de la technique du plastic moulé. - Le marché visé est identique, mais le besoin satisfait et la technique utilisée varient. Un tel comportement est, par exemple celui des firmes comme MH-LV, spécialisé dans les produits de luxe. - Enfin, il est possible qu'aucune caractéristique ne reste commune. Une telle situation résulte, en général, d'une évolution progressive à partir de l'un des trois cas précédents. Un exemple en est la diversification des compagnies aériennes dans l'hôtellerie. Cette politique avait pour objectif initial de conserver la clientèle captive des voyageurs désireux de se loger. Mais l'activité hôtelière a su, assez rapidement, conquérir son autonomie par rapport au service de transport, à tel point que les filiales des compagnies aériennes ouvrent des hôtels dans des villes où la société mère n'a pas d'escale. Les trois premières formes de diversification sont dites de proximité. La caractéristique qui reste stable constitue l'axe de la stratégie de développement de l'entreprise. La dernière situation est parfois qualifiée de diversification latérale. Dans la très grande majorité des cas, ces diversifications ouvrent la voie à de nouvelles opérations de différenciation. L'épuisement des possibilités de différenciation conduit donc à la diversification, qui elle-même se trouve à l'origine d'un nouveau potentiel de différenciations. 3.2.1.2. Mesure On peut reprocher à cette définition de la diversification de ne pas se prêter facilement à la mesure. Les autres définitions donnent-elles sur ce plan des résultats supérieurs ? La définition adoptée par les comptables nationaux permet de calculer pour chaque secteur des « taux de spécialisation » rapports entre le chiffre d'affaires par « produit » ou de l'ensemble des « produits » du secteur et le chiffre d'affaires total des entreprises du secteur. Mais ces taux n'ont d'intérêt que s'ils sont élevés, c'est-à-dire comme indice d'une forte spécialisation. Dès qu'ils diminuent (à mesure que le chiffre d'affaires croît) ils perdent leur sens car la grande firme peut être spécialisée dans l'un seulement des « produits » du secteur. Autrement dit ces calculs n'établissent clairement que deux choses : la non165

MULTIPRODUCTION ET STRATÉGIE DE PRODUITS

diversification et la justesse des imputations catégorielles opérées par les comptables. En ce qui concerne la stratégie commerciale cela n'apporte rien de notable. La dépendance à l'égard des nomenclatures statistiques utilisées exerce, du reste, une influence sur le résultat plus forte que tout raisonnement économique. Une autre méthode de mesure consiste à calculer, pour une firme donnée, des rapports tels que : - chiffre d'affaires des activités non principales/chiffre d'affaires total, - nombre des activités distinctes poursuivies par l'entreprise, ou mieux, - une combinaison des deux : (C.A. des activités non principales/chiffre d'affaires total) x nombre de branches où la firme intervient. Ces coefficients ont le mérite de la simplicité, mais ils peuvent dissimuler plus d'informations qu'ils n'en révèlent. Par exemple, si deux entreprises ont respectivement pour premier rapport les valeurs 1/2 et 1/4 et si la première travaille dans six branches et la seconde dans douze, le troisième rapport est égal à trois pour les deux ! Le critère qui paraît de ce fait le moins ambigu est tout simplement le nombre de branches où la firme fait plus de x % de chiffre d'affaires. Mais on rencontre alors les mêmes difficultés que pour les comparaisons de taille. De plus, dans le cas d'établissements contrôlés par une firme, les données concernant ces établissements fabriquant plus d'un « produit » (au sens de la classification par branche) sont rangées par « produit principal ». Dans certains cas, si l'on peut calculer l'importance relative des différents produits dans le chiffre d'affaires (ou le profit) total de l'entreprise, il est intéressant d'avoir recours à des indicateurs analogues à ceux utilisés pour mesurer la concentration : CRn, Herfindahl, ou entropie. Donc même si l'on considère la classification des comptables nationaux comme justifiée, un calcul précis de la diversification à partir des données macro-économiques s'avère impossible. Quant à l'application des ces méthodes aux informations comptables d'une firme elle ne peut être efficace que si l'on dispose de données non en chiffre d'affaires mais en valeur ajoutée. Or c'est rarement le cas et la consolidation des comptes rend l'exploitation des informations impossible. En conséquence, aucune définition ne trouve dans la quantification d'argument lui permettant de prétendre être supérieure aux autres. Il convient donc d'adopter celle qui, au plan de l'analyse économique, est la plus satisfaisante, c'est-àdire d'analyser le mieux possible les stratégies suivies par les entreprises.

3.2.2. Causes et modalités des politiques de diversification La politique de diversification constitue, pour l'entreprise, un moyen d'action sur son environnement plus puissant que la différenciation. Elle est aussi plus coûteuse, plus risquée et plus complexe à mettre en œuvre. 3.2.2.1. Les raisons de la diversification La diversification peut trouver son origine dans des contraintes internes à l'entreprise. Ces raisons ont été évoquées plus haut, et on se bornera, simplement, à les rappeler. Elles consistent essentiellement en l'existence de productions jointes, ou de capacités excédentaires. Dans ces circonstances, la caractéristique qui reste stable est la technique utilisée. 166

LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

La diversification constitue aussi un moyen privilégié pour l'entreprise d'atteindre certains de ses objectifs. Parmi ceux-ci, on peut citer la rentabilité, la croissance et la réduction du risque. Les deux premiers aspects ne sont, dans certains cas, que le prolongement de la politique de différenciation. La firme peut être confrontée à la phase de maturité du cycle de vie de son produit, ou à une politique commerciale agressive de la part de ses concurrents. Dans les deux situations, il lui devient de plus en plus difficile d'assurer la progression de ses ventes, tout en maintenant un niveau de rentabilité satisfaisant. La diversification est un moyen d'aménager cette contrainte, et permet de concilier la poursuite de la croissance avec la réalisation d'un profit acceptable. Il est nécessaire, à cet égard, que la firme scrute son environnement pour y repérer les secteurs où les perspectives de développement et de rentabilité sont les meilleures. Il est aussi préférable qu'elle parvienne à s'y implanter avant que ne le fassent ses principaux concurrents. Les opportunités de croissance étant, souvent, plus fréquentes que celles d'augmentation de la rentabilité, l'intensité de l'effort de diversification reflète alors la hiérarchie des objectifs poursuivis par la firme : maximisation du profit, ou volonté d'expansion en conservant une rentabilité satisfaisante. Il est également possible que l'entreprise dégage, dans ses activités d'origine, un autofinancement supérieur à ses besoins d'investissement. Les dirigeants peuvent alors être tentés de procéder à une diversification, plutôt que de distribuer cet excédent aux actionnaires. Dans ce cas, l'objectif de croissance l'emporte sur celui de rentabilité, ce qui peut être à l'origine d'une régulation brutale de la part des marchés financiers1. La diversification permet aussi, dans certaines circonstances, de réduire le risque de l'entreprise, c'est-à-dire de réduire l'amplitude des fluctuations de son chiffre d'affaires et de ses résultats. La demande qui s'adresse à l'entreprise varie sous l'influence de phénomènes conjoncturels, dont certains sont propres aux secteurs dont elle relève. Ces fluctuations se répercutent sur les performances de l'entreprise. On peut alors envisager de stabiliser les résultats, en procédant à une diversification adéquate dans des branches où les variations conjoncturelles ne sont pas en phase. Soient, en effet, deux produits 1 et 2 générant respectivement des profits 1^ et n 2 , variables dans le temps. Si une firme réalise les deux productions, son profit total sera la somme des profits obtenus sur chacun des produits. Plus précisément, puisque les profits fluctuent, on obtient, en désignant par E (II) l'espérance mathématique du profit et par Var (FI) sa variance : Var (II) = Var (111) + V a r ( n 2) + 2

Covar

(n

Si la covariance des profits est négative, l'amplitude des fluctuations du profit total est inférieure à la somme des amplitudes des variations du profit réalisé sur chaque produit. Le risque de l'entreprise, mesuré par l'écart-type de son profit, est donc réduit. Un choix pertinent des branches où la firme diversifie permettrait donc de stabiliser les résultats. On peut ainsi justifier le fait que certaines entreprises acceptent de diversifier dans des activités peu rentables, qui présentent le mérite de réduire considérablement les fluctuations de leurs performances.

l. Cel aspect est analysé dans le chapitre 9.

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MULTIPRODUCTION ET STRATÉGIE DE PRODUITS

Cette démarche, inspirée de la théorie de la gestion des portefeuilles de valeurs mobilières, est séduisante, mais ne peut être appliquée sans précautions à la situation de l'entreprise diversifiée. En effet, il apparaît, dans ce cas, un certain nombre de problèmes spécifiques. Le premier est lié aux coûts de transaction. Les marchés de valeurs mobilières sont organisés de telle sorte que les arbitrages dans la composition des portefeuilles soient rapides, et peu coûteux pour les investisseurs. 11 est évident qu'il n'en va pas de même pour une entreprise qui modifie son portefeuille d'activités. En outre, le raisonnement ne tient pas compte de l'existence possible de synergies positives ou négatives entre les produits. De ce fait, il n'est pas certain que le profit total soit égal à la somme des profits qu'obtiendraient deux firmes monoproductrices. Ces éléments doivent être pris en considération lors de la définition d'une politique de diversification. Une conséquence importante de cette analyse est de permettre de justifier, dans certains cas, l'existence d'une pratique qui est le plus souvent considérée comme étant anticoncurrentielle : il s'agit des subventions croisées. Celles-ci consistent, pour une entreprise multiproductrice, à financer le déficit de certains produits par le bénéfice réalisé sur d'autres. Si, dans la fonction d'utilité de l'entreprise1, la contribution à la stabilité des performances d'un produit non rentable est supérieure aux effets de la diminution de profit que sa production entraîne, il est justifié, du point de vue de la rationalité économique, de l'intégrer dans la gamme des activités (Bradburd, 1980 ; Soulié, 1985). Sans aller jusqu'à cette situation extrême, le raisonnement précédent permet de comprendre pourquoi certaines firmes acceptent d'effectuer des investissements moins rentables que la moyenne de leurs activités antérieures, dès lors qu'ils permettent un accroissement de la stabilité des résultats. 3.2.2.2. Modalités de la diversification En pratique, le choix de la nature de la diversification et de sa date dépend largement des moyens disponibles, mais le hasard, les opportunités qui se présentent soudainement ont aussi un rôle non négligeable. Comme on le sait, la diversification peut se faire par voie interne (conglomérat mis à part) ou par voie externe. En cas de voie interne la firme constitue par elle-même les bases d'une activité nouvelle pour elle. Tandis que par la voie externe, c'est-à-dire par l'acquisition des brevets, licences ou d'entreprises entières, ces bases existent déjà et fonctionnent le plus souvent. Sa forme la plus fréquente est la diversification par absorption. La voie externe, lorsqu'elle est possible2, est souvent préférée pour deux raisons. La première est qu'elle paraît plus efficace. Une enquête américaine a montré que parmi un échantillon important d'entreprises, les taux de croissance les plus élevés étaient le fait d'entreprises ayant procédé par diversification externe et que 60 % des taux de croissance faibles étaient observés chez celles ayant utilisé la voie interne. La seconde raison de cette prédilection pour la voie externe est liée à deux aspects du risque qu'implique toute politique de diversification. Diversifier est une décision majeure, qui, par l'importance des ressources qu'elle engage et par ses effets induits sur les activités anciennes, peut mettre en cause la survie même de l'entreprise. Il importe donc de limiter le risque, autant que faire se peut.

1. Lorsque l'on admet que le profit est une variable aléatoire, l'objectif de maximisation de ce profit doit être remplacé par la maximisation d'une fonction d'utilité dont les arguments sont l'espérance mathématique de profit E (FI) et sa volatilité, mesurée par l'écarl-type a (II). 2. 11 faut bien entendu qu'existent des firmes déjà engagées dans l'activité recherchée, ce qui n'est pas le cas lorsque le produit est réellement nouveau.

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LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

Une façon de réduire l'incertitude est de raccourcir le délai qui sépare l'immobilisation des ressources de l'obtention des premiers revenus. Les résultats de la diversification externe apparaissent plus rapidement que ceux de la diversification interne. D'autre part, la diversification exige des investissements non seulement réels, en capacité de production et de commercialisation, mais aussi des investissements en capital intangible dans de nouvelles compétences (savoir et savoir-faire). Il est de ce fait tentant d'acquérir des moyens déjà opérationnels, pour lesquels la valeur de ce capital intangible peut être estimée sur la base des performances passées, plutôt que d'engager des dépenses en général sous-estimées en vue de la constitution d'une unité à rentabilité non encore certaine. Cette raison explique aussi que l'on privilégie souvent la diversification de proximité, et que la diversification latérale ne soit que le prolongement de cette première étape. En effet, dans le premier cas, les compétences nouvelles à acquérir sont moins nombreuses, puisque liées à deux caractéristiques seulement, et donc le risque est moindre. En dernier lieu, le choix reste conditionné par la comptabilité des produits diversifiés et des produits anciens. S'ils ont des marchés similaires (diversification horizontale) un produit diversifié complémentaire sera lancé sans hésitation, tandis que s'il est partiellement substituable, la diversification ne sera jugée utile qu'en proportion du contrôle qu'a la firme du marché et de l'éventuelle organisation de l'obsolescence du produit ancien. En revanche, s'ils appartiennent à des marchés totalement indépendants, ce sont seulement les taux de profit respectifs et leur évolution qui arbitreront l'orientation prise par la firme. Une mention particulière doit être faite du cas du conglomérat. Il s'agit d'une entreprise qui, non seulement est fortement diversifiée dans des activités largement indépendantes, mais qui, surtout, obéit à une logique de firme financière, et non pas de firme industrielle et commerciale. Le conglomérat ne gère pas des activités. Il gère des actifs, qu'il achète et revend. Sa particularité tient à ce que ces actifs ne sont pas financiers, mais sont des entreprises. On peut aussi, à ce niveau très général d'analyse, considérer que la firme multinationale est une firme qui a adopté une politique de diversification particulière, en s'implantant dans plusieurs pays. Ce choix soulève des problèmes complexes d'organisation et de gestion des activités. Bien entendu, toutes les entreprises n'ont pas la même aptitude à la diversification. Les ressources financières conditionnent la rapidité et la précocité de l'engagement. Il existe, à cet égard, un phénomène paradoxal. L'existence de profits élevés sur les produits habituels fournit les ressources financières nécessaires à la diversification mais les firmes qui en jouissent sont peu incitées à se lancer dans cette politique, dont elles ne ressentent guère l'intérêt, en raison même de la rentabilité de leurs activités courantes. Inversement l'entreprise dont les productions sont en zone de maturité a le plus impérativement besoin de diversifier mais la faiblesse de ses ressources ne l'y aide guère. Le choix de la date de la diversification joue aussi un rôle essentiel, pour des raisons internes et externes à l'entreprise. Il ne faut diversifier ni trop tôt, ni trop tard et de préférence au début de la période de maturité de certains des produits anciens. Du point de vue de l'environnement, trop tôt peut signifier que les techniques de production sont mal maîtrisées et les coûts trop élevés, ou que le marché n'accepte que mal le nouveau produit, soit qu'il corresponde à un besoin qui n'est pas encore révélé, soit qu'il soit trop cher. L'échec essuyé par Philips dans sa tentative de lancer un compact-disque est un exemple des risques associés à une diversification trop précoce. Trop tard implique que l'entreprise se heurte à des concurrents déjà bien implantés sur le marché du produit diversifié, qui bénéficient de tous les avantages que leur procure leur expérience passée. 169

MULTIPRODUCTION ET STRATEGIE DE PRODUITS

Pour l'entreprise, les contraintes internes sont elles aussi importantes. Diversifier trop tôt conduit, souvent, à immobiliser des ressources rares (humaines, matérielles et financières) qui auraient pu être allouées de manière plus rentables aux activités existantes. Il y a ainsi un coût d'opportunité, qui peut se révéler être élevé. Agir trop tard implique que l'on risque de manquer des moyens financiers nécessaires, du fait de la réduction des taux de profit, et de se heurter à une résistance au changement des ressources humaines d'autant plus difficile à surmonter que les habitudes acquises dans l'exercice des activités antérieures sont ancrées depuis longtemps.

3.2.3. Avantages et limites de la politique de diversification Certains des avantages de la diversification sont semblables, au degré près, à ceux de la différenciation. La diversification peut d'abord permettre le maintien ou l'augmentation de la rentabilité totale de l'entreprise, en compensant notamment la baisse de profit de certains produits par le lancement de productions dont les marges sont meilleures. Elle peut aussi créer des synergies dans différents domaines (production, commercialisation, connaissance d'un besoin) grâce au maintien d'une caractéristique stable1. Elle permet, enfin, de réduire le pouvoir d'initiative des concurrents, en les obligeant à concentrer leurs efforts sur une politique d'imitation plutôt que d'action originale. Toutefois, la diversification implique des changements plus profonds que la différenciation et présente, de ce fait, des avantages spécifiques importants. La diversification constitue tout d'abord un moyen dynamique d'assurer la continuité de l'entreprise. C'est par elle que la firme se renouvelle dans ses bases, tout en conservant son identité. Lorsque la volonté de diversifier est l'un des éléments moteur des choix stratégiques (cas des firmes les plus dynamiques), elle constitue un processus permanent de reconversion progressive, qui bénéficie à la fois à l'entreprise elle-même et à la collectivité. La diversification permet aussi d'accroître la stabilité des performances (rentabilité, croissance) et de réduire la vulnérabilité de l'entreprise. A court terme, il s'agit d'amortir l'impact des fluctuations des conjonctures sectorielles. A plus long terme, en augmentant le nombre des activités, on diminue les risques liés à l'imprévision, à la défaillance d'un marché particulier ou à l'apparition de nouveaux concurrents. La diversification est donc la voie privilégiée dont dispose l'entreprise pour s'affirmer dans un environnement turbulent et souvent menaçant. Mais elle implique, de manière corollaire, que la firme accepte de cesser d'être unitaire. Si cette évolution n'est pas planifiée et organisée avec rigueur et précaution, elle comporte un risque d'éclatement de l'entreprise qui constitue l'une des principales limites à la politique de diversification. Les inconvénients de la diversification trouvent leur origine aussi bien dans des phénomènes internes que dans des effets de l'environnement. Sur le plan interne, un premier aspect peu favorable est l'alourdissement de certaines charges. Pour décider, exécuter et contrôler une diversification, l'entreprise doit collecter et traiter des informations nombreuses, aussi bien internes (disponibilité des ressources) qu'externes (recherche permanente des possibilités d'investissement). Il en résulte une aug-

1. On retrouve donc le phénomène d'économies d'envergure. Elles apparaissent ici parce que les investissements matériels et immatériels consacrés à la caractéristique stable sont largement indépendants du nombre des produits.

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LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

mentation des coûts. Il s'ensuit aussi la nécessité d'adopter un mode d'organisation permettant d'effectuer ces tâches dans les meilleures conditions de rapidité et de fiabilité. Un second inconvénient est la conséquence directe de l'augmentation de la taille et du nombre des activités. Pour éviter l'apparition d'une inefficacité croissante dans le fonctionnement de l'entreprise, il est nécessaire de mettre en place des structures internes (forme multidivisionnelle, en particulier) adaptées à cette nouvelle situation. D'un point de vue pratique, le choix précis des domaines de responsabilité des différentes divisions soulève des problèmes d'une grande complexité : il est nécessaire de procéder à un arbitrage permanent entre la recherche d'économies d'échelle et celle de la souplesse stratégique1. Un troisième danger se trouve dans le risque d'apparition d'une véritable dislocation stratégique, si la politique de diversification est trop rapide ou trop systématique et ne s'appuie pas sur une préparation suffisante. Dans ce cas, la firme ajoute simplement de nouvelles activités à celles qu'elle poursuivait antérieurement, sans faire l'effort de les intégrer dans l'ensemble, ni même, bien souvent, sans prendre la précaution de s'assurer qu'il est possible d'y parvenir. L'entreprise multiproductrice se transforme en une collection inorganisée d'entités distinctes. Les synergies positives, lorsqu'elles existent, sont peu ou mal exploitées. En revanche, la perte de cohésion interne conduit à l'apparition d'effets négatifs du fait même des modalités de gestion : existence de redondances et de gaspillages de ressources, conflits de priorité entre les diverses activités. Un demier risque interne est lié à la possibilité d'erreur dans les choix de diversification. Certes, avant de prendre sa décision, l'entreprise devrait réunir toutes les informations pertinentes sur les possibilités qu'elle a détectées et les examiner soigneusement. Mais il arrive que certaines incompatibilités (synergies négatives) entre activités soient difficiles à déceler a priori, et ne se révèlent qu'après la diversification. Il s'agit, bien souvent, d'aspects immatériels liés à la culture d'entreprise ou à la logique du fonctionnement2.11 importe, dès que ce phénomène se manifeste, de renoncer à la diversification et de supprimer l'activité concernée (en la vendant, si cela est possible), avant que les difficultés ne se propagent à l'entreprise toute entière. Le risque d'accroissement de la vulnérabilité de l'entreprise sur le plan externe constitue l'un des inconvénients majeurs de la diversification. Il faut, en effet, que l'entreprise atteigne rapidement la taille critique pour tous les produits qu'elle offre, ce qui nécessite, bien souvent, des investissements massifs et indivisibles. Il faut aussi que la diversification soit faite en temps voulu. Une diversification prématurée ou tardive fragilise l'entreprise non seulement sur son activité nouvelle, mais aussi sur ses produits anciens, notamment par l'importance des ressources qu'elle mobilise, et par les effets induits qu'un échec peut avoir sur la réputation de la firme. Il importe enfin, dans l'estimation des coûts de l'opération, de ne sous-estimer l'importance ni des barrières à l'entrée, ni des barrières à la sortie3. Ces dernières, en particulier, accroissent le caractère irréversible de la décision de diversification. Cette augmentation de la vulnérabilité constitue un phénomène d'autant plus contraignant que le climat économique est morose. Pendant la période d'expansion rapide de l'économie mondiale, les entreprises ont pu, sans prendre de grands risques quant à leur 1. Voir chapitre 1. 2. Il est, par exemple, très difficile de réunir dans une même entreprise des activités dont la logique financière est de court terme, et des activités dont elle est de long terme. Certains échecs cinglants trouvent leur origine dans la méconnaissance de ce problème. 3. L'étude des barrières à l'entrée et à la sortie fait l'objet du chapitre 7.

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MULTIPRODUCTION ET STRATEGIE DE PRODUITS

survie, pratiquer une politique de diversification très active. Le ralentissement de la croissance a augmenté le poids des contraintes, et conduit les firmes à adopter une attitude plus rigoureuse. Dans un univers turbulent de concurrence accrue et de débouchés restreints, les incitations à une certaine spécialisation (politique de recentrage) se font plus pressantes. La nécessité de la rentabilité l'emporte sur la volonté de croissance, ce qui conduit à un recours plus prudent à la diversification. La régulation exercée par les marchés financiers (OPA hostiles, notamment) est une illustration de cette évolution actuelle. La diversification est donc un moyen d'action puissant dont dispose l'entreprise et dont le corollaire se trouve dans les dangers que son emploi présente. Il s'agit donc d'une politique à utiliser avec précaution, en tenant compte, en particulier, des réactions que son usage peut susciter chez les autres acteurs évoluant dans l'environnement de la firme, notamment les concurrents et les bailleurs de fonds. Une dernière forme de multiproduction, qui par certains aspects formels s'apparente à la diversification latérale, est l'intégration verticale. L'importance théorique et pratique de cette modalité est telle qu'elle justifie qu'on lui consacre des développements particuliers.

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Chapitre 6

L'intégration verticale L'intégration verticale diffère des politiques de multiproduction étudiées au chapitre précédent, car elle n'obéit pas à une logique de modification progressive des caractéristiques des produits. Elle se traduit par le fait qu'une partie des produits fabriqués est transformée dans l'entreprise elle-même et non pas vendue sur le marché. Cette situation particulière explique la spécificité à la fois des raisons de l'apparition de l'intégration verticale et des enjeux liés à sa mise en œuvre.

1. DEFINITION ET MESURE DE L'INTEGRATION VERTICALE L'intégration verticale se caractérise donc, pour l'entreprise, par la fabrication de facteurs qui, auparavant, étaient achetés sur le marché ou par la transformation de produits qui, antérieurement, étaient vendus à l'extérieur. On parle d'intégration amont dans le premier cas et d'intégration aval dans le second. Ce phénomène appelle, au-delà de sa simple description des précisions supplémentaires sur sa nature et sur les moyens d'évaluer son importance.

1.1. La nature de l'intégration verticale Cette définition nous conduit à présenter trois remarques préliminaires. La première est qu'il existe, en règle générale, une symétrie entre intégration amont et aval. Du point de vue de l'analyse, il n'est qu'exceptionnel qu'il soit nécessaire de distinguer entre ces deux modalités. Les arguments qui s'avèrent pertinents dans un des deux cas peuvent, sans difficultés majeures, être transposés à l'autre. La seconde remarque concerne le choix des produits que la firme peut fabriquer. Il est dicté par la séquence des étapes de production, ce qui limite considérablement la liberté de décision de l'entreprise en ce domaine. La contrainte technique joue un rôle essentiel, dont les conséquences peuvent s'avérer déterminantes pour la mise en œuvre et le succès de cette politique. Cette situation particulière fait qu'il n'y a pas lieu de définir l'intégration verticale par référence à la modification des caractéristiques du produit. Ce critère n'est pas pertinent pour la compréhension du phénomène, et, en règle générale, les trois caractéristiques sont modifiées. Il faut enfin noter que l'intégration verticale consiste en l'internalisation, dans l'entreprise, de transactions auparavant marchandes. L'allocation des ressources ne se fait plus sur un marché, par l'intermédiaire du système de prix. Elle s'effectue, au contraire, de manière 173

L'INTÉGRATION VERTICALE

administrative à l'intérieur d'une organisation : ce sont les dirigeants de la firme qui en déterminent les modalités. C'est dans ce phénomène que réside la justification première de la politique d'intégration verticale1. Pour survivre durablement, la firme intégrée verticalement doit, comme toute entreprise multiproductrice, s'avérer plus efficace que ne le seraient des firmes monoproductrices indépendantes. L'existence de firmes intégrées traduit donc l'existence de situations où l'allocation administrative des ressources conduit à des performances meilleures que l'allocation par le marché. Cet effort de définition du phénomène doit être complété par une tentative d'évaluation de son intensité.

1.2. Mesure Les indicateurs dont on dispose en la matière sont, comme dans les autres cas de pluriproduction, le plus souvent grossiers et peu satisfaisants. L'un d'entre eux est naturellement, comme pour la diversification, le nombre de produits différents fabriqués par l'entreprise. D'autres indicateurs sont plus spécifiques à l'intégration verticale. Parmi ceux-ci, les plus fréquemment utilisés sont les suivants : - Valeur ajoutée / Chiffre d'affaires ; - Stocks / Chiffre d'affaires. Le choix du premier indicateur se justifie par le fait que, toutes choses étant égales par ailleurs, plus une entreprise est intégrée verticalement, et plus le rapport de ses consommations intermédiaires à son chiffre d'affaires est faible, puisqu'une part croissante des productions est réalisée à l'intérieur de l'entreprise. La justification du second est que l'augmentation du nombre des étapes successives du processus de production où la firme est implantée entraîne celle du nombre, et donc du volume des stocks intermédiaires. Ces deux indicateurs ne présentent d'intérêt que dans le cas où l'on désire comparer des firmes ayant des activités finales analogues. Il est facile de montrer que dans d'autres situations, les résultats auxquels ils conduisent n'ont guère de signification. Enfin certains auteurs proposent de mesurer le degré de dépendance de l'entreprise visà-vis des marchés extérieurs à un stade donné du processus de production. Si cette méthode apparaît plus satisfaisante que les précédentes au plan intellectuel, son emploi se heurte néanmoins à des difficultés majeures : il suppose, en effet, que l'on ait accès à des données précises, qui sont rarement disponibles lorsqu'il s'agit d'étudier un échantillon important d'entreprises. L'intégration verticale, comme les autres formes de multiproduction, trouve sa justification dans les avantages présentés par l'organisation interne des activités sur les transactions réalisées par l'intermédiaire du marché. On explique habituellement le phénomène par des raisons dont les unes tiennent à la réduction des coûts de fonctionnement des entreprises, et les autres à des considérations de nature plus stratégique. Une démarche unificatrice consiste à tenir compte du rôle des actifs spécifiques. Elle permet de développer une théorie de l'intégration verticale de portée plus générale que celle que possèdent les analyses classiques. 1. Ce problème a été abordé, en termes généraux, dans le chapitre 1.

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LES EXPLICATIONS TRADITIONNELLES

2. LES EXPLICATIONS TRADITIONNELLES Les analyses classiques des raisons qui justifient l'intégration verticale mettent plus l'accent sur leurs manifestations que sur leur origine profonde. De ce fait, on insiste plus sur les avantages que peut en retirer l'entreprise que sur les causes qui expliquent leur apparition.

2.1. Raisons liées à la réduction des coûts Dans un certain nombre de situations, l'intégration verticale entraîne une diminution des coûts de fonctionnement supportés par la firme. Ce phénomène se rencontre dans les différents domaines couverts par l'activité de l'entreprise. Il s'explique, de manière très générale, par l'existence d'un centre unique de coordination, qui se substitue à des décisions prises auparavant par deux firmes indépendantes. Un premier cas est celui des coûts de production. L'exemple célèbre en la matière est celui du laminage à chaud dans la sidérurgie. Si une entreprise unique exploite à la fois une aciérie et un train de laminoirs, et les localise sur le même emplacement, elle peut réaliser des économies importantes sur les coûts énergétiques. Il ne lui est en effet pas nécessaire d'attendre que les lingots soient refroidis pour les transporter au train de laminage, puis de les réchauffer avant de les transformer en tôles. Les lingots peuvent être ainsi laminés dès leur sortie de l'aciérie, avant qu'ils n'aient eu le temps de refroidir. Cette situation explique aussi, en partie, que l'intégration verticale soit fréquente dans les activités utilisant des techniques à flux continus, comme la chimie et la pétrochimie, par exemple. Des économies peuvent aussi apparaître dans la gestion, la supériorité de l'entreprise intégrée sur des firmes indépendantes étant de permettre une meilleure harmonisation des activités aux différentes étapes du processus de production. Ces avantages peuvent se manifester au niveau de la gestion des stocks, à celui de la politique d'investissement, et aussi en matière de recherche-développement. Pour ce qui concerne les stocks, l'avantage majeur est la possibilité de diminuer leur volume total. En effet, dans le cas de firmes indépendantes, le produit final d'une entreprise amont constitue un facteur pour l'entreprise aval. Chaque firme détenant des stocks de facteurs et des stocks de produits, l'intégration verticale permet d'éliminer des redondances nécessaires en cas d'indépendance. Ce gain peut s'avérer non négligeable, si les produits stockés ont une grande valeur unitaire, ou si les taux d'intérêt réels sont élevés. Il contribue à justifier le choix de l'intégration lorsque les processus de production peuvent être organisés en flux continus, puisque, si les procédures de gestion sont efficaces, le niveau des stocks intermédiaires est pratiquement réduit à zéro. Une meilleure coordination des politiques d'investissement conduit à un développement plus équilibré des capacités de production, évitant l'apparition de surcapacités à certains niveaux1, et, en même temps, de goulots d'étranglement à d'autres étapes. En raison du délai important qui sépare souvent la décision d'investir de la mise en service des équipe-

1. Sous réserve, bien entendu, du degré de divisibilité des équipements.

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L'INTEGRATION VERTICALE

ments nouveaux, il peut en résulter un surcroît substantiel d'efficacité pour la firme intégrée. 11 faut souligner que l'argument développé n'est pas, bien que ce puisse être le cas, que l'intégration verticale améliore la qualité des prévisions sur lesquelles reposent les choix d'investissement. Elle permet simplement de réduire le gaspillage inhérent à l'incohérence de décisions prises, de manière indépendante, à deux étapes distinctes du processus de production. En matière de recherche-développement, il arrive que la solution d'un problème dépende de la collaboration étroite des différents niveaux de la chaîne de production. Le cas est fréquent en matière d'équipements, pour lesquels les utilisateurs peuvent exiger des spécifications précises, mais aussi pour les consommations intermédiaires, en raison à la fois des caractéristiques du produit final, et des techniques de production utilisées au stade aval. Cette collaboration est, en principe, plus facile à obtenir à l'intérieur d'une firme intégrée qu'entre entreprises indépendantes, ne serait-ce que parce que les domaines couverts par le secret ne sont pas les mêmes. Un exemple classique de ce phénomène est celui des tôles employées pour le fuselage du Concorde. Celles-ci sont en alliage d'aluminium, mais en raison des contraintes physiques particulières dues aux conditions d'utilisation du Concorde, les alliages employés pour les avions commerciaux subsoniques ne convenaient pas. L'Aérospatiale s'est alors adressée à Péchiney, entreprise fortement intégrée, dont les laboratoires de recherche ont résolu les problèmes concernant non seulement la composition de l'alliage, mais aussi le processus de fabrication des tôles. Un autre domaine où peuvent apparaître des avantages est celui des approvisionnements ou des débouchés. La question est souvent posée, à tort, en termes de sécurité, ce qui est trompeur en ce sens que le phénomène n'est pas lié à des quantités physiques de produits, mais à celle de leurs prix. On voit mal, en effet, comment l'intégration verticale pourrait, plus que d'autres mesures, assurer la sécurité physique des approvisionnements ou des débouchés, par exemple la protection des pétroliers contre les raids aériens dans le Golfe Persique pendant la guerre entre l'Iran et l'Irak. En revanche, lorsque les marchés sont imparfaits, l'intégration verticale peut permettre de garantir à l'entreprise que les prix payés pour les facteurs, ou obtenus pour les produits, correspondent au niveau effectif des coûts. La situation étant parfaitement symétrique en termes d'approvisionnements et de débouchés, le raisonnement sera développé pour le premier de ces cas. Si une firme s'approvisionne en facteurs de production sur un marché qui se trouve dans des conditions proches de celles de la concurrence pure et parfaite, elle ne peut espérer obtenir aucun avantage supplémentaire en s'intégrant verticalement. Les mécanismes de la concurrence garantissent, en effet, que le prix du marché est égal au minimum du coût moyen, c'est-à-dire au coût le plus faible que supporterait l'entreprise si elle décidait de fabriquer le facteur en question. En revanche, si le marché des facteurs est imparfait et fonctionne, par exemple, dans des conditions d'oligopole, le pouvoir des entreprises leur permet de fixer un prix sensiblement supérieur au coût moyen de production. Dans ce cas, il existe un intérêt certain à développer une politique d'intégration verticale, si les circonstances le permettent, c'est-à-dire si le marché du facteur n'est pas protégé par des barrières à l'entrée trop élevées. Une illustration de ce raisonnement peut être trouvée dans le domaine de la production et de la transformation des produits de base. On constate, en effet, que lorsqu'existent depuis longtemps pour ces produits des marchés organisés (mâchés à terme de marchandises, par exemple) où les mécanismes de la concurrence jouent de manière efficace, l'intégration verticale dans la production du produit et sa transformation constitue l'exception. En revanche, si de tels marchés n'existent pas ou sont récents, l'intégration verticale est la 176

LES EXPLICATIONS TRADITIONNELLES

règle. On peut expliquer ainsi les différences d'organisation de l'industrie du cuivre (métal pour lequel un marché a été organisé à Londres dès la seconde moitié du xixe siècle) et de celle de l'aluminium, qui par ailleurs présentent des caractéristiques techniques relativement similaires. Bien plus, dans le cas où des marchés sont organisés, les rares entreprises intégrées sont gérées comme si elles étaient composées de deux entités indépendantes : c'était, jusqu'à une date récente, le cas de Phelps Dodge, qui était à la fois producteur et transformateur du cuivre1. Tout se passait comme si l'unité amont vendait du métal sur le marché, et l'unité aval s'y approvisionnait. En ce qui concerne les débouchés, on peut reprendre ici, a contrario, l'exemple célèbre de John D. Rockefeller à la fin du siècle dernier. La Standard Oil qu'il dirigeait, contrôlant le transport des produits pétroliers, a pu imposer des prix qui lui étaient favorables, aussi bien aux producteurs de pétrole brut qu'aux raffineurs, et utiliser les ressources ainsi prélevées pour s'intégrer à la fois dans la production de pétrole brut et dans son raffinage. D'autres explications classiques de l'intégration verticale sont liées à des considérations de nature plus stratégique.

2.2. Raisons stratégiques L'intégration verticale peut aussi constituer, pour l'entreprise, un moyen privilégié d'exploiter ou d'obtenir des avantages stratégiques de longue période. Cette possibilité prend des formes très diverses, selon les circonstances. 2.2.1. Les anticipations De nombreuses décisions sont prises sur la base d'anticipations. Des différences dans l'accès aux sources d'information des firmes localisées aux diverses étapes de la chaîne de production et les prévisions divergentes qui en résultent, peuvent être à l'origine de politiques d'intégration verticale (Mancke, 1972). La valeur d'une entreprise est, en effet, liée à la somme actualisée des profits qu'elle dégagera dans le futur2. Dans le cas d'activités extractives, ces profits dépendent directement des prix futurs, qui eux-mêmes sont largement déterminés par l'évolution de la demande pour le produit de base. La situation suivante peut alors apparaître. Les mineurs, sur la base des informations dont ils disposent, prévoient que les réserves connues sont suffisantes pour que le prix du minerai reste stable. Les transformateurs, au contraire, étant au contact des utilisateurs du métal, s'attendent à une forte augmentation de la demande, et donc à une hausse du prix du minerai. Dans ce cas, puisque la valeur des ressources minérales dépend de l'évolution prévue du prix du minerai, il se développe des estimations divergentes de la valeur des entreprises minières : l'évaluation des mineurs est inférieure à celle des métallurgistes. Il est donc de l'intérêt de ces derniers de racheter les mines pour un prix compris entre les deux estimations, et, bien entendu, aussi proche que possible de celle des mineurs. Ce phénomène s'est

1. Cette entreprise s'est, il y a peu d"annécs, séparée de ses activités de transformation pour recentrer ses activités sur l'extraction de minerai et la production de métal. Celte évolution a pu être réalisée sans difficulté, en raison de l'indépendance de fonctionnement des unités amont et aval. 2. Si le marché des capitaux est parfait, la valeur de la firme est égale â cette somme actualisée.

177

L'INTEGRATION VERTICALE

produit, aux États-Unis, pendant la dernière décennie du siècle dernier, pour les mines de fer. Les propriétaires de mines estimaient que l'importance des gisements récemment découverts dans la région des Grands Lacs leur permettait de faire face pendant longtemps à la demande, et tablaient sur une stabilité des prix. Les sidérurgistes, au contraire, avaient pris conscience de l'ampleur extraordinaire des débouchés de l'acier, et en avaient conclu à l'apparition future de tensions sur le marché du minerai de fer. En conséquence, ils ont pris la décision de s'intégrer verticalement dans les mines de fer. Les faits leur ont, ultérieurement, donné raison. Plus généralement, en matière de prévisions, une grande supériorité de la firme intégrée sur les entreprises indépendantes est de conduire à l'apparition d'anticipations convergentes aux différents stades de la chaîne de production. Il en résulte la mise en place d'une politique cohérente. Il faut souligner, à cet égard, qu'il existe un risque d'erreur, même pour la firme intégrée. Néanmoins, l'avantage de la firme intégrée reste double. D'abord, des anticipations divergentes de la part de firmes indépendantes peuvent conduire à prendre des décisions peu compatibles, et donc à des gaspillages de ressources. Il arrive qu'il ne serve à rien que certaines firmes, à une étape du processus de production, aient raison, si, à d'autres stades, les entreprises se trompent dans leurs prévisions et ne donnent pas, aux premières la possibilité d'exploiter leurs anticipations exactes. Ensuite, du fait même de son implantation à plusieurs niveaux de la chaîne de production, la firme intégrée a accès à une pluralité de sources d'information, ce qui n'est pas le cas des entreprises indépendantes. Si elle est capable de collecter et d'exploiter correctement ces informations potentielles, le risque d'erreur est plus faible.

2.2.2. Les pratiques anticoncurrentielles Une autre raison stratégique de l'intégration verticale est liée à la possibilité de développer une politique de tenaille (politique de squeeze). L'avantage résulte de l'obligation que peuvent avoir des entreprises localisées à un seul stade de s'approvisionner auprès de concurrents intégrés verticalement, ou de leur vendre leur production. Les firmes intégrées disposent de ce fait, de divers moyens de pression, souvent illicites mais toujours efficaces, sur leurs concurrentes qui ne le sont pas. Pour éclairer le raisonnement, on peut envisager la situation suivante. Elle est volontairement simplifiée, mais les conclusions qu'elle pennet de dégager sont de portée générale. On considère deux stades successifs de la chaîne de production, l'étape 1 et l'étape 2. Une entreprise est en situation de monopole au niveau 1, et se trouve intégrée verticalement au stade 2 où elle est en concurrence avec une ou plusieurs autres entreprises. Le monopole intégré dispose de plusieurs possibilités d'action pour éliminer les firmes implantées à une seule étape, ou réduire leur degré de liberté en matière de politique de concurrence. La première modalité consiste à limiter les quantités ou la qualité des produits intermédiaires vendus aux entreprises indépendantes, voire à refuser d'approvisionner ces dernières. Cette méthode peut s'avérer d'une grande efficacité économique, mais elle présente le double inconvénient d'être considérée comme étant anticoncurrentielle, et, surtout, de pouvoir, le plus souvent, être prouvée en justice. Elle n'est donc utilisée que rarement, comme ce fut le cas, en 1974, par les grandes compagnies pétrolières américaines. En raison de la rareté physique du pétrole brut aux États-Unis, à la suite de l'embargo décidé par certains pays producteurs, ces sociétés ont livré en priorité leurs propres raffineries, au 178

LES EXPLICATIONS TRADITIONNELLES

détriment des raffineurs indépendants. Une situation analogue, avec des modalités de mise en œuvre plus subtile, est apparue lors de la mise en place par certaines compagnies aériennes américaines de systèmes de réservation automatisés (voir annexe). Un autre moyen, aussi efficace que le précédent, mais plus discret, est de jouer sur les prix de cession. Il s'agit de la politique de tenaille, ou politique de squeeze. Un exemple chiffré permet d'en démonter le mécanisme. Le coût de production au niveau 1 est de 70, et le profit considéré comme normal de 30. Le prix de vente aux firmes du stade 2 est donc de 100. A cette seconde étape, les coûts d'approvisionnement sont représentés par le prix du produit intermédiaire, c'est-à-dire 100, les coûts de transformation sont de 50 et le bénéfice normal de 50. Le prix du produit du stade 2 est donc 200. Graphique 1. - Cas des prix de cession normaux

Stade 1

c =70 n =30 p = 00

f

Cl =100 Stade 2

50 50

Cl = 100 C = 50 n = 50

p = 200

p = 200

c= n=

La forme extrême de la politique de tenaille consisterait, dans l'exemple présenté ci-dessus, à maintenir constant le prix du produit final, et à augmenter le prix du produit intermédiaire de manière à laminer le profit de la firme non intégrée.

179

L'INTEGRATION VERTICALE

Graphique 2. - Cas des prix de cession majorés

Stade 1

c =70 n =80 p = 50

i

f

Cl =150 Stade 2

c= n=

50 0

p = 200

Cl = 150 C = 50 n= 0 p = 200

Si l'entreprise prend la précaution de fixer son prix de cession interne au même niveau que le prix de vente externe ( 200, dans l'exemple), le profit qu'elle dégage au stade 2 est, comme celui de la firme non intégrée, nul. Mais elle compense ce manque à gagner par une rentabilité accrue des productions du stade 1. De ce fait, la firme intégrée verticalement dispose d'un moyen efficace d'imposer sa volonté à son concurrent implanté seulement au niveau 2. L'intérêt de cette pratique est qu'il est très difficile d'en apporter la preuve devant un tribunal. La complexité de la comptabilité analytique dans les grandes entreprises permet en effet, de faire varier les prix de revient comptables à l'intérieur d'une fourchette très ouverte. Or, prouver la politique de squeeze suppose que l'on puisse montrer que le prix de cession externe est excessif, compte tenu du coût réel de production. Il est pratiquement impossible d'y parvenir dans les faits, si la firme intégrée utilise les services de comptables compétents. La pratique efficace de la politique de squeeze est plus subtile. Il n'est, en général, pas dans l'intérêt de la firme intégrée de faire disparaître tout le profit des autres firmes. 11 lui suffit de le diminuer, et de faire savoir que, dans l'éventualité d'une concurrence par les prix sur le marché du produit final, il lui est possible de le réduire à néant. Une telle menace garantit la docilité des firmes non intégrées, et bride leurs velléités d'indépendance. Une situation plus conforme à la réalité est représentée dans le schéma suivant.

180

LES EXPLICATIONS TRADITIONNELLES

Graphique 3. - Une politique de tenaille efficace

C = 70 n = 60 Stade 1

Stade 2

p=130

Cl = 130

Cl = 130

C=

50

n=

20

c = 50 n = 20

p = 200

p = 200

Dans ce cas, les firmes non intégrées servent d'alibi aux entreprises intégrées. Elles leur permettent d'obtenir un profit élevé, tout en maintenant l'apparence de la concurrence au niveau du produit final. Une variante de cette politique est la pratique de la double tenaille, qui consiste à simultanément augmenter le prix du produit intermédiaire et diminuer celui du produit final. Il est important de souligner que le raisonnement présenté dans le cas d'un monopole s'étend sans difficulté, dans la réalité, aux situations d'oligopole. Le pouvoir des firmes intégrées sur celles qui ne le sont pas est de même nature. De nombreux exemples de cette nature sont connus, bien qu'ils n'aient jamais été prouvés en justice. Ce fut notamment le cas d'Alcoa, qui, pendant les années suivant la Première Guerre Mondiale, a systématiquement pratiqué une politique de double tenaille (Perry, 1980).

2.2.3. L'évolution des marchés Un dernier aspect de la dimension stratégique de l'intégration verticale est lié à l'anticipation des conséquences que pourrait avoir l'absence d'intégration. La crainte de l'apparition de conditions trop imparfaites de marché au stade amont ou aval peut conduire des firmes à décider de s'y implanter, plutôt que d'avoir à subir les conséquences de cette situation. Un nouvel exemple permet de mieux éclairer ce raisonnement. On considère deux niveaux dans le processus de production. A l'étape 1, il existe des économies d'échelle importantes et jusqu'à au moins la production Q effectivement réalisée, le coût moyen est décroissant (courbe C|). La situation au stade 2 est, en revanche, concurrentielle, et chaque entreprise utilise une quantité q du produit fabriqué en 1. On a, naturellement :

181

L'INTÉGRATION VERTICALE

Le raisonnement économique conduit à préconiser l'implantation d'un monopole au stade 1. C'est la condition nécessaire pour bénéficier, le plus possible, des économies d'échelle et satisfaire ainsi au critère d'efficacité dans la production. En effet, le coût moyen des firmes du niveau 2, si elles s'intégraient verticalement à l'étape 1, serait c, supérieur à celui C du monopole. Les entreprises du stade 2 ont aussi la garantie que le prix pratiqué par le monopole pour le produit 1 restera inférieur ou égal à c (Stigler, 1968). S'il n'en était pas ainsi, elles auraient intérêt à s'intégrer à l'étape 1 et à concurrencer le monopole sur son propre marché. La seule précaution à prendre est d'empêcher la firme du niveau 1 de s'intégrer vers l'aval et de se trouver ainsi en situation de pratiquer une politique de tenaille. Graphique 4. - Déplacement des courbes de coût et intégration verticale

C1

C3

La question est, en réalité, moins simple qu'il n'y paraît, et son analyse rigoureuse implique que l'on prenne en considération les conséquences des choix effectués par les entreprises sur l'évolution de leur situation1. Deux phénomènes vont, en effet, contribuer à modifier l'état des faits. Le premier est que le monopole, dès son implantation, va profiter de sa situation pour élever des barrières à l'entrée2. De ce fait, la courbe de coût des nouveaux entrants sur le marché n'est plus Cx mais C2. C'est le cas pour les firmes du stade 2 si elles décident de s'intégrer verticalement après avoir laissé le monopole s'installer : leur coût de production est c" et non plus c. D'autre part, les entreprises implantées sur le marché 1 vont bénéficier du phénomène d'apprentissage : leur courbe de coût moyen va se déplacer en C3. Le coût moyen du monopole devient alors C , et celui des firmes de l'étape 2 aurait été c' si elles s'étaient intégrées dès le début.

1. Certains des arguments présentés ici sont empruntés à Williamson (1975). 2. Le chapitre 7 est consacré à l'étude des barrières à l'entrée.

182

DYSFONCTIONNEMENT DES MARCHES

Si l'on tient compte de ces évolutions, le problème se pose en des termes nouveaux. Il ne s'agit plus de comparer le prix p du monopole à c, mais à c'. Or, si elles laissent le monopole s'implanter, les firmes du niveau 2 ne trouveront un avantage à s'intégrer verticalement que si p est supérieur à c". Les conditions du choix deviennent différentes de celles auxquelles conclut l'analyse statique. Le dilemme naît de ce que les entreprises de l'étape 2 ont intérêt à laisser le monopole s'implanter si le prix qu'il fixe est inférieur à c', mais que leur pouvoir est d'interdire à ce même prix de dépasser c". Si l'écart entre c' et c" est important, il peut être justifié, pour les firmes du stade 2, de décider dès l'origine de s'intégrer verticalement. Il existe une démarche complémentaire des analyses précédentes qui permet de donner un éclairage différent aux raisons de l'intégration verticale. Elle passe par la prise en compte des raisons qui rendent les transactions internes plus efficaces que les échanges sur le marché.

3. DYSFONCTIONNEMENT DES MARCHES ET INTÉGRATION VERTICALE Deux phénomènes peuvent être à l'origine de la supériorité de l'intégration verticale sur le marché, en tant que mode d'organisation de l'activité économique. Il s'agit de l'existence d'actifs spécifiques1 d'une part, de celle d'externalités d'autre part.

3.1. Le rôle des actifs spécifiques Dans leur forme la plus pure, les actifs spécifiques du point de vue des transactions sont des actifs spécialisés ne permettant de fabriquer qu'un bien ou service parfaitement déterminé, destiné à un client unique. Par extension, on qualifie aussi d'actifs spécifiques des actifs peu efficaces dans la réalisation de transactions autres que celle pour laquelle ils ont été conçus. On a montré plus haut que, en termes généraux, lorsqu'existent de tels actifs, les mécanimes du marché ne fonctionnent que de manière imparfaite. Il est alors nécessaire de mettre en place d'autres modalités d'organisation de l'activité économique, dont l'une peut être l'intégration verticale. Un exemple permet d'illustrer ce phénomène. Une entreprise A demande à son fournisseur B de fabriquer pour elle un produit qu'elle est seule à utiliser (une pièce spéciale incorporée au produit de A, par exemple). En outre, cette production nécessite l'achat par B de matériel très spécialisé, qui ne peut être employé efficacement qu'à cet usage. L'équipement ainsi acquis constitue un actif spécifique. La rationalité économique veut alors que B refuse d'acheter le matériel, et donc que la transaction ne puisse pas se dérouler sur le marché entre deux firmes indépendantes. 1. La problématique des actifs spécifiques a été présentée au chapitre 1. On ne traite ici que des aspects directement liés à l'intégration verticale.

183

L'INTEGRATION VERTICALE

En effet, en acceptant d'acquérir l'actif spécifique, B modifie les conditions de son choix entre produire et ne pas produire. En règle générale, une entreprise accepte de produire si le prix qu'elle obtient est supérieur ou égal à son coût moyen. Dans le cas présent, l'équipement spécifique ne peut servir qu'à satisfaire la demande de A. Une fois cet actif acheté (et financé), l'alternative de B devient ou bien de l'utiliser pour fabriquer le produit destiné à A, ou bien de le laisser inutilisé. Dans les deux situations, B doit supporter le coût associé à l'acquisition et à la détention du matériel spécialisé. Il n'y a donc pas lieu de prendre ce coût en compte lors du choix. B accepte de produire si le prix que lui propose A lui permet de couvrir son coût moyen variable et non son coût moyen total. Il est donc logique que B refuse de se mettre dans une situation où il est conduit à produire à perte. Il renonce alors à l'achat de l'actif spécifique. Les mécanismes de marché ne permettent pas la production et l'échange de la pièce spéciale. Si A désire qu'elle soit fabriquée, il lui faut organiser l'activité sur d'autres bases. L'origine du dysfonctionnement du marché se trouve dans le conflit d'intérêt qui oppose A à B pour la fixation du prix. Le niveau de ce dernier détermine le profit réalisé par chaque entreprise. Pour qu'une solution soit satisfaisante, il faut qu'elle fasse disparaître ce conflit. L'intégration verticale constitue une modalité d'organisation possible. Si A et B sont réunies dans une entreprise unique, le profit total de cette firme intégrée reste inchangé, quelque soit le prix (interne) de la pièce spéciale. Seule la localisation comptable du profit aux différents niveaux peut varier. Une autre possibilité est que A accepte de financer les équipements spéciaux que B doit utiliser. On a, alors, conclusion d'un contrat personnalisé entre les deux firmes. Le prix de transaction sera défini par référence au coût variable de V qui, en l'absence de coût fixe, est égal à son coût total1. La localisation peut, aussi, constituer un actif spécifique. C'est ce phénomène qui explique l'intégration, évoquée plus haut, de l'aciérie et du laminoire à chaud, et non pas la possibilité de réduire les coûts de production. On pourrait, en effet, concevoir que deux entreprises indépendantes s'implantent sur le même site pour profiter des économies de coûts qui en résultent. 11 est néanmoins peu probable qu'une telle modalité d'organisation puisse s'avérer durable, pour deux raisons principales. D'abord, une étroite coordination des activités entre les deux stades est nécessaire pour qu'apparaisse la réduction souhaitée des coûts. Il faut que les lingots produits par l'aciérie puissent pénétrer dans le train du laminoire avant d'avoir eu le temps de refroidir. Les rythmes de production doivent, en permanence, être harmonisés pour qu'il puisse en être ainsi. Il importe, aussi, de prévoir des pénalités en cas de faute en la matière imputable à l'une des deux entreprises. Ensuite, les intérêts des deux firmes sont directement opposés pour le partage des gains liés à la localisation commune. Une solution acceptable, en termes de prix d'échange, serait longue à négocier et surtout menacée, en permanence, d'être remise en cause. Les adaptations rendues nécessaires par les fluctuations de l'environnement (coûts des approvisionnements de l'aciérie, situation du marché des tôles par exemple) sont, dans une telle situation, difficiles à mettre en œuvre. C'est donc parce que la localisation sur un même site constitue un actif spécifique qu'il y a intégration verticale.

1. C'est la solution qu'a adoptée Renault, lorsque ce constructeur a demandé à l'un de ses équipementiers de lui fournir des phares de forme très particulière destinés à l'un de ses modèles.

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DYSFONCTIONNEMENT DES MARCHÉS

La valorisation de la recherche-développement soulève souvent des problèmes analogues et conduit à des solutions identiques (Daems, 1983). Il est fréquent, en effet, que ces activités impliquent que les entreprises effectuent des investissements spécifiques, en particulier au cours de leur dernière étape, celle du développement. 11 est donc rare que des firmes acceptent de consacrer leurs ressources à la conception de procédés ou de produits nouveaux, sans s'assurer, au préalable, qu'elles ont une probabilité raisonnable de pouvoir récupérer leur mise de fonds et rentabiliser leurs efforts. Elles ont, à cet effet, le choix entre deux types de politiques. Elles peuvent décider ou bien d'exploiter elles-mêmes leurs découvertes sur le plan industriel et commercial (intégration verticale) ou bien de faire financer leurs recherches par un client intéressé par les résultats prévus (contrats personnalisés). La règle précédente souffre néanmoins des exceptions lorsque la recherche couvre un domaine suffisamment vaste pour que le nombre des acheteurs potentiels soit élevé, et que les investissements ne soient pas spécifiques du point de vue des transactions. C'est parfois le cas, notamment en matière de biotechnologie et de composants électroniques. Des situations de même nature peuvent se rencontrer lorsque les ressources humaines des entreprises possèdent une qualification suffisamment pointue pour qu'elles constituent un actif spécifique. La formation du personnel à l'emploi d'équipements très spécialisés peut, par exemple, rendre le coût de changement de fournisseur extrêmement élevé. L'expertise acquise dans l'utilisation du matériel ancien est, alors, perdue dans sa presque totalité. De ce fait, l'entreprise acquéreuse exige le plus souvent que le coût de la formation soit assumé par le vendeur des équipements. L'existence d'actifs spécifiques conduit donc à remplacer l'échange sur le marché par une transaction organisée selon d'autres modalités, intégration verticale ou contrat personnalisé selon les cas. Il en va de même lorsqu'apparaissent des externalités.

3.2. Échanges marchands et externalités Les externalités sont à l'origine du dysfonctionnement des marchés1. Dans le cadre de la problématique de ce chapitre, les externalités en cause sont, pour l'essentiel, localisées à l'interface de la production et de la distribution2. Dans le cas où un produit ou un service différencié est vendu sous un nom de marque appartenant au producteur, il devient possible que le comportement d'un distributeur nuise à la réputation de la marque et à l'activité des autres revendeurs. Ce phénomène est lié à la dégradation, pas toujours involontaire, de la qualité du produit par le distributeur en question. D'un point de vue théorique, l'origine du problème se trouve dans les difficultés empiriques et légales rencontrées par les producteurs pour connaître et contrôler le comportement de revendeurs indépendants. Le contrat de vente classique implique, en effet, un transfert de propriété. Le producteur ne dispose d'aucun droit de regard sur ce que fait le distributeur des biens ou services qu'il a achetés. Il s'expose ainsi au risque que l'attitude d'un revendeur porte atteinte à l'intégrité du produit, et dévalorise, de ce fait, le capital

1. Voir chapitre 4. 2. Williamson (1981).

185

L'INTÉGRATION VERTICALE

immatériel que constitue l'usage de la marque. Un exemple de ce phénomène est la possibilité de rupture de la chaîne du froid des produits surgelés, à la suite de précautions insuffisantes prises par les intermédiaires et les revendeurs. Lorsqu'il existe des externalités, le recours au marché s'avère donc peu satisfaisant. Il convient d'organiser les transactions selon d'autres modalités, intégration verticale ou contrats personnalisés. La prise en compte des dysfonctionnements des marchés permet non seulement d'approfondir l'étude des origines de l'intégration verticale, mais aussi de mettre en évidence l'existence d'autres moyens de réintroduire une certaine efficacité dans le processus d'échange. Avant d'aborder l'analyse de ces situations intermédiaires entre le marché et la hiérarchie, il importe de préciser les problèmes que peut soulever la politique d'intégration verticale.

4. LES LIMITES DE L'INTEGRATION VERTICALE L'intégration verticale ne présente pas que des avantages. S'il en était autrement, toutes les entreprises seraient intégrées. Cette politique se heurte à quatre catégories principales de limites. La première concerne l'augmentation de la taille, la seconde la croissance des rigidités, la troisième le risque de sclérose. Enfin, la quatrième est liée à l'existence d'incompatibilités entre les produits (synergies négatives). Comme la diversification, l'intégration verticale conduit à une croissance de la taille des entreprises, qui tend à rendre plus lourdes et moins efficaces les procédures internes de gestion. Le risque de bureaucratisation est élevé, et, sans doute, plus important que dans le cas de la multiproduction horizontale. En effet, les procédures de décentralisation des décisions que l'on met en place dans ce dernier cas (structure multidivisionnelle par exemple) sont plus délicates à appliquer à l'entreprise intégrée. La difficulté, qui sera analysée plus bas, est de rendre cette décentralisation compatible avec la coordination des activités aux différentes étapes de la chaîne de production. Une contrainte particulière liée à la dimension se manifeste dans la diversité des tailles minimum optimales (TMO) aux différents niveaux du processus de production. La TMO de l'entreprise est alors déterminée par celle du stade ayant la plus grande des TMO. Si les débouchés du produit final sont inférieurs à la production correspondant à cette taille, il peut s'avérer préférable de renoncer à s'intégrer verticalement. C'est vraisemblablement une contrainte de cette nature qui explique que, avant qu'ils ne se regroupent, les constructeurs automobiles britanniques n'ont pas été intégrés dans la fabrication des carrosseries (Scherer, 1970). L'intégration verticale accroît aussi les rigidités dans la gestion de l'entreprise, en augmentant le poids relatif des coûts fixes. Les achats effectués à l'extérieur peuvent, en effet, être modulés en fonction des fluctuations de la production de la firme. Ils constituent donc, pour l'essentiel, des charges variables. Il n'en va plus de même dès lors que l'entreprise fabrique elle-même certaines des consommations intermédiaires qu'elle transforme. Les investissements qu'elle doit effectuer pour réaliser ces productions lui permettent, en règle générale, de réduire ses coûts moyens, mais sous la condition que le volume de production soit suffisant pour permettre d'épuiser les économies d'échelle potentielles. L'intégration 186

LES UM ¡TES DE L'INTÉGRATION VERTICALE

verticale amplifie, à la hausse comme à la baisse, l'impact des fluctuations de l'activité de l'entreprise sur ses résultats1. Une réduction dans la demande finale peut ainsi avoir des conséquences extrêmement défavorables sur la rentabilité, et même remettre en cause la survie de la firme2. Une autre limite à la portée de la politique d'intégration verticale se trouve dans le risque de sclérose. Les étapes intermédiaires de la firme intégrée sont largement isolées du marché réel des biens et services qu'elles fabriquent, et privées, de ce fait, des stimuli de la concurrence. Les incitations à être efficace, aussi bien en termes de coûts en courte période qu'en termes d'adaptation des produits à l'évolution de l'environnement en longue période, sont donc bien moindres que pour une entreprise confrontée en permanence non seulement à des concurrents, mais aussi à des fournisseurs et des clients indépendants, et soumise à la menace d'apparition de produits de substitution. Cette situation tend à engendrer un certain laxisme, et peut même conduire à commettre des erreurs stratégiques graves. Tel fut le cas, par exemple, de General Motors qui consacra des millions de dollars pour améliorer les performances des freins à tambour et construire une chaîne permettant de les fabriquer. A la même époque (fin des années 1950), les constructeurs européens commençaient à monter en série des freins à disques sur les automobiles. Les effets négatifs de ces deux derniers inconvénients, existence de rigidités et risque de sclérose, peuvent être réduits si l'entreprise intégrée adopte des modalités particulières d'organisation interne. Leur principe est de réintroduire, de manière potentielle ou réelle, des mécanismes de concurrence à l'intérieur de l'entreprise. Une première possibilité est de donner le statut de centre de profit à chaque niveau du processus de transformation. Les prix permettant de valoriser les approvisionnements et les ventes sont établis par référence à ceux des produits analogues échangés sur le marché. L'existence de résultats négatifs peut alors être considérée comme le reflet d'une mauvaise gestion, puisque des firmes indépendantes s'avèrent capables de survivre dans des conditions de prix analogues. Une étape supplémentaire peut être franchie lorsque les différents stades sont autorisés à s'approvisionner ou à vendre réellement sur le marché. Dans ce cas, on instaure, à l'intérieur même de l'entreprise intégrée, des conditions effectives de concurrence3. L'autonomie accordée dans les deux cas aux étapes du processus de production implique, pour avoir les effets souhaités, que les pouvoirs de décision soient décentralisés. Cette situation peut sembler peu compatible avec l'existence d'un centre unique de coordination des activités, qui constitue l'un des intérêts de l'intégration verticale. Il convient en fait, comme dans le cas de la structure multidivisionnelle, de bien distinguer entre la gestion des activités courantes et la planification stratégique. Cette dernière doit rester centralisée, la liberté accordée aux différentes unités se limitant aux seules décisions relatives à la première. Il faut enfin souligner que l'un des problèmes majeurs que soulève l'intégration verticale est celui de la compatibilité des produits. Il existe, en effet, un risque non négligeable qu'apparaissent des synergies négatives entre les diverses activités. La liberté de choix est réduite par rapport aux autres situations de multiproduction, puisque la logique est pure-

1. Ce phénomène d'amplification est analogue à celui que crée l'existence d'un levier important dans la structure du financement des entreprises. La rémunération des créanciers constitue un coût fixe pour la firme. 2. La disparition du Saturday Evening Post s'explique ainsi (Thiélart, 1990). 3. On parle alors, parfois, d'intégration ouverte (Chevalier, 1990).

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L'INTEGRATION VERTICALE

ment technique. La firme s'intègre en amont ou en aval des stades où elle est implantée. Il arrive parfois que l'importance de certains effets négatifs soit mal anticipée, parce que ceux-ci relèvent d'antagonismes entre les systèmes de valeurs prévalant aux diverses étapes de la chaîne de production, c'est-à-dire de conflits de cultures. Un exemple de ce phénomène a été analysé par Pinardon (1989). Le cas est celui d'une entreprise du secteur de l'aluminium, intégrée de la fabrication du métal à celle des produits finis. Une de ses activités, à ce dernier stade, consistait en production de papier d'aluminium, dont le marché est fortement concurrentiel. Un impératif de survie à ce niveau était la réduction des coûts, qui supposait la diminution de la quantité de métal incorporée au papier. Mais à l'étape immédiatement amont, celle de fabrication des tôles, le critère privilégié de performance était le volume des ventes. L'existence de ces objectifs incompatibles aux deux étapes a contraint l'entreprise à abandonner la production de papier d'aluminium. Comme en matière de diversification, les conséquences négatives de ces modalités de multiproduction n'ont eu, le plus souvent qu'une importance secondaire pendant la période de croissance rapide des économies occidentales. Elles passent, en revanche, au premier plan dans les circonstances actuelles. On assiste, ainsi, à la remise en cause de certaines politiques d'intégration verticale : les firmes se séparent des productions présentant des synergies négatives avec les activités qu'elles désirent conserver (politique de rencentrage). Mais cette remise en cause peut être aussi involontaire et brutale, prenant la forme d'une offre publique d'achat (OPA) hostile, dont l'aboutissement est le démantèlement de l'entreprise visée. Les opérations de restructuration et les OPA hostiles concernant les firmes intégrées ont été particulièrement nombreuses ces dernières années dans certains secteurs, comme par exemple celui de l'industrie pétrolière1. L'intégration verticale, en raison de ses limites, n'est pas la panacée aux dysfonctionnements du marché. Dans un certain nombre de circonstances, on tend à lui préférer d'autres modalités d'organisation.

5. ENTRE LE MARCHE ET LA FIRME INTEGREE II existe, en effet, de nombreuses situations intermédiaires entre les transactions marchandes et celles qui se déroulent à l'intérieur d'une hiérarchie. L'une des plus connues et des plus fréquentes est la sous-traitance. Il n'est guère possible de procéder à une étude détaillée des avantages et des inconvénients de chacune de ces formes d'organisation des échanges. On se limitera donc à n'aborder ici que deux grandes catégories de relations verticales : les restrictions verticales et les accords de coopération ou de partenariat. Ce choix se justifie non seulement par l'importance quantitative croissante de ces types d'organisation dans le processus économique, mais aussi par le nombre et la variété des problèmes qu'ils soulèvent aux plans méthodologique, théorique et pratique aussi bien dans le domaine de l'économie que dans celui du droit.

1. Une analyse détaillée de cette évolution est présentée dans le chapitre 9.

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5.1. Les restrictions verticales De manière générale, on appelle restrictions verticales les contraintes qu'une entreprise située à une étape de la chaîne de production impose à des firmes localisées à d'autres niveaux, limitant ainsi leur liberté de comportement1. Dans la grande majorité des cas, ces relations s'établissent à l'interface de la production et de la distribution. Elles prennent des formes diverses : contrats de franchise ou de concession2 avec ou non des limitations territoriales ou temporelles, contrats de distribution exclusive, prix de revente imposé, obligation d'acheter simultanément plusieurs produits liés. Certaines de ces pratiques sont légales, d'autres considérées comme anti-concurrentielles. Sur le plan de l'analyse théorique, on pu montrer (Mathewson et Winter, 1984) que lorsque le produit est différencié et que les détaillants doivent informer leur clientèle sur ses caractéristiques, il apparaît des externalités entre revendeurs et producteurs d'une part, et entre les revendeurs eux-mêmes d'autre part. Il en résulte des dysfonctionnements du marché, que les restrictions verticales permettent de surmonter. Deux formes de restrictions présentent un intérêt particulier pour l'analyse. La première, considérée le plus souvent comme illégale, est le prix de revente imposé. La seconde, qui est licite, est le contrat de franchise.

5.1.1. Le prix de revente imposé La pratique des prix de revente imposé3 consiste, pour le producteur, à fixer le prix de vente au détail de son produit ou, selon les cas, un plafond ou un plancher à ce prix. Un certain nombre d'auteurs ont proposé des justifications théoriques à ce comportement. Telser (1960) défend le raisonnement suivant. Si les détaillants doivent fournir, avant la vente, des informations sur le produit à la clientèle, il est un risque qu'apparaissent des comportements de « passager clandestin »4. Des revendeurs peuvent, en effet, profiter de cette situation pour ne pas rendre le service, et donc ne pas en supporter le coût, et attirer les clients potentiels déjà informés par d'autres en pratiquant un prix plus faible que celui de leurs concurrents. La portée de cet argument est, en réalité, limitée du fait de l'existence de coûts de transaction élevés pour les acheteurs, qui devraient collecter l'information gratuite dans un lieu de vente et procéder à l'acquisition dans un autre. Cette analyse n'est donc pertinente que dans le cas de produits complexes, à prix unitaire élevé5. Dans cette dernière éventualité, il est d'ailleurs fréquent qu'une formation après-vente sur l'utilisation du produit soit nécessaire : le revendeur peut facturer ce service de manière séparée à ceux qui ne sont pas ses clients, et couvrir ainsi les coûts des informations qu'il a dispensées de manière gratuite. Une thèse plus satisfaisante a été proposée par Marvel et Me Cafferty (1984). Selon eux, certains revendeurs produisent le service particulier de certifier la qualité des produits aux

1. Les restrictions verticales, après avoir été négligées pendant longtemps, font, depuis peu, l'objet de nombreux travaux théoriques et empiriques. Le Journal of Industrial Economies a consacré un numéro spécial à ce sujet en septembre 1991. 2.11 existe des franchises de production et des franchises de vente, alors que les concessions sont toujours de vente. Mais la grande différence entre ces deux contrats est que la franchise implique un transfert de savoir-faire. 3. Retail Price Maintenance (RPM) en anglais. 4. « Free Rider » en anglais. Ce comportement est rendu possible par l'existence d'cxternalités positives. 5. Cet argument a pourtant été avancé pour justifier l'adoption de la loi Lang sur le prix de revente des livres.

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yeux de la clientèle. Cette certification est coûteuse, ne serai-ce que parce qu'elle exige un examen approfondi des caractéristiques des produits que l'on accepte de revendre. Mais, une fois le label de qualité accordé, d'autres détaillants peuvent être tentés de profiter de la situation en pratiquant un prix plus faible que celui des certificateurs. Springer et Frech (1986) ont proposé une autre explication : la structure des prix de gros déterminés par le producteur est le reflet de la qualité des produits qu'il offre. Si le revendeur est libre de fixer ses prix, il n'est pas tenu de respecter cette hiérarchie. Les prix de détail n'étant plus alors l'expression des qualités relatives des produits, il peut en résulter une dégradation de l'image de marque du producteur et donc un préjudice pour ce dernier. Malgré ces tentatives de justification, il existe un certain consensus sur le fait que l'imposition d'un prix de revente réduit la concurrence et présente donc plus d'inconvénients que d'avantages pour la collectivité. C'est pourquoi cette pratique est, en règle générale, interdite. En revanche, les contrats de franchise sont considérés comme parfaitement licites, sous réserve de ne pas comporter de clauses trop contraires au principe de concurrence. 5.1.2. Les contrats de franchise Le contrat de franchise confère le droit d'utiliser un nom de marque. Le comportement des titulaires de ce droit peut ainsi être à l'origine d'externalités qui concerneront le propriétaire du nom. Il est donc normal que ce dernier désire conserver le pouvoir de contrôler que l'on ne porte pas atteinte à la réputation de sa marque. Il lui faut, pour cela, disposer d'un droit de regard sur le comportement de ses clients, et la possibilité de les sanctionner si leur attitude lui est préjudicable. De ce fait, les relations entre franchiseurs et franchisés sont d'une nature particulière, puisque la liberté des seconds en matière de gestion est limitée par la supervision exercée par les premiers. Une dernière remarque concerne une autre forme de restriction verticale, la pratique du groupage. Le producteur impose à ses revendeurs d'écouler simultanément plusieurs produits complémentaires qu'il fabrique (photocopieuses et encre pour photocopies ou papier spécial par exemple). En jouant sur les marges, il peut espérer augmenter son profit global1. Ce comportement est, bien entendu, parfaitement illégal. Enfin, un autre aspect de la transformation des accords entre firmes est lié au développement des accords de coopération.

5.2. Coopération et partenariat L'observation des économies modernes montre qu'il est de plus en plus fréquent que des transactions ne s'effectuent ni sur la base des mécanismes de marché, ni sur celle d'une allocation administrative à l'intérieur d'une entreprise. Le développement des contrats à long terme et celui de la sous-traitance constituent une illustration de cette évolution. Le phénomène le plus marquant est l'apparition de collaborations entre firmes indépendantes. Celles-ci peuvent prendre des formes diverses et avoir des objets multiples, allant de la coordination des activités courantes à des opérations jointes de recherche-développement. On peut, à cet égard, évoquer deux cas particulièrement caractéristiques et importants. 1. Un cas similaire, mais d'où toutes contraintes organisationnelles étaient exclues, a été évoqué dans le chapitre 5.

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ENTRE LE MARCHE ET LA FIRME INTEGREE

Le premier est celui du partenariat, qui suppose, pour une opération donnée, un partage des avantages, mais aussi des risques entre fournisseurs et clients. Par exemple, dans l'industrie automobile, un constructeur qui lance un nouveau modèle peut garantir à l'un de ses fournisseurs un pourcentage donné d'un équipement déterminé devant être monté sur le modèle (75% des radiateurs par exemple). L'équipementier s'engage, en contrepartie, à transférer au constructeur une partie des économies qu'il obtiendra du fait de la longueur de la série de production. Ce type de collaboration, qui conduit à la création d'un actif spécifique, ne se heurte pas aux problèmes de comportement opportuniste évoqués plus haut. En effet, ce n'est pas la simple conclusion de l'accord, mais son exécution, qui est à l'origine de l'avantage que les entreprises sont appelées à se partager. Le phénomène est dynamique, et non pas statique. Dans le cas des actifs spécifiques liés à la localisation, par exemple, les possibilités de baisse de coût apparaissent dès l'implantation des firmes sur le même site, c'est-à-dire avant l'échange. Les intérêts des entreprises sont donc directement antagonistes lorsqu'il s'agit de fixer le prix. Dans la situation de partenariat, au contraire, la diminution du coût est le résultat de la coopération entre les firmes. Pour pouvoir en bénéficier, il leur faut donc collaborer de manière durable, ce qui n'est possible que si elles se comportent loyalement et respectent l'accord qu'elles ont conclu. Le second domaine dans lequel on assiste à une évolution rapide est lié à l'intégration, totale ou partielle, des systèmes informatiques des fournisseurs et des clients. Le client peut, par exemple, vérifier directement l'état des stocks de son fournisseur, ou même, à la limite, modifier un programme de production en cours ou en lancer un nouveau. Le développement de la conception assistée par ordinateur permet aussi, en matière de recherche-développement, de tirer un avantage certain de la connexion des systèmes informatiques. L'introduction des technologies liées à l'information dans le processus d'échange entre fournisseurs et clients permet d'en améliorer l'efficacité en réduisant les coûts et en augmentant la vitesse. Mais il en résulte aussi une mutation de la nature des relations entre acteurs du jeu économique, et un changement des conditions de la concurrence. Le phénomène concerne les rapports aussi bien des firmes entre elles que des entreprises et des utilisateurs finals des produits et des services. Cette situation nouvelle se caractérise par l'accès direct qu'obtient le client à une partie du système informatique de son fournisseur. Il peut ainsi consulter certaines des données qui y sont stockées, et éventuellement envoyer des instructions qui, selon les cas, seront ou non exécutées automatiquement. Ces nouveaux liens se généralisent, et les exemples en sont nombreux. Une grande banque new-yorkaise a installé, dans le bureau des trésoriers des firmes multinationales clientes, un terminal relié à son ordinateur. Les trésoriers ont ainsi la possibilité de gérer directement et en temps réel leur trésorerie en devises. En France, les systèmes de conception assistée par ordinateur (CAO) des grands équipementiers de l'automobile sont connectés à ceux des bureaux d'études de constructeurs. Il devient ainsi possible de concevoir, en commun, les équipements adaptés aux nouveaux modèles. Certains de ces avantages sont aussi offerts au grand public. C'est notamment le cas en France avec la diffusion du minitel. L'utilisateur final peut ainsi gérer son compte en banque, passer des commandes aux entreprises de vente par correspondance, réserver des places de train ou d'avion, ou consulter les dernières nouvelles. Au-delà de ses aspects techniques, cette évolution a pour conséquence de modifier la nature des relations fournisseurs-clients. Une condition du succès se trouve dans l'existence d'une coopération, plus ou moins étroite selon les cas. Lorsque le pouvoir du client se limite à consulter des données publiques et à transmettre des instructions qui seront contrôlées 191

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avant d'être exécutées, la principale différence avec les rapports habituels est dans la réduction des coûts et l'augmentation de la vitesse. Mais, bien souvent, ce seuil est largement dépassé. Une grande entreprise de distribution a installé des terminaux à la fois chez ses clients et chez ses fournisseurs. Les premiers peuvent ainsi passer immédiatement leurs commandes en fonction de leurs besoins : ils réalisent des économies sensibles en réduisant le niveau de leurs stocks. Les seconds doivent maintenir leurs stocks au-delà d'un seuil imposé par la firme de distribution, et fournir en permanence des informations à cette dernière sur leurs niveaux et sur les prix. Lorsqu'une commande d'un client arrive à l'entreprise, son ordinateur lit les bases de données relatives aux différents fournisseurs et passe commande à ceux dont les prix sont les plus faibles et les stocks suffisants1. De manière plus générale, l'interconnexion des ordinateurs favorise la mise en place du système «juste à temps ». Mais elle implique une interdépendance croissante entre les entreprises et une diminution de leur autonomie de décision. Elle suppose aussi que certaines informations souvent considérées comme confidentielles, soient accessibles à des personnes (ou des ordinateurs) extérieurs à l'entreprise. Les gains que l'on peut attendre de la mise en place de ces nouvelles relations entre firmes sont donc dépendants du degré de confiance qui s'instaure entre les acteurs. Or les intérêts des fournisseurs et des clients sont, dans une certaine mesure, antagonistes. Le développement d'une coopération étroite passe donc par la réduction, voire la suppression, de ces oppositions. Il faudrait que, de même que l'on tente d'y parvenir à l'intérieur des firmes, les différents acteurs prennent conscience qu'ils participent au même processus de création de valeur et que leur réussite individuelle dépend du succès de l'œuvre commune. Il semble que les entreprises occidentales aient plus de difficultés que les japonaises, et plus généralement les asiatiques, à adopter cette nouvelle mentalité. Les effets de cette modification des relations sur les rapports de pouvoir sont donc complexes. Le renforcement des phénomènes de domination est souvent plus apparent que réel, en ce sens que l'augmentation de l'interdépendance concerne tous les acteurs en cause. La supériorité traditionnelle du donneur d'ordres sur son sous-traitant tend, par exemple, à s'atténuer en raison de la nécessité d'une coopération active entre les entreprises. En revanche, de nouveaux problèmes surgissent de ce fait. A qui, par exemple, revient la propriété d'un produit créé en commun par les services d'études d'une entreprise et de ses fournisseurs (ou de ses clients) ? La question est, plus généralement, celle du partage des fruits d'une activité créatrice développée de manière conjointe. Il est toujours difficile, dans ce cas, de déterminer avec précision la contribution, et donc les droits de chacun. Ces modalités intermédiaires d'organisation ont le mérite de permettre de conserver certains avantages de l'intégration verticale, tout en réduisant le poids de ses inconvénients. Il est probable qu'ils seront appelés à se développer dans le futur, et sans doute à prendre de nouvelles formes. Cette analyse des situations de multiproduction a sans doute soulevé plus de questions qu'elle n'a apporté de réponses. Elle a néanmoins le mérite de souligner la complexité des choix auxquels sont confrontées les entreprises dans ce domaine, et de montrer les enjeux qui leur sont associés. La politique de multiproduction apparaît comme un élément essen1. General Motors procède de la sorte avec ses équipementiers. Cette entreprise se trouve, de ce fait, à la tête d'un important réseau privé de télécommunication.

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ENTRE LE MARCHÉ ET LA FIRME INTÉGRÉE

tiel de la stratégie des firmes, moyen à la fois de réduire le poids des contraintes nées de l'environnement, mais aussi d'agir sur ce dernier. Cette politique ne doit jamais être considérée comme définitive, mais, au contraire, être une remise en cause permanente des choix passés. Il faut savoir, selon les circonstances, lancer de nouvelles productions, ou en abandonner d'anciennes. Les éléments de réflexion proposés dans ces deux derniers chapitres ont pour seule ambition d'éclairer ce problème délicat. Ils ne prétendent pas apporter de réponse définitive à une question aussi multiforme que complexe, pour laquelle les méthodes habituelles de l'analyse économique s'avèrent mal adaptées.

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L'INTÉGRATION VERTICALE

Annexe Systèmes automatisés de réservation et pratiques anticoncurrentielles La plupart des réservations sur les vols commerciaux est effectuée, aux États-Unis, par l'intermédiaire d'agences de voyage, qui, depuis le milieu des années 1970, utilisent des terminaux reliés à des systèmes informatisés. Les deux principaux systèmes en fonctionnement en 1985 étaient la propriété de deux compagnies aériennes exploitant un important réseau intérieur : Sabre pour American Airlines et Appolo pour United. Cette situation n'était pas le fruit du hasard. En effet, le nombre de manières de se rendre, aux États-Unis, d'une ville à une autre par air est en règle général trop élevé pour qu'il soit possible d'afficher toutes les possibilités sur un seul écran de terminal d'ordinateur. L'ordre d'apparition des vols joue alors un rôle considérable dans le choix de l'agent de voyage et du passager. Une étude faite en 1981 par American Airlines sur les ventes de billet effectuées par l'intermédiaire du système Sabre est très révélatrice à cet égard. 92 % des ventes provenaient du premier écran. Contrôler un système de réservation, et donc pouvoir déterminer l'ordre de présentation des vols, s'avérait donc extrêmement rentable1. Or, en 1985, il n'existait qu'un embryon de réglementation en la matière, qui n'était guère contraignant pour les propriétaires des systèmes2. Le contrôle d'un système automatisé de réservation a largement contribué à permettre à United d'améliorer sa position sur le marché des liaisons transpacifiques, et, plus particulièrement, sur celui des vols entre les États-Unis et le Japon. Par exemple, à cette époque, le système Appolo ne faisait pas apparaître, pour les trajets internationaux, les vols en correspondance si le transporteur n'avait pas de droit de trafic local. Ainsi, sur un vol ÉtatsUnis - Okinawa via Tokyo, il n'était pas possible d'y trouver une correspondance assurée depuis Tokyo par Northwest3. Par contre, celles de JAL figuraient sur l'écran. Bien plus, les agents de voyage japonais utilisaient un système de réservation contrôlé par JAL, le JALCOMIII. Sur ce système, le premier écran ne présentait que les vols de JAL. Il n'était donc pas exclu que United ait eu l'occasion de négocier avec JAL la possibilité de s'octroyer réciproquement un traitement de faveur sur chacun des systèmes (on rapporte l'existence d'un accord semblable entre American et Lufthansa sur l'Atlantique). En jouant sur les systèmes de réservation, United avait donc la possibilité, après avoir augmenté son offre sur les liaisons transpacifiques, d'accroître les coûts de ses concurrents en les forçant ou bien à voler avec des sièges vides, ou bien à consentir des efforts commerciaux supplémentaires pour les remplir. La modulation des tarifs de réservation auprès des agents de voyage4 était aussi une arme potentielle efficace.

1. On rapporte que, dans un cas, United a offert $ 500 000 et d'autres avantages (usage gratuit du système - y compris les télécommunications - pendant 5 ans entre autres) à un agent de voyage pour qu'il adopte le système Appolo. 2. Ce n'est qu'après 1985 qu'une réglementation fédérale stricte a organisé l'ordre de présentation des vols : non-stop d'abord, directs (avec escale) ensuite, avec correspondance enfin. A l'intérieur de chaque catégorie, l'ordre est strictement chronologique. Dès 1984 néanmoins, anticipant cette réglemeniation, la réservation sur les systèmes informatisés est devenue payante, alors qu'elle était auparavant gratuite. Chaque compagnie paye environ $ 2 par siège réservé grâce à ces systèmes. Du même coup, l'activité de réservation informatisée est devenue très lucrative. La vente - à un bon prix - d'Appolo par United en est l'illustration. 3. L'interdiction du trafic local ne s'applique pas aux passagers des vols internationaux en transit. 4. Une compagnie peut, par exemple, consentir des commissions dont le montant unitaire croît avec le volume des réservations faites sur ses vols.

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Chapitre 7

Les barrières à l'entrée L'étude empirique des structures de marché conduit à mettre en évidence l'existence d'un coût spécifique plus ou moins élevé que doit supporter une entreprise désireuse de s'implanter sur un marché nouveau. Ce coût traduit la présence de barrières à l'entrée du secteur. La théorie néo-classique ne traite ce problème que de manière très partielle. Elle ne retient en effet que deux hypothèses extrêmes. Ou bien le coût est suffisamment élevé pour que l'entrée soit impossible (monopole par exemple) ou bien il est nul et l'entrée est libre (équilibre de longue période de la concurrence pure et parfaite). Ce phénomène joue pourtant un rôle notable dans l'analyse et la compréhension des stratégies d'entreprise. Il n'est certainement pas sans influence sur les comportements et les modalités de diversification et d'intégration verticale. Il permet aussi d'étendre la portée du concept de concurrence en introduisant, à côté de la concurrence effective sur le marché qui est la seule, en général, à être prise en considération, la concurrence potentielle, due aux firmes désireuses de pénétrer dans la branche.

1. DEFINITION ET MESURE Les barrières à l'entrée sont constituées par l'ensemble des obstacles que doivent surmonter des entreprises désirant pénétrer un marché nouveau. Par pénétration sur un nouveau marché, on entend ici une opération de diversification interne, et non pas le rachat d'une firme existante. Il convient de souligner que ces barrières diffèrent d'un secteur à l'autre et, pour une branche déterminée, d'un entrant potentiel à l'autre. Il est clair qu'il existe, en général, des entreprises qui occupent des positions privilégiées pour s'implanter sur un marché donné1. Le corollaire de cette définition est que les barrières à l'entrée assurent une certaine protection des firmes présentes dans le secteur. Elles leur permettent, notamment, de conserver de manière durable un profit économique positif, donc d'avoir une rentabilité des capitaux investis supérieure à la moyenne de l'économie2. La rationalité économique voulant que les entrants potentiels comparent les avantages et les inconvénients de l'entrée, la situation d'indifférence est celle où coûts et bénéfices de

1. Ce phénomène n'est certainement pas étranger à la préférence souvent affichée par les firmes pour les diversifications de proximité. 2. Les barrières à l'entrée sont donc, en principe, capitalisées dans la valeur marchande des firmes implantées dans la branche. De ce fait, le nouvel entrant doit ou bien directement supporter le coût associé aux barrières à l'entrée s'il pénètre par diversification interne, ou bien l'inclure dans le prix de rachat, s'il s'implante par diversification externe.

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LES BARRIERES A L'ENTREE

l'opération s'équilibrent. Les barrières sont donc égales aux coûts particuliers que doivent supporter les candidats à l'entrée, c'est-à-dire, de manière corollaire, aux avantages dont bénéficient les firmes implantées dans le secteur sur les entrants potentiels. En toute rigueur, l'importance des barrières à l'entrée devrait être évaluée d'après le taux de profit économique positif que peuvent maintenir les firmes de la branche, sans provoquer l'apparition de nouveaux concurrents. En fait, il n'est pas toujours commode de raisonner en termes de taux de profit et l'on préfère souvent utiliser un indicateur lié au prix. On est ainsi conduit à introduire le concept de prix limite. En l'absence de toute barrière à l'entrée, l'équilibre de longue période du secteur est celui de la concurrence pure et parfaite : le prix est égal au minimum du coût moyen, et le profit économique est nul. L'existence de barrières à l'entrée permet aux entreprises d'obtenir un taux de profit plus élevé que la moyenne de l'économie et donc de fixer de manière durable leur prix à un niveau supérieur au minimum du coût moyen sans induire l'apparition de nouveaux concurrents. Le prix limite, p1; est alors le prix le plus haut que les firmes du secteur peuvent maintenir en longue période sans provoquer de nouvelles entrées. L'écart entre le prix limite et le minimum du coût moyen constitue un indicateur de la hauteur des barrières à l'entrée. Graphique 1. - Barrières à rentrée et prix limite Cm

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Barrières à l'entrée

L'étude empirique des structures de marché relève d'une branche particulière de la science économique : l'économie industrielle. On estime généralement que les barrières à l'entrée trouvent leur origine dans des facteurs structurels. Il apparaît pourtant que, bien souvent, les barrières à l'entrée ne procèdent pas uniquement des éléments caractéristiques d'un secteur mais sont le résultat d'une politique volontariste des entreprises. Ce sont ces deux aspects complémentaires que nous allons envisager successivement tout en notant, dès à présent, qu'il est parfois artificiel de les opposer trop systématiquement. Cette analyse nous conduira à aborder, dans un second temps, l'étude de certains aspects des stratégies de menace, et celle du rôle particulier que jouent les barrières à la sortie. 196

LES BARRIERES STRUCTURELLES

2. LES BARRIERES STRUCTURELLES Cette première démarche est largement statique, mais elle permet d'éclairer certains aspects du problème1. On retient habituellement quatre raisons structurelles à l'apparition des barrières à l'entrée : les économies d'échelles, par l'intermédiaire de l'effet de pourcentage, la différenciation, les avantages absolus de coût et les contraintes institutionnelles. Ces diverses explications ne sont pas incompatibles, et peuvent se rencontrer de manière simultanée. Pour bien suivre les raisonnements développés ici, il convient de conserver à l'esprit que l'on tente de déterminer les raisons pour lesquelles des entreprises renoncent à s'implanter dans certaines branches, malgré l'attrait exercé par l'existence d'un taux de profit supérieur à la moyenne.

2.1. Économies d'échelle et effet de pourcentage L'effet de pourcentage apparaît lorsque, pour bénéficier des avantages procurés par les économies d'échelles existant dans le secteur, le nouvel entrant est conduit à s'implanter avec une taille non négligeable devant celle du marché. Ce dernier se trouve alors, naturellement, en situation d'oligopole. L'entrée perturbe donc l'équilibre du secteur et conduit les firmes en place à réagir, selon des modalités qui peuvent être diverses : par exemple, les entreprises installées peuvent décider de maintenir constante leur production et laisser le prix du secteur décroître ou au contraire réduire leurs ventes de manière à conserver ce prix, initialement supérieur au minimum du coût moyen, constant. Dans toutes ces éventualités, l'existence de cette réaction peut entraîner la disparition d'un profit économique qui existait avant l'entrée. Dans ce cas, la politique d'implantation dans le secteur perd évidemment tout son attrait. Le nouvel entrant doit donc essayer d'anticiper le comportement qu'adopteront, après son apparition, les firmes déjà implantées sur le marché. On retrouve ainsi, dans un cadre élargi, les situations d'interdépendance conjecturale caractéristiques de la concurrence dans les oligopoles (Sweezy, 1939 ; Cotta, 1970). Il convient donc que le candidat à l'entrée envisage les diverses réactions possibles avant de prendre sa décision. Dans le cas, par exemple, où il prévoit que les firmes du marché maintiendront constante leur production après l'entrée (Sylos-Labini, 1962), il est possible que l'augmentation de l'offre totale dans la branche conduise le nouveau prix d'équilibre à s'établir à un niveau inférieur au minimum du coût moyen. Le nouvel entrant, anticipant cette évolution, renoncera alors à pénétrer dans la branche. De manière plus formalisée, si l'on appelle p 0 et q0 le prix et l'offre totale sur le marché avant l'entrée, C M le coût moyen des firmes en place et du nouvel entrant, qe la production du nouvel entrant, et p ( et qj le prix et l'offre totale après entrée, on a : Qi = Qo +9e Pi
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LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE

II n'est donc pas exclu, ainsi que le montre le graphique suivant, que la valeur de qe soit suffisamment grande pour que pj soit inférieur au minimum du coût moyen. Graphique 2. - Effet de pourcentage et hypothèse de Sylos-Labini

Si l'on connaît les fonctions de demande et de coût, c'est-à-dire l'élasticité prix de la demande et l'importance des économies d'échelle, il n'y a pas de difficulté à déterminer la valeur du prix limite. En effet, pour qu'il y ait entrée, il est nécessaire qu'existe une dimension qe telle que le coût moyen du nouvel arrivé soit inférieur au prix qui s'établit sur le marché. S'il n'en est pas ainsi, l'entrée s'avère non rentable. Le nouveau prix d'équilibre P[ est lié à PQ et à qe par la relation suivante : Pi = Po - AP(qe) II n'y aura donc pas d'entrée si, pour toutes les valeurs de qe, on a toujours : c M (q e ) > Pi(qe) II en résulte que le prix limite, p l5 est au minimum de la somme CM(qe) + Ap(qe).

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LES BARRIERES STRUCTURELLES

Graphique 3. - Prix limite et comportement de Sylos-Labini

qe

A l'autre extrémité du spectre des comportements possibles, on peut envisager le cas où les firmes du marché acceptent de faire une place au nouvel entrant et de réduire leur production de manière à maintenir le prix à son ancien niveau p 0 , supérieur au minimum du coût moyen. La question est, alors, de déterminer les ventes que pourra réaliser le nouvel entrant. Il faut, à cet effet, connaître la demande qui s'adresse à lui, et que l'on appelle demande résiduelle L'hypothèse implicite que l'on retient habituellement est que la demande totale à la branche se répartit de façon égalitaire entre les entreprises présentes sur le marché (absence de différenciation du produit). Dans cette situation, si la fonction de demande du nouvel entrant est représentée par la courbe DD', l'entrée est justifiée, puisqu'elle permet d'obtenir un profit positif. En revanche, si cette courbe est dd', le candidat renonce à pénétrer sur le marché.

199

LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE

Graphique 4. - Stabilité des prix et demande résiduelle

D

M

L'étude de l'effet de pourcentage présente un intérêt supplémentaire : elle souligne que les phénomènes d'interdépendance conjecturale ne sont pas limités à la seule concurrence effective entre grandes entreprises, mais concernent aussi la concurrence potentielle. Le profit préexiste à l'entrée, et c'est l'anticipation de sa disparition qui constitue le facteur dissuasif de l'entrée. Les stratégies adoptées, aussi bien par l'entrant potentiel (pénétrer ou non dans le secteur) que par les firmes en place (modalités de réaction), vont donc dépendre du comportement prêté aux autres. La prise en compte du problème de l'entrée conduit ainsi à élargir la notion de concurrence au-delà des frontières du marché.

2.2. La différenciation Le rôle de la différenciation sera analysé en détail lors de l'étude des politiques d'érection des barrières à l'entrée. On se bornera donc à en rappeler ici les principales caractéristiques. La différenciation attache une demande propre à chaque entreprise. Les clients ne sont plus sensibles au seul prix, mais aussi aux caractéristiques objectives et subjectives du produit offert par chacune des firmes1. Ces dernières bénéficient d'un capital de notoriété, ce qui n'est pas le cas, sur le marché qu'il vise, pour le nouvel entrant. Si l'entrant potentiel désire attirer des clients, il lui faut surmonter ce handicap soit en pratiquant un prix plus faible que les firmes déjà implantées, soit en développant une politique commerciale plus agressive et donc plus coûteuse. Ce désavantage reflète donc l'existence de barrières à l'entrée.

1. Ces questions ont été développées dans le chapitre 4.

200

LES BARRIÈRES STRUCTURELLES

II est à noter que, dans ce cas, ces barrières ne sont que temporaires. En effet, dès lors que le nouvel entrant est implanté dans le secteur et s'est constitué un capital de notoriété, il se trouve dans des conditions comparables à celles des firmes installées avant lui. Il n'en reste pas moins qu'il a dû, auparavant, supporter un coût d'entrée spécifique.

2.3. Les avantages absolus de coûts On désigne par avantages absolus de coûts une situation dans laquelle pour chaque niveau de production le coût supporté par les firmes implantées dans le secteur est inférieur à celui qu'aurait le nouvel entrant. Cette situation est décrite par le graphique suivant, où CM est le coût moyen des firmes en place, et C MNF celui du nouvel entrant. Il convient de noter que rien n'exclut, dans cette éventualité, qu'il existe aussi des économies d'échelle, comme c'est le cas dans le graphique suivant. Graphique 5. - Les avantages absolus de coût

C

MNE

Ce phénomène peut avoir deux explications principales et non exclusives. La première est l'imperfection du marché des facteurs. Dans ce cas, les firmes du secteur peuvent contrôler directement ou indirectement l'offre de facteurs de production et bénéficier d'un rapport qualité-prix supérieur à celui qu'obtient un entrant potentiel. Il en résulte une augmentation des coûts de ce dernier. Il convient de souligner que le phénomène ne se limite pas aux seuls facteurs physiques1. Il peut aussi concerner le marché du travail lorsqu'existent des besoins spécifiques en main-d'œuvre possédant une qualification pointue, celui des actifs intangibles tels la technologie et les procédés de production, et celui aussi du capital financier. Une mention particulière doit être faite de ce dernier aspect. On soutient souvent, en effet, que l'importance des besoins de financement constitue l'une des 1. Pour ce qui est des facteurs physiques, on a souligné que celte situation pouvait être à l'origine d'une stratégie d'intégration verticale.

201

LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE

origines les plus fréquentes des barrières à l'entrée1 : c'est dire que le nouvel entrant doit supporter, pour obtenir des ressources financières, un coût supérieur à celui des firmes en place. L'origine de cet état de fait se trouve certes dans le volume des capitaux nécessaires, d'autant plus grand que l'existence d'économies d'échelle définit une taille minimum optimale élevée dans le secteur, mais surtout dans le risque que présente une tentative d'entrée et que le marché financier inclut dans la rémunération qu'il exige2. Le nouvel entrant est pénalisé par rapport aux firmes déjà implantées, parce qu'il n'a pas la possibilité de faire la preuve des performances qu'il réalisera peut-être sur son nouveau marché, mais qu'il n'a pas encore pu y réaliser, n'y étant pas présent. Une seconde explication de l'existence d'avantages absolus de coût est le processus d'apprentissage3. L'expérience acquise par les firmes du secteur leur permet de produire avec un coût moyen inférieur à celui du nouvel entrant. La réduction des coûts ayant lieu essentiellement au début des séries de production, ce désavantage de l'entrant potentiel se réduit après qu'il s'est implanté dans le secteur et a accumulé à son tour une certaine expérience. Comme pour la différenciation, il n'est donc que temporaire.

2.4. Les barrières institutionnelles Une dernière cause de l'apparition des barrières structurelles est d'ordre institutionnel. L'accès à certains secteurs fait l'objet d'une réglementation. Même si celle-ci n'impose pas toujours une limite au nombre des entreprises4, elle fixe souvent des conditions réduisant la concurrence potentielle et assurant donc une protection non négligeable aux firmes déjà implantées. C'est par exemple le cas, dans tous les pays industrialisés, du secteur bancaire : une étude empirique a montré, par exemple, que le nombre de nouvelles banques créées au Canada était sensiblement inférieur à ce qu'aurait justifié la seule prise en considération des autres sources de barrières à l'entrée. Ce bref rappel de l'analyse traditionnelle constitue un préalable indispensable à l'étude d'un aspect plus directement lié aux thèmes développés dans cet ouvrage : la place tenue par l'érection des barrières à l'entrée dans la politique des entreprises.

3. STRATÉGIE D'ENTREPRISE ET BARRIÈRES À L'ENTRÉE Les barrières à l'entrée ne peuvent, ni ne doivent, être considérées comme de simples données structurelles des marchés. Leur apparition résulte bien souvent d'une stratégie volontariste des entreprises, ce qui prouve l'importance que celles-ci accordent à leur tranquillité et à leur protection contre des concurrents potentiels. 11 convient de noter, à cet 1. Bain (1956), par exemple. 2. On retrouve ici, à côté de l'effet de pourcentage, une seconde influence des économies d'échelle sur les barrières à l'entrée. 3. Pour des analyses plus détaillées des origines et des conséquences du processus d'apprentissage, voir, par exemple, Arrow (1962), Jacquemin (1975), Scherer et Ross (1990) et Tiróle (1989). 4. Lorsque la limitation du nombre desfirmesest associée à un profit supérieur à la moyenne, il se développe en général un marché, officiel ou non, du droit d'entrée dans le secteur. Les transactions portent souvent sur des licences d'exploitation.

202

STRATÉGIE D'ENTREPRISE ET BARRIÈRES À L'ENTRÉE

égard, que les entreprises sont non seulement intéressées par le profit qu'elles obtiennent, mais aussi par la manière dont elles peuvent le conserver.Comme l'a fort justement remarqué Hicks (1935), « le principal avantage du monopole est la tranquillité »'. Cet argument se transpose parfaitement aux situations d'oligopole. Il est donc essentiel, pour les firmes en place, qu'un nouvel entrant ne vienne pas remettre en cause les procédures de concurrence qui se sont progressivement instaurées sur le marché2. Ce qui importe donc est d'interdire l'entrée. Le succès des politiques mises en œuvre tient ainsi souvent dans leur caractère dissuasif, l'objectif poursuivi étant de décourager les candidats à l'entrée de poursuivre leur entreprise. Les voies privilégiées de l'action en ce domaine sont la différenciation par le biais de la publicité et par les modifications des caractéristiques objectives des produits, le maintien de capacités de production excédentaires, et la politique de recherche-développement. Il s'agit donc, en fait, des variables d'action autres que le prix utilisées dans la concurrence commerciale sur les marchés.

3.1. La publicité Comme la grande majorité des variables commerciales, la publicité effectuée par les entreprises a trois effets distincts, mais indissociables : elle accroît la demande totale pour le produit, elle est un moyen de la concurrence entre firmes du secteur, et elle contribue à ériger des barrières à l'entrée. Seul le troisième aspect est analysé ici, les deux autres l'ayant été précédemment3.

3.1.1. L'influence de la publicité Les travaux théoriques et pratiques sur le rôle de la publicité dans l'apparition des barrières à l'entrée sont nombreux. Ils conduisent à un consensus sur les points suivants. La publicité exerce une triple influence spécifique sur l'apparition de barrières à l'entrée : par la différenciation des produits, par les économies d'échelle et par les besoins absolus en capital. Un exposé intéressant de la question est dû à Comanor et Wilson (1967)4. La différenciation du produit permet aux firmes en place d'accumuler un capital de notoriété qui, on l'a vu, leur procure un avantage sur les entrants potentiels. Pour se constituer leur propre capital, ces derniers sont donc conduits, pendant un certain temps, à investir en matière de dépenses publicitaires plus que les premières, qui, le plus souvent, se contentent d'entretenir un actif intangible déjà constitué.

1. « The best of all monopoly profits is a quiet life ». 2. L'intérêt du nouvel entrant, qui doit se constituer une part de marché suffisante, est justement de bousculer le comportement parfois routinier des firmes en place. Il peut ne pas hésiter à entamer une guerre des prix. Il s'expose, de ce fait, à des représailles souvent violentes. 3. Voir chapitre 4. 4. Certains aspects de la démarche suivie par ces auteurs ont fait l'objet de critiques, en partie justifiées. Voir, sur ce point, Sherman et Tollison (1971) et Comanor et Wilson (1971).

203

LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE

II existe aussi des économies d'échelle importantes en matière de publicité1. Elles sont liées à des effets de seuil, c'est-à-dire de rendement marginal croissant. Elles proviennent aussi de ce que le coût unitaire du message (pour un support donné) diminue souvent lorsque le nombre de messages augmente. Le nouvel entrant a le choix entre deux stratégies. Il peut entrer avec une dimension faible et renoncer au bénéfice des économies d'échelle2. Il peut au contraire choisir une dimension importante, mais accroître ainsi le poids de deux désavantages3 dont l'influence est amplifiée par un effet de taille. Le premier provient du comportement des consommateurs, le second est lié au coût de financement. Plus la dimension visée par le nouvel entrant est importante, et plus l'est la clientèle qu'il doit conquérir. Si l'on excepte les succès de curiosité, les premiers consommateurs qu'attire une firme nouvelle sont les plus faciles à gagner, parce que les moins satisfaits des firmes en place. Tout accroissement du volume des ventes implique que le nouvel entrant attire une clientèle dont la fidélité aux entreprises du secteur est de plus en plus forte. Le coût de la conquête du consommateur marginal est donc croissant. Le coût moyen par client l'est aussi. D'autre part, une dimension d'entrée importante nécessite des ressources financières qui le sont aussi. On sait que la rémunération des capitaux utilisés pour l'implantation dans un nouveau secteur inclut une prime de risque élevée4. L'allocation d'une partie de ces fonds à des dépenses publicitaires accroît le risque et donc le montant de la prime. Contrairement à ce qui se produit dans le cas de la construction d'une usine ou de l'acquisition d'équipements, les investissements publicitaires n'entraînent pas la constitution d'actifs physiques. Le capital intangible que représente la notoriété n'a de valeur de revente que dans le cas d'un succès. Il n'y a donc, pour le bailleur de fonds, aucune garantie réelle associée à ce type d'investissement. Ces différents éléments contribuent à augmenter le coût de pénétration sur le marché, qui est supporté par le nouvel entrant et non pas par les firmes en place. Il en résulte l'apparition de barrières à l'entrée. Il est possible de donner une représentation graphique simple de ce phénomène. La courbe C MP représente le coût moyen de production des firmes en place et du nouvel entrant, supposé identique. La courbe C MC le coût moyen de publicité des firmes en place. Le coût moyen total des firmes du secteur est la somme de ces deux coûts partiels, soit C MT Leur taille minimum optimal est donc TMO. Le nouvel entrant supporte en outre un coût moyen de pénétration du marché C MPM dû à l'existence des barrières à l'entrée5. Son coût

1. Le raisonnement développé ici ne porte pas sur les économies d'échelle en général, mais uniquement sur le rôle de celles qui existent en matière de publicité. Il est clair que la prise en compte des autres types d'économies d'échelle ne fait que renforcer le poids de l'argument présenté dans ce paragraphe. 2. Ces bénéfices peuvent être substantiels. D'après une étude citée par Scherer (1970), pendant les années 1950 les dépenses de publicité par véhicule vendu étaient respectivement de 27 dollars pour General Motors et Ford, et de 48 dollars pour Chrysler. Celles des plus petits constructeurs, comme American Motors et Studebaker étaient respectivement de 58 et 64 dollars. Le rapport est plus que du simple au double. Si ces données sont anciennes, leur valeur relative est encore d'actualité. 3. Le problème est en fait plus complexe. Un nouvel entrant de grandes dimensions va perturber l'équilibre du marché et provoquer une réaction de la part des firmes en place. Cet effet de pourcentage n'est pas pris en considération ici. 4. Il en est ainsi que les capitaux soient empruntés (exigence du système bancaire) ou que l'opération soit autofinancée (coût d'opportunité). 5. Dans la présente étude, on ne prend en considération que les barrières élevées par les dépenses publicitaires des firmes du secteur.

204

STRATÉGIE D'ENTREPRISE ET BARRIÈRES À L'ENTRÉE

moyen total est représenté par la courbe C MNF . La taille optimale d'entrée correspond au minimum de ce coût moyen, soit TMON et le prix limite, pl5 est égal à la valeur de ce minimum. L'importance des barrières à l'entrée est mesurée par la différence entre P[ et le minimum du coût moyen des firmes en place. Il convient de remarquer, qu'en l'absence d'économies d'échelle, ces barrières seraient égales à OM, ordonnée à l'origine de la courbe de coût moyen de pénétration du marché. Graphique 6. - Publicité et barrières à l'entrée MNE

MP

MC

TMON

TMO

Les vérifications empiriques effectuées confirment l'influence de la publicité sur l'importance des barrières à l'entrée. Celles-ci apparaissent d'autant plus hautes que le rapport des dépenses publicitaires au chiffre d'affaires est élevé (toutes choses égales par ailleurs).

3.1.2. Stratégie et publicité L'analyse précédente précise comment la publicité contribue à ériger des barrières à l'entrée. Il est possible d'intégrer cette dimension dans l'analyse de la stratégie des entreprises (Williamson, 1963). L'idée de départ est que le prix limite est une fonction croissante des dépenses publicitaires effectuées dans le secteur. On se propose alors d'analyser les effets de la publicité à la fois sur la demande et sur les barrières à l'entrée. Il est possible, sous réserve de quelques hypothèses simplificatrices, de parvenir à des résultats que confirme l'observation empirique, l'objectif poursuivi étant de montrer comment les firmes peuvent se protéger contre l'apparition de nouveaux concurrents sur le marché. 205

LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE

On peut ainsi montrer que le choix stratégique, en matière de budget publicitaire, dépend de l'importance relative des effets des dépenses de publicité sur la fidélité des consommateurs aux firmes du secteur (influence sur le prix limite) et sur le prix qu'ils sont prêts à payer pour le produit (influence sur la demande). Selon les situations, la politique la plus efficace est d'augmenter ou de diminuer le budget de publicité par rapport à ce qui serait optimal en l'absence de menace d'entrée (comportement de maximisation du profit). Le grand mérite de cette analyse est de souligner la diversité des influences possibles de la publicité sur les barrières à l'entrée. On distingue en effet trois situations principales : la protection, par la publicité, contre les nouveaux entrants peut être parfaite, imparfaite mais efficace, ou au contraire illusoire. A ces rôles différents des barrières, il semble possible d'associer deux grandes modalités de comportement. Si la protection est parfaite ou efficace, il est sans doute de l'intérêt de l'entreprise d'en profiter. Si au contraire elle n'est qu'illusoire, il est préférable d'adopter une attitude de maximisation du profit à court terme, quitte à provoquer l'apparition de nouveaux concurrents. Des vérifications empiriques confirment l'existence de ces deux types de politique. La publicité n'est que l'un des moyens de la différenciation du produit. Un second en est la modification des caractéristiques physiques du produit.

3.2. La différenciation objective La différenciation objective contribue, comme la publicité et pour des raisons identiques, à ériger des barrières à l'entrée. Il existe, en effet, un phénomène de fidélisation de la clientèle, des coûts fixes générateurs d'économies d'échelle et un risque financier particulier lié à la constitution d'un capital intangible de notoriété. Dans certaines circonstances, la différenciation objective exerce aussi une influence spécifique sur l'apparition des barrières à l'entrée (Schmalensee, 1978). Le mécanisme joue si les trois hypothèses suivantes sont vérifiées, ce qui paraît souvent être le cas dans les situations concrètes. Il faut d'abord qu'il existe des économies d'échelle dans la production ou la distribution du produit. D'autre part, la concurrence sur le marché doit être localisée1. Les variétés du produit sont définies par leurs caractéristiques. Chaque consommateur adresse sa demande au produit dont les caractéristiques sont les plus proches de ses propres préférences. De ce fait, il ne peut hésiter qu'entre un petit nombre de produits. Il en résulte une segmentation du marché, et sur chaque segment la concurrence se déroule entre un nombre réduit de produits différenciés.

1. Voir chapitre 4.

206

STRATEGIE D'ENTREPRISE ET BARRIÈRES À L'ENTRÉE

Enfin, il est nécessaire qu'il y ait une immobilité relative des produits, en ce sens que leurs caractéristiques restent largement invariantes. Plutôt que de modifier les variétés existantes, les firmes préfèrent en introduire de nouvelles sur le marché. Comme on l'a vu supra lors de l'étude des effets de la différenciation objective, il est possible d'analyser une telle situation en utilisant un modèle d'économie spatiale. Un graphique permet d'illustrer le raisonnement, dans le cas simple où les variétés se distinguent entre elles par les valeurs que prend une caractéristique unique1. On suppose que les préférences des consommateurs pour les différentes valeurs de la caractéristique sont réparties de manière uniforme sur un cercle. Il existe N variétés du produit2, localisées, elles aussi, de manière uniforme le long de la circonférence. On admet enfin que le prix est le même pour toutes les variétés et égal à p. Puisque les consommateurs achètent le produit dont les caractéristiques sont les plus proches de leurs préférences, 1 chaque variété a une part de marché égal à —. Si le montant des ventes totales de la branche N g est Q, les ventes q¡ de la variété i du produit seront égales à —. N Le profit imputable à chaque variété, n¡, dépend du prix, des ventes de la branche et du nombre des variétés. Ili = IIj (p, Q, N) L'existence d'économies d'échelle a pour conséquence que lorsque le prix p est inférieur au maximum du coût moyen (correspondant à une production nulle), il existe une valeur de qi, telle que : n¡ (P, q¡) = o Pour Q donné, il existe donc une valeur N o de N telle que : n (p, Q, NQ) = 0 soit : N 0 = N 0 (p,Q) No est donc le nombre maximum de variétés pouvant coexister de manière durable sur le marché au niveau de prix p. Dans l'hypothèse où un nouvel entrant NE pénètre sur le marché, la variété qu'il fabrique est située entre deux variétés existantes, qui, en raison de l'hypothèse de concurrence localisée, sont les seules à subir une diminution de leurs ventes. De ce fait, le nouvel entrant 1 peut espérer, dans la meilleure des hypothèses, conquérir une part de marché égal à . 2N

1. Il est possible de généraliser l'analyse au cas où la différenciation porte sur plusieurs caractéristiques, mais il devient alors impossible d'en donner une représentation graphique. 2. Chaque entreprise peut fabriquer plusieurs variétés du produit. S'il existe des économies d'échelles spécifiques au niveau de la firme, les conclusions présentées ici en sont renforcées.

207

LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE

Graphique 7. - Le partage du marché entre les variétés 1 2 N 1/2 N

II suffit que la valeur de N soit telle que 2N = No (p, Q) pour que le profit escompté par le nouvel entrant soit nul. Ses ventes attendues sont, au plus, égales à —, ce qui est insuffi2 sant pour que son coût moyen soit inférieur au prix p. Il est donc conduit à renoncer à entrer, alors même que les variétés déjà implantées sur le marché dégagent un profit positif. Le graphique suivant illustre cette situation. Les firmes en place produisent q¡, alors que le candidat à l'entrée ne peut espérer vendre que —. 2 Graphique 8. - Segmentation du marché et profit engendrés par les variétés

qi/2

208

qi

STRATÉGIE D'ENTREPRISE ET BARRIÈRES À L'ENTRÉE

Ainsi, une politique de segmentation suffisamment fine peut ne pas laisser de marché potentiel assez vaste au nouvel entrant pour qu'il puisse atteindre la taille minimum optimale. Il devient alors possible d'interdire l'apparition de nouveaux concurrents, même dans le cas d'un marché en croissance. Il suffit, pour cela, qu'au fur et à mesure que les ventes totales de la branche augmentent, le nombre des variétés offertes du produit le fassent aussi, de manière à empêcher le développement du montant absolu des ventes que peut espérer réaliser le nouvel entrant. Ce dernier n'a pas la possibilité d'atteindre une dimension lui permettant de bénéficier des économies d'échelle dont profitent, en revanche, les firmes implantées sur le marché. Cette situation a été, notamment, celle du marché des céréales pour petit déjeuner (Ready-to-eat breakfast) aux États-Unis, où la multiplication des variétés proposées (de 25 en 1950 à plus de 80 en 1972) a contribué à interdire l'implantation de nouvelles firmes sur un marché pourtant en expansion. La relation entre politique de différenciation et apparition des barrières à l'entrée soulève un problème théorique important et du plus haut intérêt pratique. La publicité et la modification des caractéristiques du produit constituent des moyens normaux de la concurrence entre firmes implantées sur le même marché. Mais leur emploi réduit aussi l'intensité de la concurrence entendue au sens large, c'est-à-dire incluant à la fois les entreprises déjà en place et les entrants potentiels. Ces deux effets étant indissociables, il est particulièrement délicat d'en évaluer le poids relatif, et donc de porter un jugement global sur leurs conséquences finales dans le déroulement du processus concurrentiel.

3.3. La recherche-développement La recherche-développement, comme la publicité et la différenciation objective, conduit à l'apparition d'un capital intangible permettant aux entreprises d'obtenir de manière durable un profit supérieur à la moyenne. Dans le cadre de l'étude des barrières à l'entrée, il convient de souligner que l'effort de recherche-développement est souvent la condition de la mise en œuvre d'une politique de différenciation dissuasive pour les entrants potentiels, qui, n'étant pas encore directement impliqués dans les productions de la branche, souffrent de ce fait d'un handicap par rapport aux firmes en place. La recherche-développement permet aussi aux entreprises occupant une position dominante, et de ce fait guère incitées à innover, de réagir avec une extrême brutalité à l'apparition d'un concurrent ou d'un produit nouveau. Elles disposent, en général, de réserves de possibilités d'innovations et d'amélioration des produits existants qui restent inexploitées aussi longtemps qu'il n'apparaît pas nécessaire de le faire. Mais, dès lors que les circonstances l'exigent, elles utilisent les ripostes préparées à l'avance. L'une des conséquences d'une politique systématique de recherche-développement est donc l'érection de barrières à l'entrée. La concurrence reste ainsi limitée aux firmes implantées dans le secteur. Une telle attitude constitue naturellement une incitation majeure, pour les entrants potentiels déçus, à développer une stratégie de contournement par le moyen de la concurrence de produits substituts.

3.4. Capacités de production excédentaires et barrières à l'entrée L'existence de capacités de production excédentaires constitue l'un des éléments essentiel de la stratégie de concurrence dans les oligopoles. Elle est une condition nécessaire à la 209

LES BARRIERES A L'ENTREE

stabilité des prix, qui est la situation la plus fréquente. Pour qu'il en soit ainsi, il faut que chaque entreprise prévoie qu'une baisse de son prix sera reproduite par les autres firmes du marché (interdépendance conjecturale). 11 en résulte alors une faible augmentation des ventes et une forte réduction de la marge, c'est-à-dire une diminution du profit. L'entreprise, prévoyant cette évolution, sera conduite à renoncer à modifier son prix. Il faut, néanmoins, que l'on s'attende à une imitation de la baisse de prix. Pour que cette réaction soit crédible, il est nécessaire que les firmes concurrentes se soient dotées des moyens voulus, c'est-à-dire soient en situation d'accroître leur production sans laminer, pour autant, leur marge de profit. Elles doivent donc disposer de capacités de production inutilisées, leur permettant d'augmenter leur activité à coût moyen constant. Le graphique suivant illustre cette situation. Graphique 9. - Capacités excédentaires et réaction à la baisse de prix

Imitation de la baisse impossible

I2 Imitation de la baisse possible

Les capacités excédentaires ne se bornent pas à jouer un rôle dans la concurrence entre firmes installées dans le secteur. Comme la publicité et les autres variables d'action commerciale, elles servent aussi à ériger des barrières à l'entrée. L'observation des marchés oligopolistiques au niveau national et international confirme cette proposition. 11 est possible de présenter, graphiquement et de manière simple, cette politique dans le cas d'un monopole (Wenders, 1971 b). Les conclusions de l'étude se généralisent sans difficulté aux situations d'oligopole1. Si le monopole maximise son profit à long terme, il fixe ses dimensions, et son niveau de production de telle sorte que sa recette marginale soit égale au coût marginal à long terme. La capacité de production (stock de capital K*) est définie en conséquence. En admettant que le coût moyen à long terme C M I T est constant (et donc le coût marginal à long terme C^-j- aussi), la situation peut être représentée par le graphique suivant.

1. Il faut souligner, qu'historiquement, il semble bien que certains monopoles, ou quasi monopoles, aient eux-mêmes adopté la stratégie décrite plus haut. Alcoa en est sans doute un exemple.

210

STRATEGIE D'ENTREPRISE ET BARRIÈRES À L'ENTRÉE

Graphique 10. - Production et taille optimales du monopole

CM(K*)

L'entreprise choisit une production q* telle que sa recette marginale Rm soit égale à son coût marginal à long terme CmLT. Son prix est p* et sa capacité de production K*. Sa courbe de coût moyen à court terme CM(K*) est tangente à la courbe de coût moyen à long terme C M I T pour le niveau de production optimale q*. Il existe des barrières structurelles à l'entrée du marché, auxquelles est associé un prix limite p , inférieur à p*. Si l'entreprise maximise son profit, elle attire des concurrents potentiels. Le monopole, cherchant à préserver son profit tout en conservant sa tranquillité en se protégeant contre l'entrée, peut mettre en œuvre une politique alternée. Lorsque la menace d'entrée apparaît lointaine, il adopte un comportement de maximisation du profit et fixe son prix au niveau p*. Si la menace se précise, il baisse son prix au niveau P| pour empêcher l'entrée1. Encore faut-il, pour que cette politique soit vraiment dissuasive, que le nouvel entrant soit persuadé que la firme en place peut de manière durable maintenir son prix au niveau p(. Le monopole doit donc être capable de produire la quantité q demandée au prix p sans avoir à supporter des coûts de production supérieurs à pp. Il lui faut conserver, pour cette production, une marge de profit positive.

1. Se préparer à s'implanter dans un nouveau secteur suppose une préparation longue et coûteuse. Celle-ci a peu de chances de passer inaperçue des firmes en place. Si l'entrant potentiel craint une réaction de baisse de prix de la part des firmes installées (interdépendance conjecturale), il hésitera à engager les coûts de préparation.

211

LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE

Ce n'est évidemment pas le cas dans le graphique précédent. Le coût moyen CM(K*,qj) est supérieur à p,. Le monopole ne peut donc pas produire la quantité q, de manière durable, et sera inéluctablement conduit à réduire sa production et augmenter son prix. La baisse du prix au niveau P] ne dissuadera pas le candidat à l'entrée de pénétrer sur le marché. Afin de résoudre ce problème, le monopole peut accroître sa capacité de production audelà de ce qui est optimal pour disposer, dans le cas où il s'avère nécessaire de baisser le prix à pj et de produire q,, d'une marge de profit positive. Dans cette éventualité, la courbe de coût moyen à court terme se déplace vers la droite et devient C M (KQ).

Graphique 11. - Capacités excédentaires et possibilité de baisse de prix

C m (Ko)

î 4/ C M (K*)

p*

_ A J

Pn

\- "H

i> r i

/

y

i\

1 C M (K 0 )

\

-MLT = CmLT

q*q0

Puisque le monopole a choisi le stock de capital Ko, le profit le plus élevé qu'il puisse atteindre est défini par l'égalité de la recette marginale Rm et du coût marginal à court terme Cm(K0). La production correspondante est q0, et le prix p0. Le profit qui en résulte, Il 0 , est inférieur au profit maximum théorique n*, associé à la production q* et au prix p*. Cette réduction du profit est la contrepartie de la crédibilité de la stratégie de menace de baisse du prix, dans l'éventualité où se manifestent des candidats à l'entrée. Il n'est pas lieu de discuter ici de la détermination de la valeur de KQ. Ce problème est particulièrement délicat, et sa résolution dépend à la fois du coût d'opportunité de l'accroissement des capacités de production (renonciation au maximum du profit de longue période) et de la probabilité d'apparition de menaces d'entrée.

212

MENACES STRATÉGIQUES ET BARRIÈRES À L'ENTRÉE

En revanche, il importe de souligner que, dès lors que la menace de diminution du prix devient crédible, elle dissuade les firmes a priori attirées par une implantation dans la branche, de tenter d'y pénétrer. De ce fait, il n'existe plus réellement de risque d'entrée de nouveaux concurrents, et le monopole peut maintenir en permanence son prix au niveau p0. Les capacités excédentaires installées restent, comme dans le cas de la concurrence sur un marché oligopolistique, inutilisées. Mais leur présence est nécessaire, pour faire savoir que, le cas échéant, le monopole peut baisser son prix de manière durable au niveau p,, et rendre sans intérêt toute tentative d'entrée. De manière en apparence paradoxale, l'efficacité des capacités excédentaires se traduit par le fait qu'elles ne sont pas employées. Les études empiriques ne permettent pas de confirmer que les entreprises installent délibérément des capacités excédentaires dans le seul but d'élever des barrières à l'entrée. Néanmoins, lorsque ces capacités existent, elles sont souvent utilisées en cas de menace d'entrée (Masson et Shaanan, 1986; Lieberman, 1987). Cette constatation n'est pas surprenante. Les capacités excédentaires remplissent, en effet, trois fonctions indissociables : répondre à une augmentation de la demande à la branche, réagir à la baisse de prix d'un concurrent et élever des barrières à l'entrée. 11 n'est donc pas possible d'établir empiriquement ce qui dans leur présence est dû à chacun de ces trois motifs. Cette mise en évidence du rôle particulier des capacités excédentaires de production conduit à s'interroger, de façon plus générale, sur la possibilité de recourir à des menaces stratégiques pour élever des barrières à l'entrée.

4. MENACES STRATÉGIQUES ET BARRIÈRES À L'ENTRÉE L'analyse du rôle des capacités excédentaires a conduit à mettre en lumière l'importance de la crédibilité des menaces dans les stratégies de dissuasion. En situation d'oligopole, l'existence de barrières à l'entrée est souvent liée aux anticipations qu'a l'entrant potentiel des réactions des firmes en place (interdépendance conjecturale). S'il pense que ces dernières adopteront une attitude de lutte, pouvant conduire à la disparition du profit, il est probable qu'il renoncera à ses projets d'entrée. Mais encore fautil, pour qu'il en soit ainsi, que le comportement le plus probable de la part des firmes implantées dans la branche soit de ne pas céder au nouvel entrant et de ne pas lui faire une place sur le marché. Dans ce contexte, l'hypothèse du maintien du niveau de production des firmes en place (hypothèse de Sylos-Labini), retenue dans l'étude de l'effet de pourcentage, apparaît peu crédible dans la majorité des cas (Dixit, 1982). En reprenant l'exemple traité plus haut, on admet que si les firmes maintiennent leur production à q0, le prix d'équilibre du marché, p,, qui s'établit après l'apparition du nouvel entrant est inférieur au minimum du coût moyen. Le profit de toutes les firmes du marché, anciennes et nouvelles, est alors II,, qui est négatif. Si les firmes implantées acceptent de réduire leur production, le prix d'équilibre peut s'établir à un niveau p 2 , supérieur au minimum du coût moyen. Le profit des firmes est alors Tl2, positif ou négatif selon les cas, en fonction de la demande résiduelle qui s'adresse à chaque entreprise. Une variante particulière de cette situation, analysée plus haut, correspond au cas où le prix du marché reste égal àp 0 . 213

LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE

Ces différentes situations peuvent être représentées par l'arbre suivant. A chacune d'entre elles on associe, d'une part le profit de chaque firme anciennement implantée (FP), d'autre part la variation du profit du nouvel entrant (NE) correspondant à la décision qu'il prend. Graphique 12. - Entrée et réactions à l'entrée

Ne pas entrer (Ilo, 0)

MF

Céder

(n 2 .n 2 ) Entrer FP Lutter

Si la demande résiduelle qui s'adresse aux entreprises dans le cas d'une réduction de l'offre des firmes implantées est trop faible pour couvrir les coûts, n 2 est négatif. Le candidat à l'entrée renoncera à son projet. Il en va tout autrement si ïl2 est positif. Dans cette éventualité, il est en effet de l'intérêt des firmes en place de réduire leur production en cas d'apparition d'un nouveau concurrent, plutôt que d'obtenir un profit Iï[ négatif. Le nouvel entrant rationnel anticipe cette attitude et décide alors d'entrer sur le marché. Il obtient un profit n 2 positif, supérieur à ce qu'il a en n'entrant pas1. Il est parfois possible, pour les firmes en place, de rendre vraisemblable un comportement de lutte après l'entrée, et de dissuader ainsi le nouvel entrant. 11 faut, pour y parvenir, qu'elles s'imposent une contrainte irréversible (capacités excédentaires par exemple), qui modifie les conséquences associées aux choix qui leur sont offerts après l'entrée. Cette stratégie peut s'avérer, dans certaines circonstances, particulièrement intéressante. Elle permet à la fois de bloquer l'entrée et de maintenir un niveau de profit important. L'arbre suivant montre sous quelles conditions il en est ainsi. La contrainte a un coût, c, que supportent les firmes en place, mais elle a le mérite de modifier, pour ces entreprises, les conséquences de la politique de lutte.

1. Pour être parfaitement rigoureux, il convient de raisonner en termes de profils actualisés, et de capacité à soutenir un profil négatif. Dans ce cas, on montre que les firmes en place ont parfois intérêt à adopter un comportement de lutte. Voir Annexe.

214

MENACES STRATÉGIQUES ET BARRIÈRES À L'ENTRÉE

Graphique 13. - Contrainte, entrée et réactions à l'entrée Ne pas entrer

(n o ,O)

Pas de contrainte Céder

(n 2 ,n 2 )

Entrer Lutter

(ni,

FP Ne pas entrer

(no-c,o) Contrainte IN l i

Céder

(n2-c,n2)

Entrer FP Lutter

(nc.no

La partie supérieure de l'arbre (absence de contrainte) est identique à l'arbre analysé plus haut. Si n 2 est négatif, il n'y aura pas d'entrée. Il n'existe alors aucune raison pour les firmes implantées sur le marché de s'imposer une contrainte. Il en va différemment lorsque n 2 est positif. Dans cette éventualité, si la contrainte est choisie de telle sorte que ïlc > ïl2 - c, les firmes en place qui se sont imposées cette contrainte ont intérêt à lutter plutôt qu'à céder en cas d'entrée du nouveau concurrent. Celui-ci prévoit d'obtenir un profit n l s négatif, et est donc dissuadé de s'implanter sur le marché. Le choix, pour les firmes de la branche, repose alors sur les éléments suivants. Si elles ne s'imposent pas de contrainte, il y a apparition d'un nouveau concurrent. Elles cèdent et obtiennent un profit n 2 . Si elles s'imposent la contrainte, il n'y a pas d'entrée, et leur profit est n 0 - c. Dans l'éventualité où IT0 - c > U2, il est donc justifié pour les entreprises de la branche de s'imposer la contrainte, qui rendra crédible leur menace de lutter en cas d'entrée1. Cette analyse repose sur la double hypothèse suivante. L'entrant potentiel connaît l'existence de la contrainte, et a un comportement rationnel. Il importe donc aux firmes implan-

1. Il conviendrait, ici encore, d'actualiser pour être parfaitement rigoureux. En effet, en l'absence de contrainte, les firmes en place obtiennent un profit ÍIQ aussi longtemps que l'entrée n'a pas eu lieu. Le problème est que la date précise de l'entrée n'est pas prévisible.

215

LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE

tées sur le marché de faire savoir l'attitude qu'elles ont adoptées. Il peut aussi être prudent pour elles, de façon à éviter les conséquences les plus néfastes d'un comportement irrationnel des candidats à l'entrée, de choisir, si elles le peuvent, une contrainte telle que le profit associé à une politique de lutte, IIC, soit positif. Il leur est possible, alors, de montrer qu'elles sont réellement capables de réagir en cas de menace d'entrée. Elles se construisent ainsi une réputation qui dissuadera les futurs candidats à l'entrée (Milgrom et Roberts, 1982; Bagwell et Ramey, 1991). Le problème est de déterminer, concrètement, la nature de cette contrainte. Des investissements irrécupérables1, matériels ou immatériels, apparaissent particulièrement appropriés à cet égard2. Leur existence modifie, en effet, les conséquences associées aux décisions que peuvent prendre les entreprises, puisque les coûts fixes qui leur sont associés sont supportés quelle que soit la production. La diminution de cette dernière (comportement de concession au nouvel entrant) conduira à une forte augmentation du coût moyen des firmes en place, ce qui, selon toute probabilité, ne les incitera pas à céder. Pour des raisons analogues, les coûts irréversibles jouent aussi un rôle important dans l'apparition de barrières à la sortie.

5. BARRIERES A LA SORTIE ET BARRIERES A L'ENTREE II existe une apparente symétrie entre barrières à l'entrée et barrières à la sortie. Ces dernières sont en effet constituées par l'ensemble des obstacles qui s'opposent à ce qu'une entreprise quitte un marché particulier, c'est-à-dire par les coûts spécifiques qu'implique cette sortie. En règle générale, l'origine du phénomène se trouve dans l'existence de dépenses d'investissement irrécupérables en cas d'abandon de l'activité. On retrouve les coûts coulés évoqués plus haut. Il faut remarquer que les barrières à la sortie se transforment, par le jeu des anticipations, en barrières à l'entrée (Eaton et Lipsey, 1980 ; Ware, 1984). De manière très générale, il en est ainsi parce que le candidat à l'entrée fait la balance entre les avantages attendus de son implantation sur le marché, et les inconvénients qui en résultent, c'est-à-dire les barrières à la sortie. Il faut aussi noter que l'existence de ces dernières accroît le risque financier associé à l'entrée, puisqu'une partie des investissements, n'a pas de valeur de revente et ne constitue donc pas une garantie réelle. Plus précisément, il apparaît des barrières à l'entrée parce que les conditions dans lesquelles sont placées les firmes implantées sur le marché et les candidats à l'entrée ne sont pas les mêmes. Les firmes de la branche ont déjà consenti les investissements, irréversibles, alors que l'entrant potentiel ne l'a pas encore fait. En admettant, pour simplifier, que tous les coûts fixes sont irrécupérables, cela signifie que, pour les firmes en place, la décision de produire ou de ne pas produire dépend de la comparaison entre le prix et le coût variable moyen. Produire avec un prix compris entre le

1. «Sunk costs» en anglais. 2. On peut penser, par exemple, à des dépenses publicitaires excessives dont l'effet est moins d'augmenter les ventes que d'accroître la fidélité de la clientèle. Leurs conséquences positives se manifesteront alors en cas de contestation des parts de marché par le nouvel entrant.

216

BARRIERES À LA SORTIE ET BARRIÈRES À L'ENTRÉE

coût variable moyen et le coût moyen est parfaitement acceptable, pendant une certaine période, pour les firmes en place, mais ne l'est pas pour le nouvel entrant. Cette situation permet aux entreprises implantées sur le marché de développer des politiques de dissuasion efficaces. Il s'avère, en effet, rationnel pour elles d'adopter une politique qui rend négatif le profit que peut espérer obtenir le nouvel entrant.

La prise en compte des barrières à l'entrée met en lumière un aspect de la politique des entreprises trop souvent négligé par l'analyse économique. Le processus de concurrence n'est pas limité aux seules entreprises implantées sur le marché, mais s'étend aussi aux firmes qui voudraient y pénétrer. Il est ainsi possible de mieux comprendre un certain nombre de comportements que la théorie classique n'explique qu'imparfaitement. L'étude des barrières à l'entrée permet aussi de jeter un éclairage nouveau sur les choix de multiproduction, les entreprises se diversifiant sur les marchés qui présentent, pour elles, les barrières les moins élevées. La même démarche peut être appliquée aux politiques de différenciation (Caves et Porter, 1977). Enfin, les barrières à l'entrée constituent un actif intangible pour les firmes qu'elles protègent. Elles contribuent donc à augmenter leur valeur marchande.

217

LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE

Annexe Entrée et réactions à Ventrée : la prise en compte de l'actualisation des gains Si, en reprenant l'arbre de décision du graphique 12, on actualise les flux de profit, les données du problème se modifient. Il faut, en effet, introduire une nouvelle possibilité. Les firmes implantées sur le marché peuvent lutter pendant un certain temps contre le nouvel entrant, puis éventuellement céder. Dans ce cas, le nouvel entrant obtient un profit négatif FI { pendant la période de lutte, puis un profit n 2 après les concessions effectuées par les firmes en place. Il existe ainsi une durée de résistance r, au-delà de laquelle l'entrée devient pour le candidat inattractive. Si i est le taux d'actualisation, cette valeur r est définie par la relation suivante :

t =1

t = r+1

Si le nouvel entrant pénètre dans la branche, que les firmes en place résistent pendant r périodes et qu'à l'issue de ce délai le nouvel entrant quitte le marché, le profit actualisé n F des firmes en place sera positif puisqu'il est égal à :

t =1

t= r+l

Or n 0 est supérieur à FI2. Si l'on note : - par ITC le profit actualisé lié à une politique de concession immédiate ^(l+i)-1 t =1

par n N le profit actualisé des firmes en place en cas de non-entrée

- et par FIE la perte subie par le nouvel entrant à l'issue d'une situation de lutte pendant r périodes :

n E =£n,(i+i)-' =i

et par ITF et ITE les profits respectifs des firmes en place et du nouvel entrant si la lutte dure plus de r périodes, l'arbre de décision est le suivant.

218

ANNEXE

Graphique 14. - Entrée, réactions et actualisation Ne pas entrer

(n N ,o) Quitter Lutter r périodes

(n F> n E )

NE Lutter Rester

(ir F ,ir E )

FP

FP

Céder Céder

(0,0)

(n c .n c )

n ' F étant positif et égal à fIF à l'instant r, les firmes en place ont intérêt à poursuivre encore la lutte pendant un certain temps. Même si elles cèdent à l'instant r' où Ô'F devient nul, le profit que peut escompter le nouvel entrant est négatif. Ce dernier n'est donc pas incité à entrer s'il anticipe que les firmes implantées sur le marché résisteront pendant ai moins r périodes. Les firmes en place ont donc intérêt à lutter dans le cas où FIF > n c , soit :

t =1

t = r+ 1

t =1

Compte tenu de la manière dont r est déterminé, cette condition s'écrit :

t=r

0-n2)

n2

l =1

Si cette condition est vérifiée, le candidat à l'entrée est dissuadé de pénétrer dans le marché. Il faut néanmoins souligner que ce raisonnement s'appuie sur trois hypothèses restrictives. Il suppose, en effet, que les décideurs sont parfaitement rationnels et qu'ils ne présentent pas d'adversité au risque. En outre, les entreprises n'ont pas de problèmes de trésorerie et peuvent financer leurs pertes pendant les périodes de lutte.

219

Chapitre 8

Les ressources humaines dans l'entreprise Dans la théorie néoclassique, l'entreprise est considérée comme un simple lieu de production. Son environnement est constitué de marchés, sur lesquels elle achète les facteurs nécessaires à son activité et vend ses produits. Cette démarche est très réductionniste, car elle ignore totalement un aspect essentiel de la nature et du fonctionnement des entreprises : la spécificité des ressources humaines. Le rôle particulier des ressources humaines dans l'entreprise se manifeste dans deux grands domaines : la nature des contrats de travail et les modalités des processus de décision. Le premier point a été développé dans le chapitre 1, et il ne fait ici que l'objet d'un bref rappel, l'accent étant mis sur le second aspect. On pourrait concevoir que le facteur travail soit, au même titre que les autres facteurs, acheté sur un marché selon les procédures contractuelles classiques. Or force est de constater qu'en général il n'en est pas ainsi1. Les relations entre l'entreprise et son personnel sont régies par un contrat particulier, le contrat de travail. Les travaux de Coase (1937), développés et approfondis par Williamson (1970, 1975, 1979) mettent ce particularisme en évidence2. Un contrat est généralement caractérisé par la précision des clauses relatives aux différents aspects de son exécution. Les droits et obligations des parties sont définies de manière détaillée, pour limiter le risque qu'apparaisse un litige dû à des divergences d'interprétation. Le bon fonctionnement de l'économie exige que les contrats soient menés à bonne fin dans les meilleures conditions possibles. Il ne peut pas en être ainsi lors de l'embauche d'une personne dans une entreprise. Quelque soit le niveau de responsabilité de cet employé, il n'est pas possible de définir avec exactitude les tâches qu'il devra effectuer en toutes circonstances. Il est donc nécessaire que s'établisse un lien de subordination entre le salarié et l'entreprise. Dans l'exécution du contrat, les deux parties ne sont donc plus sur un pied d'égalité. L'employé accepte de recevoir des ordres de l'entreprise, et de s'y conformer, pour autant qu'ils restent dans le domaine contractuellement défini. Il en résulte notamment que, puisque la rémunération est en partie indépendante de la nature exacte des tâches accomplies, le prix du facteur travail ne peut pas être égal à sa productivité marginale3. 1. Il existe quelques exceptions, concernant les dockers et les journaliers agricoles, qui vendent leur travail comme s'il s'agissait de n'importe quelle marchandise. L'existence de sociétés d'intérim traduit aussi une très timide réintroduction de mécanismes de marché classiques. Mais ces phénomènes restent marginaux par rapport au marché total de l'emploi. 2. Alchian et Demsetz (1972) défendent, mais de manière peu convaincante, le point de vue que le contrat de travail ne diffère en rien des autres contrats. 3. La rémunération à la pièce, même lorsqu'elle est licite, ne constitue pas une exception à ce principe. Le prix du travail est, dans ce cas, égal à sa productivité moyenne et non à sa productivité marginale.

221

LES RESSOURCES HUMAINES

Le second aspect original du rôle des ressources humaines dans les entreprises est lié au déroulement des processus de décision.

1. TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE DECISION Avant d'analyser les processus de décision, il importe d'en étudier les étapes et d'en proposer une classification.

1.1. Les structures des décisions Un premier effort pour définir les étapes des processus de décision date de la période de l'informatique naissante. Cette définition s'appuie sur une analogie avec les modalités de fonctionnement des ordinateurs. On distingue alors trois étapes : stockage des données (mémorisation), définition d'opérateurs élémentaires de traitement des données, combinaisons de ces opérateurs (programmation). Il est apparu très vite que cette démarche était trop mécaniste pour rendre compte de la complexité des comportements humains. Un effort considérable a été réalisé grâce aux travaux de H. Simon (1960). Celui-ci, s'appuyant sur une démarche d'inspiration psychosociologique, définit trois phases fondamentales dans les processus de décision : - « l'intelligence » : avant de pouvoir prendre une décision, il faut déceler l'existence d'un problème à résoudre. La première étape est donc celle de l'identification ; - la modélisation : le problème étant repéré, il faut le spécifier et en cerner les contours ; il est utile de tenter d'en déterminer la structure et de faire apparaître des analogies avec des problèmes déjà résolus ; - le choix : il convient enfin d'essayer de proposer une solution. Ce modèle est connu sous le nom de modèle IMC, et a été largement développé. Il appelle deux précisions. La première est que l'importance relative de chacune des étapes est variable selon les décisions. Pour certaines, seul le choix compte ; pour d'autres, au contraire, la phase d'intelligence s'avère essentielle. Par exemple, pour faire face à une demande accrue, il importe surtout de déterminer de combien il convient d'augmenter la production. En revanche, pour lancer un produit nouveau dans un délai de cinq ans, il faut d'abord essayer de prévoir les grands axes de l'évolution quantitative et qualitative de la demande. La seconde remarque concerne l'existence de phénomènes de retroaction1. Le processus de décision ne se déroule pas toujours de manière linéaire depuis la phase d'intelligence jusqu'à celle du choix. Bien souvent une progression en boucles illustre la nécessité d'un retour vers une étape antérieure. Il arrive, par exemple, que l'on conclue que l'impossibilité de donner une solution à un problème est due à son identification erronée ou partielle. Le constat d'échec effectué au niveau du choix doit alors entraîner un retour à l'étape d'intelligence. 1. « Feedback » en anglais.

222

TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE DÉCISION

Graphique 1. - Le modèle IMC

Intelligence

Modélisation

1.2. La classification des décisions II existe plusieurs typologies des processus de décision. Elles diffèrent suivant le critère retenu pour établir les distinctions, c'est-à-dire suivant l'aspect qui est privilégié.

1.2.1. La classification par niveau La première méthode de classification utilisée historiquement repose sur l'importance reconnue aux conséquences des décisions. Cette méthode a été appliquée à l'art de la guerre et formalisée, notamment par Clausewitz (1832). Elle distingue trois niveaux principaux, qui sont par ordre décroissant d'importance : - le niveau stratégique : faut-il engager ou non la bataille ? - le niveau tactique : décider du plan de bataille ; - le niveau opérationnel : exécution du plan sur le terrain. Cette hiérarchie des décisions est encore utilisée dans le domaine militaire, mais la signification des niveaux a évolué avec le progrès technique. La distinction, fréquente de nos jours, entre armes nucléaires tactiques et armes nucléaires stratégiques est une illustration de cette transformation sémantique1.

1. Les armes tactiques sont celles du champ de bataille et donc sont à relativement courte portée. Les armes stratégiques sont à longue portée, ei plutôt destinées à détruire des objectifs économiques ou même purement civils.

223

LES RESSOURCES HUMAINES

La classification précédente appelle deux remarques. La première est qu'il existe une relation entre l'importance de la décision et celle occupée, dans l'organisation, par la personne qui la prend. La position hiérarchique des responsables détermine la nature des décisions qui sont de leur ressort. La seconde, qui est, en partie le corollaire de la précédente, est que la fréquence des décisions augmente lorsque leur importance décroît. En croisant importance et nombre des décisions, on obtient une structure pyramidale. Graphique 2. - Fréquence et importance des décisions Importance de la décision

Nombre de décisions

La théorie des organisations a repris cette classification des décisions par niveaux, mais utilise (parfois) un vocabulaire plus pacifique. Les trois niveaux retenus sont alors les suivants : - planification (ou planification stratégique) : définition des grands objectifs de l'organisation (axes de développement), qui engagent son avenir ; - pilotage : définition quantitative et qualitative des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ; - régulation : mise en œuvre concrète de ces moyens, suivi des résultats, et correction des écarts par rapport aux prévisions. Il est possible de caractériser ces trois niveaux en fonction à la fois de l'importance du domaine concerné dans l'organisation par la décision et de celle de l'horizon temporel retenu. La situation peut être schématiquement représentée par le graphique suivant :

224

TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE DÉCISION

Graphique 3. - Champ et horizon temporel des décisions Horizon temporel Éloigné

—

.

^

^

Planification

\

Pilotage

\

\

N

Régulation Proche 1 I

1

Étroit

Large

Champ concerné

La frontière entre les trois catégories n'est pas toujours aussi nette que semble l'indiquer le graphique, mais cette classification n'en est pas moins le reflet des situations réelles. Ce schéma appelle trois remarques. D'abord, la correspondance entre le type de décisions et l'importance de leurs conséquences n'est pas absolue. Ensuite, l'importance relative de chacun des trois niveaux est, dans ce cas encore, variable selon la nature de la décision. Enfin, compte tenu de la structure interne des organisations, l'axe horizontal de ce schéma constitue un bon indicateur de l'importance des décideurs et du domaine sous leur responsabilité. Par exemple une organisation dont les décideurs au sommet consacrent une partie importante de leur temps à la régulation est, de toute évidence, mal gérée. Le rôle de l'état-major est d'élaborer la stratégie. Cette modalité de structuration des processus de décision est illustrée par l'exemple de la mise en place du Marché Européen. Cela va en effet entraîner une certaine déréglementation du transport aérien et un accroissement de la concurrence. Une entreprise comme Air France doit donc se préparer à cette évolution. Les trois niveaux du processus retenus sont les suivants : - Planifier la stratégie à développer. Que va-t-il se passer de nouveau ? Comment les concurrents vont-ils réagir ? Peut-on s'attendre à des phénomènes de concentration et à l'apparition de nouveaux transporteurs ? - Piloter la mise en œuvre de la stratégie retenue. En particulier prévoir les changements dans l'organisation du réseau, la fréquence des vols, les conditions de travail et de rémunération du personnel, la structure des tarifs et la nature des équipements utilisés. - Réguler iapplication de ces moyens, en pratiquant notamment les corrections nécessaires lorsqu'apparaissent des écarts entre les réalisations et les prévisions. Si ces écarts sont trop importants, il faut pouvoir remonter aux niveaux précédents de pilotage et de planification. 225

LES RESSOURCES HUMAINES

Une seconde modalité de classification retient comme critère les méthodes utilisées dans le processus de décision. 1.2.2. La classification par méthodes Cette démarche est largement inspirée par les travaux de Simon (1960). On définit, dans ce cas aussi, trois grandes catégories de décisions : - les décisions programmables, qui peuvent être prises de manière automatisée par l'intermédiaire d'équipements informatiques (existence d'un algorithme) ; - les décisions non programmables, pour lesquelles il n'existe pas de procédures automatisées. Elles se subdivisent en deux groupes : les décisions structurées, qui s'appuient sur des systèmes d'aide à la décision (développement d'analogies avec des situations connues) ; les décisions heuristiques1, qui ne peuvent être prises qu'à l'issue d'un processus de recherche dans une large mesure originale. Le progrès dans les techniques liées à l'information (informatique et télécommunications) est à l'origine d'une remontée des problèmes de la catégorie la plus complexe à la classe la plus simple. Par exemple, l'introduction des tableurs a entraîné le transfert de tout un ensemble de problèmes de gestion de la classe structurée à la classe programmable. De même, le développement des systèmes interactifs d'aide à la décision a transformé en structurées des décisions auparavant heuristiques. Il en résulte une augmentation du temps disponible des décideurs au plus haut niveau, qui, dans le cadre d'un environnement de plus en plus complexe et fluctuant, sont conduits à aborder des problèmes heuristiques nouveaux. Ce rôle croissant des télécommunications et de l'informatique dans la gestion des entreprises permet d'organiser la prise de décisions totalement nouvelles. Cette évolution permanente a pour conséquence que si les types de catégories restent stables, leur contenu précis change à un rythme rapide. 1.2.3. La classification par fréquence Les décisions prises dans les organisations se répartissent selon une loi ABC, classique en matière de structure du chiffre d'affaires. Si l'on rapproche les types de décisions prises dans les entreprises et leur fréquence, on obtient le tableau suivant : Tableau 1. - Répartition des décisions par fréquence Catégorie

% des types de décisions

% du nombre des décisions prises

Exemples

A

10

60

Établir une facture

B

30

30

Remanier la structure des prix

C

60

10

Emettre un emprunt obligataire

Ces différentes catégories se distinguent aussi par le contenu en information des décisions. Cette différenciation est le corollaire logique des caractéristiques mises en évidence dans la classification précédente. 1. L'adjectif heuristique signifie « qui aide à la découverte ». Il faut bien comprendre que les démarches heuristiques ne conduisent pas toujours à l'obtention d'un résultat.

226

TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE DECISION

Les décisions de la catégorie A sont fréquentes. L'information qu'elles véhiculent est donc principalement métrique. Lors de l'émission d'une facture ou d'un chèque, l'important est d'en connaître le montant. La situation est différente pour la classe B. L'information transmise est de type structurel. Elle concerne beaucoup plus des valeurs relatives que des niveaux absolus. Enfin, pour la catégorie C, l'apport principal concerne l'existence même de la décision. Son contenu est loin d'être négligeable, mais reste secondaire par rapport au fait de savoir que la décision a été prise.

1.3. Les correspondances entre étapes et classifications II existe des relations privilégiées entre l'importance relative des différentes étapes des processus de décision, et les modalités de classification présentées plus haut. La correspondance s'établit comme suit. Tableau 2. - Relations entre étapes et nature des décisions Étape

Niveau

Méthode

Fréquence

Intelligence

Planification

Heuristique

A

Modélisation

Pilotage

Structurée

B

Choix

Régulation

Programmable

C

II importe de souligner que ces relations sont loin d'être mécaniques, et que les exceptions à la règle précédente ne sont pas rares. Pour ne retenir ici que le cas des correspondances entre niveau et méthode, les contre-exemples sont d'autant plus nombreux que l'usage effectif des procédures automatisées et des systèmes d'aide à la décision varie de manière importante selon les entreprises. Dans ce domaine, la taille apparaît être un élément déterminant, à la fois pour des raisons de coût, mais aussi surtout de volonté et de compétence des dirigeants. Dans le tableau suivant, on donne des exemples de croisement entre niveau et méthode de décision. Les relations privilégiées, mais non pas exclusives, se trouvent le long de la seconde diagonale du tableau. Tableau 3. - Correspondances entre méthode et niveau des décisions Type de décision

Régulation

Pilotage

Planification

Programmable

Relance de mauvais payeurs

Gestion à court terme de la production

Localisation de points de vente

Structurée

Organisation d'une tournée de livraisons

Analyse de budget

Achat d'une entreprise

Heuristique

Gestion de trésorerie à court terme (PME)

Définition des rémunérations individuelles

Lancement d'un nouveau produit

Des exemples de même nature se trouvent pour les autres types de relations. 227

LES RESSOURCES HUMAINES

II faut enfin insister sur le fait que l'existence d'une procédure automatisée de décision ne garantit en aucun cas ni son optimalité, ni sa qualité. Le cas de l'automatisation des ordres d'arbitrage donnés en Bourse (program trading) en est l'illustration. Chacun s'accorde à reconnaître que cette technique a amplifié l'importance du krach boursier d'octobre 1987 à Wall Street. Pour cette raison, les principales maisons de courtage de la place de New York ont annoncé qu'elles abandonnaient cette procédure. Cette revue rapide des typologies montre la grande diversité des procédures de décision mises en œuvre dans les organisations. Elle permet aussi de mettre en évidence le rôle central qu'y jouent les hommes.

2. L'IMPERFECTION DES DECISIONS Prendre en considération la spécificité des ressources humaines conduit à remetttre en cause le principe d'optimisation de la démarche néoclassique. Les décisions dans les entreprises sont prises par des hommes, qui se trouvent confrontés à un environnement à la fois mal connu et incertain. Il en résulte que ces décisions ne peuvent qu'être imparfaites. Parmi les premiers auteurs à avoir développé cette thèse, on trouve ceux qui appartiennent au courant behavioriste et qui mettent l'accent sur les comportements des hommes dans les organisations (Simon (1949), Cohen et Cyert (1965), Cyert et March (1963), March (1988), March et Simon(1958)). -

Leur analyse s'articule autour des thèmes suivants : Les organisations n'ont pas d'objectif. Seuls leurs membres en ont. Le comportement des décideurs se caractérise par leur rationalité limitée1. Les décideurs cherchent à réduire leur incertitude. Les processus de décisions sont imparfaits et adaptatifs.

2.1. Objectifs, rationalité limitée et résolution des problèmes L'entreprise n'est pas une entité homogène, dirigée par un entrepreneur parfaitement rationnel, poursuivant un objectif bien défini. Bien au contraire, la firme est constituée par un ensemble d'individus soumis à un système de relations hiérarchiques, et dont, en même temps, les buts diffèrent.

2.1.1. La formation des objectifs La démarche behavioriste a permis de souligner que les organisations sont constituées d'individus, qui se regroupent de manière explicite ou implicite autour d'intérêts communs. La diversité de ces intérêts a pour conséquence que chaque membre de la firme peut appar-

1. Celte question a été évoquée au chapitre 1.

228

L'IMPERFECTION DES DECISIONS

tenir à plusieurs de ces coalitions, qui se structurent sur la base de critères très variés : niveau hiérarchique, appartenance à un département déterminé, affiliation à un syndicat, participation à des activités sportives ou culturelles, etc. Chacun de ces groupes a ses propres buts, et ce qui apparaît comme être les objectifs de l'entreprise n'est que le résultat d'un compromis entre ceux des différentes coalitions. Il est important de souligner que ces objectifs ne sont pas formulés en termes d'optimisation, mais se manifestent sous forme de niveaux d'aspiration, selon des modalités qui peuvent s'avérer très diverses. Il peut s'agir d'un simple désir exprimé en termes très généraux, ou, au contraire, de buts définis de manière détaillée et quantifiée. En matière de politique commerciale, par exemple, l'entreprise peut simplement rechercher un maintien de sa part de marché globale, ou bien fixer de manière très précise le taux de progression de ses ventes sur chacun des segments de ses différents marchés. Les objectifs poursuivis par les diverses coalitions sont liés aux intérêts qu'elles défendent. Us sont ainsi définis de manière indépendante les uns des autres. Il n'y a donc aucune raison pour qu'ils soient compatibles entre eux, et l'observation des faits confirme cette hypothèse. Il existe, en conséquence, dans toutes les organisations, des sources de conflits latents qui peuvent mettre leur survie enjeu. Le fait qu'il y ait des entreprises dont la durée de vie est longue est la preuve que certains processus contribuent à réduire ces antagonismes et assurent la pérennité des organisations. L'analyse du rôle de ces réducteurs de conflits est essentielle à la compréhension des modalités concrètes de fonctionnement des organisations. Le facteur humain y tient une place centrale. Parmi les différents phénomènes qu'il convient de prendre en considération à cet égard, figurent en bonne place la rationalité limitée, les procédures de réduction de l'incertitude et les méthodes de recherche de la solution des problèmes.

2.1.2. La rationalité limitée Le décideur au sommet de l'entreprise est non seulement imparfaitement informé, mais ne dispose pas non plus des capacités cognitives suffisantes pour traiter de la masse d'informations nécessaires à une prise de décision optimale selon les critères du modèle néoclassique. Il en résulte que ce décideur est incapable de résoudre, à lui seul, tous les problèmes auxquels il est confronté. Il doit se décharger d'une partie de celte responsabilité sur des collaborateurs. Ce phénomène pennet de comprendre deux aspects essentiels de la structuration interne des entreprises, dont ne peut pas rendre compte la théorie néoclassique : l'existence d'une hiérarchie, et son organisation sur la base du critère de la spécialisation1. La complexité des problèmes que rencontre le décideur au sommet tient en partie à leur caractère multidimentionnel, qui exige, pour leur solution, des compétences étendues et variées. Le principe est alors de procéder à une décomposition en sous problèmes, dont chacun est lié à une dimension particulière et demande donc des compétences spécifiques. Ces problèmes partiels sont alors délégués à des subordonnés spécialisés, qui doivent leur apporter une solution. La conception d'un nouveau produit implique, par exemple, que l'on tente de prévoir les réactions du marché et de déterminer les modalités et le coût de production. Rares sont les

1. Certaines structures complexes (grandes entreprises) retiennent partiellement d'autres modalités d'organisation. Mais on y retrouve toujours, aux niveaux les moins élevés, le critère de spécialisation. Voir, sur ce point, le chapitre 1.

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LES RESSOURCES HUMAINES

chefs d'entreprise qui ont le temps de collecter toutes les informations pertinentes et les capacités de les traiter. Ces deux aspects du problème seront délégués, l'un au responsable du service marketing, l'autre au directeur technique. Chacun d'entre eux pourra, à son tour, procéder à une nouvelle décomposition et confier à ses propres subordonnés la responsabilité d'étudier une partie de la question sous un angle particulier. La difficulté vient alors du fait que ces solutions partielles, élaborées de manière indépendante, ne sont en général pas compatibles entre elles. Chaque personne concernée est, en effet, tentée de privilégier, parmi les aspects du problème qui lui sont confiés, ceux dont il est spécialiste, en négligeant les autres. On peut néanmoins parvenir à effectuer un choix cohérent, à l'issue d'un processus de négociation explicite ou implicite. Selon les behavioristes, deux caractéristiques du processus de décision permettent, dans la majorité des cas, d'assurer une compatibilité entre les solutions partielles : il s'agit du processus d'acceptabilité et de la résolution séquentielle des problèmes.

2.1.3. La zone d'acceptabilité Les solutions partielles ne sont pas optimales, et correspondent à des niveaux d'aspiration. Ceux qui les proposent sont en général prêts à faire quelques concessions pour assurer leur compatibilité avec les solutions partielles avancées par d'autres. Ce champ des concessions possibles constitue la zone d'acceptabilité de chaque décideur. Pour l'entreprise, la zone d'acceptabilité est constituée par le recoupement de ces domaines partiels. Elle consiste donc en l'ensemble des solutions partielles compatibles entre elles, c'est-àdire acceptables par tous. Il est ainsi nécessaire qu'un processus implicite ou explicite de négociation se développe entre les différentes parties en cause, pour essayer de dégager un choix cohérent qui soit considéré comme admissible par toutes les coalitions concernées. La solution globale retenue par l'entreprise correspond à la première proposition qui, au cours du déroulement des négociations, se trouve dans la zone d'acceptabilité. Elle présente de ce fait des caractéristiques remarquables. Elle n'est pas optimale, et son contenu exact dépend de la manière dont le processus de négociation s'est effectué. Il n'y a donc aucun déterminisme simple en la matière. Deux organisations identiques peuvent apporter au même problème des solutions différentes, sans que l'on puisse affirmer, a priori, que l'une est nécessairement supérieure à l'autre. Bien plus, rien ne permet d'affirmer que la solution optimale de la théorie néoclassique se trouve dans la zone d'acceptabilité de l'entreprise. L'entrepreneur, parfaitement rationnel, a une vision globale des problèmes et peut être conduit à prendre une décision dont certains aspects sont contraires aux intérêts de certaines coalitions. D'autre part, la solution retenue n'est pas remise en cause aussi longtemps qu'elle reste dans la zone d'acceptabilité. En particulier, il n'existe aucun effort spontané tendant à l'améliorer. Ce processus peut être illustré par l'exemple suivant. Dans la théorie néoclassique la décision d'investissement est prise par l'entrepreneur en fonction de la variété des projets réalisables et de leurs modalités de financement. Dans la réalité, le problème est bien souvent décomposé en ces deux éléments, qui sont respectivement délégués à un responsable compétent dans chaque domaine en cause. Chacun d'entre eux propose une solution partielle qui privilégie sa vision du problème : par exemple, performances techniques pour le directeur industriel, coût et risque de l'opération pour le directeur financier. Le graphique suivant permet de représenter de manière simplifiée, le processus de négociation et le choix d'une solution. Les projets réalisables (achat d'un équipement) sont clas230

L'IMPERFECTION DES DECISIONS

ses sur le segment dd' en fonction de leur coût et de leurs performances techniques1. Les propositions initiales C et T sont incompatibles, ainsi que les suivantes C et T'qui résultent des premières concessions. Mais si le directeur financier propose C", il existe un équipement dont les performances T" sont acceptables pour le directeur technique. La solution (C", T"), acceptable par tous, sera donc retenue. Graphique 4. - Processus de négociation et zone d'acceptabilité Coût du financement

d'

^ l

Zone d'acceptabilité

C"

des financiers

r

c c

d

\

Zone d'acceptabilité des techniciens

r"

i

r

Performances techniques

Trois remarques permettent de compléter l'exposé précédent. La première est que la zone d'acceptabilité de chaque décideur n'est pas figée. Elle se modifie bien souvent pendant le processus de négociation, en fonction du comportement des autres décideurs. Selon les cas, on est conduit à adopter une attitude plus souple ou plus rigide. L'importance qu'il y a à parvenir rapidement à une décision exerce une pression à cet égard. L'influence du décideur au sommet, qui pousse à la réalisation d'un concensus, peut s'avérer déterminante dans la convergence vers une solution. Il arrive parfois, lorsque la zone d'acceptabilité de l'entreprise n'existe pas ou n'est pas découverte, qu'aucune décision ne soit prise. Ce fut le cas lors de la première tentative faite par Air France, en 1975, de mettre en service des Boeing 737. La direction s'est heurtée au refus du personnel technique navigant d'accepter le pilotage à deux. Les zones d'acceptabilité se modifiant dans le temps, notamment sous la pression de l'environnement, l'achat 1. Il est bien évident qu'une solution qui, pour des performances techniques données, a un coût supérieur à d'autres sera exclue.

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LES RESSOURCES HUMAINES

de ce type d'appareil a pu être effectué quelques années plus tard. Le problème du pilotage à deux reste, néanmoins, une question sensible pour les navigants, comme le prouvent leurs réactions immédiates à la suite de l'accident de l'Airbus A 320 d'Air Inter en janvier 19921. Dans certains cas enfin, suite au constat de l'incompatibilité des solutions partielles, la décision globale peut être imposée par le responsable de l'entreprise. Il en résulte bien souvent des tensions et des dysfonctionnements importants, sauf si l'obéissance constitue une valeur essentielle dans l'organisation (Cotta, 1974).

2.1.4. La résolution séquentielle des problèmes Une autre procédure, qui permet de rendre compatibles des solutions ou des objectifs qui ne semblent pas l'être, est celle de la résolution séquentielle. Bien souvent, la cause de l'incompatibilité est dans la rareté des ressources, qui sont inférieures à ce qu'exigerait la satisfaction de toutes les demandes. Il est possible de surmonter cet obstacle en étalant dans le temps la résolution des problèmes. Les ressources générées à des instants différents par l'entreprise peuvent être successivement affectées à la mise œuvre de solutions partielles. Par exemple, un accroissement des capacités de production peut être suivi d'une augmentation des efforts commerciaux (ou réciproquement). Une alternance temporelle dans l'allocation des moyens de l'organisation peut permettre de résoudre des conflits en apparence insolubles. Une illustration de ce comportement se trouve dans le processus d'arbitrage budgétaire, au niveau de l'État ou à celui de l'entreprise. Les sacrifices demandés à certains ministères dépensiers, ou à certains départements de la firme, sont d'autant mieux acceptés qu'ils sont assortis d'engagements concernant l'octroi de crédits supplémentaires les années suivantes. Il est bien évident que, dans une telle éventualité, la cohérence de l'organisation n'est assurée qu'à la seule condition que les promesses soient tenues. L'étalement dans le temps de la mise en œuvre des solutions aux problèmes qu'elle rencontre donne une marge supplémentaire à la liberté d'action des dirigeants des entreprises. Un autre aspect essentiel du fonctionnement des organisations concerne la recherche de la diminution du risque dû à l'information imparfaite sur l'environnement.

2.2. La réduction de l'incertitude Non seulement les entreprises sont mal informées sur leur environnement, mais encore beaucoup de décisions qu'elles prennent reposent sur une anticipation de son évolution. Or l'art de la prévision est difficile, et ses résultats sont bien souvent approximatifs. Pourtant, les choix doivent être effectués dans cet environnement incertain. Pour cette raison, les firmes mettent en place des procédures qui leur permettent de compenser, de manière parfois artificielle, l'imperfection de l'information. Elles arrivent à créer, de ce fait, dans leur environnement immédiat, une zone de stabilité qui sert de cadre à leur prise de décision. Cette démarche ne fait pas disparaître de façon objective l'incerti-

1. Cet ouvrage a élé terminé avant que soient connues les conclusions de l'enquête sur cet accident.

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L'IMPERFECTION DES DECISIONS

tude, mais permet de créer une zone considérée comme stable dans un environnement qui reste fluctuant1. Plusieurs méthodes sont utilisées à cet effet. 2.2.1. Les méthodes de rétroaction Une procédure fréquemment utilisée consiste à remplacer l'information inconnue sur l'avenir par des informations connues sur le passé. On procède alors à des prises de décision à court terme (ajustement) sur la base de l'évolution récemment constatée. Ce comportement n'est pas mécanique, en ce sens qu'il laisse une large part à l'appréciation de l'évolution constatée. 11 s'agit en fait bien souvent d'effectuer une correction permanente des anticipations sur la base des réalisations. La détermination du niveau de production est un domaine privilégié d'application de cette procédure. Le problème, pour l'entreprise, est de n'être ni en rupture de stocks, ni en situation de surstockage compte tenu de la demande attendue. Il est possible de réduire le risque de tels accidents en corrigeant les prévisions de production sur la base des ventes effectuées. Une augmentation des stocks conduit à une révision à la baisse, une diminution à une correction à la hausse. L'emploi de plans de production glissants, à échéances temporelles différentes (6 mois, 3 mois, 1 mois, 15 jours par exemple) permet d'améliorer l'efficacité de cette technique. Cette procédure est aussi actuellement utilisée, selon des modalités complexes, pour gérer les interventions sur les marchés financiers. Les méthodes chartistes, qui s'appuient sur l'usage de l'informatique, permettent d'établir une typologie graphique de l'évolution des cours. Elles conduisent à des décisions fondées sur la forme des courbes retraçant les évolutions constatées.

2.2.2. Les procédures de négociation Une seconde modalité de réduction de l'incertitude consiste à négocier avec l'environnement externe, ou avec les groupes internes à l'entreprise. L'avantage de cette méthode est de fixer les comportements des acteurs, et de réduire ainsi la part d'arbitraire qu'ils peuvent avoir. La forme la plus courante de cette procédure est la conclusion de contrats à long terme avec des fournisseurs ou des clients, qui permettent de réduire l'incertitude relative aux fluctuations des prix. Il est rare, dans un environnement instable, que ces contrats garantissent des prix fixes. Mais ils peuvent spécifier les modalités de révision des prix, ce qui constitue un élément réducteur de l'incertitude. Il est ainsi préférable de savoir comment les prix vont être modifiés, plutôt que d'être soumis, en la matière, aux fluctuations, difficilement prévisibles, du marché. Les contrats personnalisés avec les fournisseurs et les clients, et, à la limite, l'intégration verticale, permettent aussi de limiter l'amplitude des variations de prix. Des procédures analogues existent aussi à l'intérieur des entreprises. Elles ont l'intérêt de fixer, pour une période déterminée, les demandes des différentes coalitions. La procédure de négociation budgétaire est un exemple de cette pratique. Chaque département de l'entre1. Une analogie avec cette situation est la pratique qui consistait, en cas de tempête en mer, à stabiliser l'océan à proximité du bateau en déversant des fûts d'huile. La tempête n'en était pas calmée pour autant, mais cette mesure donnait à l'équipage le temps nécessaire à la mise en œuvre des mesures les plus urgentes.

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LES RESSOURCES HUMAINES

prise fixe, au début de l'année, ses objectifs et les moyens qu'il estime nécessaires. Lorsque, après négociations et arbitrage de la direction générale, le budget des départements est arrêté, il engage ces derniers pour la durée de l'exercice. Sauf accident exceptionnel, ils ne peuvent pas demander de moyens supplémentaires sans justification précise. Il est possible ainsi de créer, à l'intérieur de l'entreprise et dans son environnement immédiat, une zone de stabilité.

2.2.3. Les procédures standards Un autre moyen de réduire l'incertitude sur le comportement des concurrents est l'application de procédures standards. Il s'agit de règles adoptées par la majorité ou la totalité des entreprises d'une branche : taux de marge identiques par exemple, ou méthodes analogues de calcul du prix de revient. Il est en effet fréquent de constater que, dans une profession, de « bonnes pratiques » se sont progressivement imposées, par l'intermédiaire par exemple des associations ou des revues professionnelles. Il devient alors facile de prévoir les réactions des firmes concurrentes à un événement donné comme l'augmentation du prix d'un facteur de production, ou la révision de règles fiscales. Les procédures standards permettent aussi de compenser l'absence d'informations sur l'environnement. En matière de fixation de prix, la décision optimale ne peut être prise que si la recette marginale est connue ; or, dans la majorité des cas, les entreprises ne connaissent pas l'élasticité-prix de leur demande. Le recours à une pratique comme le « full cost », par exemple, permet aux firmes de déterminer, avec des informations très réduites sur la demande, un prix qui assure en principe une marge bénéficiaire satisfaisante.

2.2.4. Le transfert du risque Une dernière possibilité s'offre enfin aux entreprises : transférer le risque de prix à d'autres en intervenant sur les marchés financiers, plus particulièrement sur les marchés de contrats à terme. Ces contrats portent sur des produits aussi divers que les marchandises (métaux, blé, carcasses de porcs), les taux d'intérêt et les devises. Il est possible aux entreprises de se couvrir sur ces marchés en fixant de manière définitive le prix d'une transaction qui aura lieu plusieurs mois, voire des années plus tard. Les marchés d'options négociables sur ces contrats sont encore plus performants en la matière, puisqu'ils permettent de se protéger à la fois du risque de prix et de celui que la transaction prévue n'ait pas lieu. Cette dernière méthode a, semble-t-il, échappé à la sagacité des auteurs de la théorie behavioriste. La raison en est, sans doute, que dans les années 1960 les marchés de contrats à terme étaient beaucoup moins nombreux et variés qu'ils ne le sont aujourd'hui.

2.3. La recherche de la solution des problèmes La méthode utilisée par les organisations pour chercher une solution aux problèmes qu'elles rencontrent constitue une caractéristique importante de leur fonctionnement. La procédure mise en œuvre présente trois aspects remarquables : elle est motivée, elle est naïve et elle est biaisée. 234

L'IMPERFECTION DES DÉCISIONS

2.3.1. La motivation La recherche est motivée pour deux raisons : elle ne se déclenche que lorsque le problème se pose ; l'intensité de l'effort déployé dépend de l'acuité du problème. La première proposition peut apparaître triviale. En réalité, elle ne l'est pas. Il ne suffit pas, en effet, qu'un problème existe de manière objective pour qu'il soit considéré par les coalitions comme se posant réellement. Encore faut-il que les membres de l'organisation concernée en aient conscience. Toute procédure de recherche et de mise en place d'une solution nouvelle a un coût. Ce dernier ne sera accepté que si l'avantage qu'on en attend lui est supérieur. Pour qu'il en soit ainsi, il faut que les membres de l'organisation aient une pleine conscience de l'existence réelle du problème. Un choc psychologique peut, à cet égard, jouer le rôle de révélateur. Arrow (1974) en propose un exemple intéressant. Il était clair, depuis longtemps, que les icebergs dérivant dans l'Atlantique nord pouvaient présenter un danger pour la navigation. Il a pourtant fallu attendre le naufrage du Titanic en 1911, et les nombreux décès qu'il a provoqués, pour que la trajectoire de ces blocs de glace dérivants soit suivie et étudiée de manière systématique. On peut, néanmoins, trouver une certaine rationalité à ce comportement. Un événement peut être certain, mais la date de son apparition ne pas l'être (comment savoir avec exactitude quand un accident grave se produira pour la première fois à un carrefour ?). Si la recherche d'une solution est entreprise à l'instant présent, le coût supporté est immédiat, mais la valeur actualisée de l'avantage, liée à la date d'occurrence de l'événement, n'est pas connue. Il est donc difficile, dans ce cas, de procéder à une analyse coût-avantage classique. Un second aspect de la question concerne l'intensité avec laquelle se déroule la recherche. Plus le problème se pose de manière aiguë, et plus l'effort engagé pour lui trouver une solution est important. Mais, de manière réciproque, si le problème s'estompe, la recherche se ralentit. Il peut même arriver que, si aucune solution n'est trouvée alors que le problème n'apparaît plus urgent, aucune décision nouvelle ne soit prise (Cyert et March, 1963). Ces comportements expliquent pourquoi, aussi longtemps qu'une solution reste acceptable, elle n'est pas remise en cause. 11 faut qu'une perturbation modifie la zone d'acceptabilité pour qu'une nouvelle procédure de recherche soit entamée. On comprend, pour les mêmes raisons, que les organisations aient naturellement tendance à privilégier la routine par rapport à l'innovation. Cette attitude peut, néanmoins, s'avérer pénalisante pour les entreprises dont les activités impliquent la prise en compte d'un horizon temporel lointain (politique de recherche-développement, entre autres). Il faut, par exemple, cinq ans pour lancer un nouveau modèle d'automobile. Les firmes sont, de ce fait, obligées de décider de la modification de leur gamme, alors même que les modèles en cours de production apparaissent satisfaisants, et reçoivent un bon accueil de la clientèle.

2.3.2. La naïveté Les procédures de recherche sont naïves en ce sens, qu'à leur début au moins, elles reposent sur deux règles simples : chercher la solution au voisinage des manifestations du problème, utiliser des méthodes qui ont réussi dans le passé. Une augmentation du nombre des accidents du travail posera, par exemple, la question de la sécurité des machines. Une mesure, probablement adoptée, sera alors d'accroître la protection des ouvriers. 235

LES RESSOURCES HUMAINES

Ce n'est que dans le cas d'échec de cette procédure élémentaire que le champ de la recherche s'élargira et que ses modalités deviendront plus complexes. Il est vrai qu'un certain nombre de problèmes sont locaux, comme le sont leurs manifestations. Mais lorsque ce n'est pas le cas, la naïveté de la méthode a le double inconvénient d'augmenter la longueur du processus et de permettre au problème de s'aggraver. 2.3.3. Les biais La recherche de solution est biaisée en raison de la spécialisation des membres de l'organisation. Ceux qui découvrent les symptômes du problème ont tendance à les interprêter en fonction de leurs propres compétences et centres d'intérêt. Pour reprendre l'exemple précédent, un directeur d'usine confronté à une augmentation du nombre des accidents du travail est naturellement enclin à lui attribuer une origine technique, en négligeant la dimension humaine. Pour la même raison, si le problème n'est pas résolu au niveau local, l'information qui sera transmise à la hiérarchie sera biaisée, ce qui ne peut qu'allonger le délai nécessaire à la découverte d'une solution.

2.4. Les mécanismes d'apprentissage Les organisations évoluent dans le temps, notamment sous l'effet de l'expérience accumulée par leurs membres. Elles s'adaptent, de ce fait, aux transformations de leur environnement. Deux aspects de ce processus d'adaptation méritent d'être retenus. Ils concernent les objectifs d'une part, les méthodes de recherche de solutions aux problèmes d'autre part. 2.4.1. La modification des objectifs Les objectifs se manifestent, on l'a vu, sous forme de niveau d'aspiration qui changent sous l'influence de trois facteurs. A une période donnée, l'objectif retenu dépend : - de l'objectif de la période précédente (Ot), - des réalisations au cours de cette période (Rt), - des performances effectuées par les organisations comparables (en particulier, les concurrents) (At). On a ainsi : O t + 1 =f(O t ,R t ,A t ) Cette relation reflète l'existence d'un processus d'apprentissage de l'organisation. Les niveaux d'aspiration des coalitions évoluent sous l'influence des performances effectuées et des modifications de l'environnement. Il est à noter que ce processus de révision des objectifs joue aussi bien à la hausse qu'à la baisse, mais selon des modalités qui ne sont pas symétriques, ainsi qu'il sera exposé infra.

2.4.2. La transformation des procédures de recherche Les behavioristes ont établi le principe selon lequel une procédure de recherche de résolution des problèmes est conservée aussi longtemps qu'elle s'avère efficace, c'est-à-dire qu'elle permet de parvenir à un résultat. Plus précisément, si l'organisation se trouve 236

LE SLACK DANS LES ORGANISATIONS

confrontée à un problème analogue à l'un de ceux qu'elle a déjà résolus, elle utilise en priorité la méthode qui avait permis de trouver la solution. Ce n'est qu'en cas d'échec qu'elle est conduite à mettre en place de nouvelles procédures. Les expériences positives ou négatives vécues par l'organisation modifient ainsi la manière dont sont apportées les solutions aux problèmes qui se posent. Ces différentes réflexions sur l'imperfection des décisions ont conduit les behavioristes à introduire un concept qui s'est avéré extrêmement riche et que l'on retrouve dans de nombreux développements récents de la théorie économique de l'entreprise : il s'agit du slack.

3. LE SLACK DANS LES ORGANISATIONS Le terme de « slack » est difficile, si ce n'est impossible à traduire en français. Certains auteurs (Simon et Tezenas du Montcel, 1978) ont proposé le mot de « jeu », mais il ne rend compte qu'imparfaitement de la signification de « slack » en anglo-américain. Pour cette raison, on préfère conserver ici le terme original. Le slack correspond à l'écart entre la solution optimale des néoclassiques, et la situation réelle de l'organisation. Il est donc constitué par l'ensemble des ressources qui ne sont pas allouées de manière optimale. L'existence du slack est ainsi la conséquence inévitable de l'imperfection des procédures de décision. D'un point de vue strictement productiviste, le slack est donc un gaspillage de ressources. D'une manière en apparence paradoxale, il est aussi une condition nécessaire à la survie des organisations. Le paradoxe disparaît dès lors que l'on prend en considération la spécificité des ressources humaines.

3.1. Le rôle du slack Les formes prises par le slack sont aussi variées que celles des ressources allouées par les organisations : temps de travail, matériel, moyens financiers. L'usage du téléphone à des fins non professionnelles, comme les séminaires de cadres (avec épouses) dans des pays tropicaux en sont des exemples.

3.1.1. La productivité du slack II est particulièrement remarquable de constater que le slack contribue à améliorer la productivité du travail. Plus précisément, l'effet négatif net du slack sur le résultat des entreprises est inférieur au montant du prélèvement de ressources qu'il représente. De manière très générale, le slack a des conséquences favorables sur le climat social au sein de l'entreprise et sur la qualité de la communication. Il en résulte, tout naturellement, une augmentation de l'efficacité du personnel, qui, surtout dans le contexte actuel, est très sensible à la qualité de ses conditions de travail. Dans des cas plus particuliers, mais néanmoins fréquents, le slack est un moyen de développer de manière productive l'esprit d'initiative et la volonté d'innovation des cadres tech237

LES RESSOURCES HUMAINES

niques ou administratifs. L'entreprise bénéficie alors largement des retombées positives de la liberté et des moyens qu'elle a accordés.

3.1.2. La cohésion de l'entreprise Le slack contribue par ailleurs à maintenir la cohésion interne de l'organisation. Si le facteur travail est, comme le stipule la théorie néoclassique, rémunéré comme tout autre facteur de production à sa productivité marginale, il ne peut qu'en résulter l'apparition de forces centrifuges. Plus précisément, il n'existera aucun lien privilégié entre l'entreprise et ses ressources humaines, et la mobilité du personnel sera parfaite. Or il est bien évident que les hommes, de par leur appartenance à la firme, occupent une place essentielle dans le fonctionnement de l'entreprise. Bien que, juridiquement, ils n'en soient pas la propriété (du moins depuis l'abolition de l'esclavage), la pratique des affaires et la théorie économique s'accordent à reconnaître que la valeur des ressources humaines constitue un élément important, bien qu'immatériel, de l'actif des firmes (Tézenas du Montcel, 1991 a). Encore faut-il qu'il y ait un lien entre l'entreprise et son personnel. Le slack contribue efficacement à le créer, en neutralisant les tentations centrifuges qui apparaîtraient si les règles du marché jouaient de façon trop mécanique. Vu sous cet angle, le rôle du slack est d'accorder au personnel un supplément de rémunération, en espèces ou en nature, qui vient compenser ce que l'application de la règle de la rémunération à la productivité marginale a de trop mécanique en ce qui concerne le facteur humain.

3.1.3. La protection contre les fluctuations de l'environnement Le slack joue également le rôle de stock tampon entre l'entreprise et son environnement. Il permet ainsi d'atténuer l'impact, sur la situation de l'entreprise, des turbulences de l'environnement. Lorsque la situation de l'environnement est favorable, le slack augmente en termes relatifs : les performances de l'organisation ne s'améliorent pas autant que le permettrait le bon état de la conjoncture, du fait de l'augmentation des dépenses discrétionnaires profitant au personnel. De manière symétrique, en cas d'évolution défavorable de la conjoncture, les conséquences négatives surla situation de l'organisation sont amorties par un dégonflement du slack. Cette analyse n'est pas incompatible avec la théorie marginaliste, dès lors que l'on admet que la fonction d'utilité des dirigeants de l'entreprise peut comprendre d'autres variables que le profit (par exemple, Pondy, 1973). Dans cette éventualité, en cas de ressources abondantes (bonne conjoncture), l'utilité marginale du profit diminue relativement à celle d'autres objectifs. Le sacrifice qu'implique, en termes de gestion rigoureuse, l'obtention d'un franc supplémentaire de bénéfice apparaît de plus en plus coûteux. Les dirigeants sont ainsi incités à être un peu plus laxistes et donc à laisser le slack s'accumuler. Il en va inversement lorsque la conjoncture se dégrade. Des vérifications empiriques conduisent à nuancer cette proposition et à développer une analyse théorique plus complexe.

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LE SLACK DANS LES ORGANISATIONS

3.2. La dissymétrie de l'évolution du slack La diversité des formes que revêt le slack rend, de toute évidence, sa mesure difficile. Heureusement, il n'en est pas besoin pour tenter de vérifier la thèse précédente. En effet, il suffit, à cet égard, de disposer d'un indicateur qui varie, en termes relatifs, dans le même sens que le slack. C'est le cas du poste frais généraux de l'entreprise. Il convient d'être rigoureux en la matière. Il est clair que les frais généraux ne sont pas uniquement composés de slack, ni que l'intégralité du slack figure dans les frais généraux. Mais il est tout aussi évident qu'une partie des dépenses discrétionnaires correspondant au slack est comptablement enregistrée dans ce poste. De ce fait, un indicateur comme le rapport des frais généraux au chiffre d'affaires semble constituer un indicateur satisfaisant de l'évolution du slack. Il augmente lorsque le slack se gonfle, et diminue en cas d'évolution inverse. Des travaux empiriques se sont appuyés sur cette idée (Lewin et Wolf, 1972). Leurs résultats méritent de retenir l'attention. La thèse behavioriste est en effet confirmée en cas de bonne conjoncture, mais infirmée lorsque la situation de l'environnement se dégrade. A un gonflement régulier du slack en période favorable ne correspond pas une diminution régulière lorsque la conjoncture se renverse. On constate au contraire que des zones de stabilité précèdent des périodes de réduction très brutale, comme le montre le graphique suivant. Graphique 5. - Évolution du slack et de la conjoncture

Frais généraux CA

Conjoncture

Conjoncture défavorable

favorable

L'origine de cette dissymétrie se trouve dans la difficulté qu'il y a, pour l'organisation, à récupérer le slack qu'elle a accordé précédemment. Deux phénomènes doivent être pris en compte. 239

LES RESSOURCES HUMAINES

D'abord, une partie du slack est représentée par des dépenses irréversibles. C'est le cas, par exemple des voitures de fonction, ou des moquettes de haute laine installées dans certains bureaux de direction. Leur valeur de revente est faible. Tout au plus, peut-on ne pas les renouveler à la fin de leur durée de vie. Dans ce cas, la diminution du slack n' interviendra que tardivement après le renversement de conjoncture. Mais surtout, le point essentiel est dans le fait que le slack constitue une forme de rémunération occulte pour le personnel de l'entreprise. Or, il n'est pas possible de revenir progressivement sur les avantages acquis. La reprise ne peut être que brutale. Pour qu'elle ne remette pas en cause la cohésion de l'entreprise, elle doit aussi être acceptée. Il faut, pour cela, qu'elle apparaisse être la seule solution possible à un problème important, qui met en cause l'avenir de la firme, et peut-être même sa survie. Dans la mesure où, en l'absence de réduction du slack, la mauvaise conjoncture dégrade considérablement les résultats de l'entreprise, il convient d'attendre que cette évolution soit patente pour procéder à la reprise du slack. La publication des comptes, ou la menace d'un dépôt de bilan peuvent être l'occasion d'un retour à une gestion rigoureuse1. Une étude a montré qu'un grand constructeur d'automobiles américain a pu faire diminuer certains de ses coûts de 25%, après avoir annoncé publiquement des pertes importantes (Cyert et March, 1963). On constate aussi que la récupération du slack est plus facile lorsqu'elle suit un changement de dirigeants, surtout si les nouveaux responsables étaient auparavant extérieurs à l'organisation. 11 n'est, de toute évidence, pas simple pour quelqu'un de parvenir à reprendre ce qu'il avait accordé précédemment. On comprend aussi pourquoi l'arrivée de nouveaux responsables dans une entreprise, ou même dans un simple service, s'accompagne souvent d'une « reprise en mains », c'est-à-dire d'une diminution brutale du slack. En raison du rôle de cohésion du slack, le nouveau dirigeant sait qu'il lui faudra en accorder. Il lui sera d'autant plus facile de procéder de la sorte qu'il se sera donné, dès le départ, une marge de manœuvre à cet effet.

3.3. Importance et localisation du slack L'importance et la manière dont le slack se répartit dans les organisations sont très variables. Les modalités de gestion et la culture de l'entreprise jouent un rôle essentiel à cet égard. Il est, par exemple, des firmes où, par souci d'économie, les cadres utilisent comme papier brouillon le verso de documents imprimés obsolètes. Parmi les autres facteurs à prendre en considération, on trouve l'âge et la structure interne de l'entreprise.

3.3.1. Age et slack Toutes choses étant égales par ailleurs, il est probable que le slack sera d'autant plus important que l'entreprise est ancienne. En effet, le nombre des problèmes nouveaux auxquels est confrontée une firme diminue avec son âge. Les processus de décision qu'elle met en œuvre sont ainsi de plus en plus répétitifs, et ne font que rarement l'objet d'améliorations. Une telle situation est naturellement propice au développement du slack. Il en va tout

1. Le dépôt de bilan peut aussi constituer un moyen juridique d'établir et de faire comprendre la gravité de la situation.

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LE SLACK DANS LES ORGANISATIONS

autrement pour une jeune entreprise, qui n'a que peu d'expérience accumulée. Les problèmes qu'elle rencontre sont nouveaux pour elle, et il lui faut recourir à des procédures originales de recherche de solutions. Les efforts qui en résultent ont pour conséquence de freiner la croissance du slack. Il en va de même pour les firmes situées dans un environnement turbulent, et pour celles qui suivent une politique volontariste de croissance, en particulier par diversification.

3.3.2. Structure interne et répartition du slack Les modalités d'organisation interne des entreprises ont des conséquences majeures sur l'importance du slack, et sur sa répartition entre les différents niveaux hiérarchiques. Pour ne retenir que les deux structures les plus fréquentes pour les entreprises grandes et moyennes, il apparaît que, toutes choses étant égales par ailleurs, le slack est plus important et plus uniformément réparti dans le cas d'une structure fonctionnelle que dans celui d'une structure multidivisionnelle1. Le phénomène s'explique par les modalités de prise de décision qui diffèrent selon le type de structure. Le critère d'organisation, dans la structure fonctionnelle, est la spécialisation. La firme est constituée de départements, qui sont chacun responsables d'un aspect de son fonctionnement. Graphique 6. - La structure fonctionnelle

ïtat-majoi

Production

Marketing ventes

Finances

Administration générale

II en résulte deux conséquences remarquables. La première est qu'il est difficile, voire impossible, de comparer directement l'efficacité de deux départements. Il n'est donc pas possible d'allouer les ressources sur cette base, et dans les processus de négociation budgétaire, les responsables des départements sont naturellement enclins à demander plus que ce dont ils ont réellement besoin. Ils se donnent ainsi une marge de manœuvre (Lambin, 1970). Le second aspect tient à l'existence de contacts permanents entre les différents niveaux hiérarchiques. Le mécanisme de décomposition et de délégation des problèmes conduit chaque membre de l'entreprise à être en relation étroite avec son supérieur et ses subordonnés immédiats. Il ne peut donc pas y avoir d'accumulation de slack à certains niveaux.

1. Voir chapitre 1.

241

LES RESSOURCES HUMAINES

II est, en effet, impossible d'obtenir de ses subordonnés un comportement de rigueur que l'on ne s'impose pas à soi-même, lorsque le fait est connu. La situation contrastée du haut et du bas clergé, pendant l'ancien régime, n'a pu perdurer que parce que les relations s'effectuaient dans un seul sens. Les évêques visitaient parfois leur diocèse, mais les curés de campagne n'étaient que très rarement invités à l'évêché. Dans la structure multidivisionnelle, le principe d'organisation est le produit (couple produit-marché dans la terminologie courante). Chaque division est responsable de l'ensemble des activités relatives aux produits qui lui sont rattachés. Elle constitue un centre de décision et de profit autonome. Graphique 7. - La forme multidivisionnelle

État-major

USA

Produit A

CEE

Produit B

Asie du Sud-Est

Reste du Monde

Produit C

Les résultats obtenus par chaque division sont le reflet de son efficacité. Il est ainsi possible de procéder à une comparaison des performances, ce qui constitue un critère objectif d'allocation des ressources dans la firme. Les dirigeants des divisions sont de ce fait incités à pratiquer une gestion rigoureuse. D'autre part, la décentralisation a pour conséquence que les relations entre les responsables des divisions et l'état-major sont moins étroites que dans le cas de la firme fonctionnelle. En particulier, les dirigeants des divisions rendent compte à l'état-major, mais ne participent que rarement à l'élaboration des décisions stratégiques. Dans ces conditions, on comprend que le slack puisse être concentré au seul niveau de l'état-major. On trouve ici un des arguments avancés par les « prédateurs » (raiders) pour justifier leurs OPA hostiles.

242

POUVOIR ET DÉPENSES DISCRÉTIONNAIRES

4. POUVOIR ET DÉPENSES DISCRÉTIONNAIRES Le corollaire de l'imperfection des décisions est l'imperfection du contrôle de leur exécution. Il en résulte une marge de liberté pour les membres de l'organisation. A côté du slack involontaire mis en évidence par les behavioristes, il existe donc un slack volontaire. Il correspond au pouvoir discrétionnaire du personnel de l'entreprise, c'est-à-dire à la possibilité de ne pas appliquer à la lettre les instructions reçues. Il est bien évident que ce pouvoir est d'autant plus grand que les ressources contrôlées sont importantes. Ce phénomène concerne donc essentiellement les cadres, particulièrement ceux qui se trouvent au sommet de la hiérarchie. Il se manifeste par l'allocation volontaire de ressources à des objectifs qui ne sont pas ceux de l'organisation, mais ceux de certaines coalitions. L'absence de procédures de contrôle efficaces ne permet pas d'interdire ces comportements. La question a été étudiée par de nombreux auteurs (Marris, 1964; Williamson, 1970,1975). Elle est d'une actualité tout à fait brûlante, puisqu'elle permet de mieux connaître les mécanismes qui sont à l'origine des OPA, et en particulier des OPA hostiles. Le problème central est celui du conflit d'intérêt entre les propriétaires des grandes entreprises (actionnaires), et leurs dirigeants, qui ont bien souvent la position de simples employés.

243

Chapitre 9

Marchés financiers et OPA Les marchés financiers occupent une place particulière dans l'environnement des grandes entreprises. Leur rôle n'est pas simplement, comme celui des autres fournisseurs, de permettre aux firmes d'obtenir une ressource précise nécessaire à leur fonctionnement. Il est aussi de sanctionner l'efficacité de leur gestion courante et de leurs choix stratégiques. Cette sanction se manifeste d'abord par une évaluation permanente des entreprises. L'évolution du cours des titres (actions, obligations) émis par chaque firme reflète le jugement porté par les marchés sur leur situation présente et sur leurs perspectives d'avenir. Cette contrainte est encore plus forte lorsque l'entreprise cherche à obtenir des fonds nouveaux par appel au marché, sous forme d'augmentation de capital ou d'emprunt obligataire. L'accueil réservé, en termes de prix et de quantité, par les investisseurs à ces opérations est l'expression de l'opinion globale qu'ils ont de la firme. En raison des difficultés de suivi et de traitement de l'information en matière financière, le marché peut s'appuyer, dans ce domaine, sur des organismes spécialisés dans l'évaluation (« rating ») de la qualité de la signature de l'entreprise1. D'autre part, certaines valeurs mobilières échangées sur les marchés, en l'occurrence les actions, sont des titres de propriété. Leur possession donne, en principe, un droit de regard sur la gestion de l'entreprise, et celui de participer au contrôle de cette gestion, selon les règles qui président au fonctionnement des sociétés2. La cotation, en Bourse, des actions des grandes entreprises exerce une influence importante sur le comportement de leurs dirigeants. En effet, la séparation de plus en plus prononcée entre la propriété du capital des entreprises et leur direction effective est l'un des traits caractéristiques du capitalisme moderne. Ce phénomène, mis en évidence aux États-Unis dès l'entre-deux-guerres par Berle et Means (1962), s'est renforcé depuis. De ce fait, l'un des concepts de la théorie traditionnelle de l'entreprise, celui de l'entrepreneur, à la fois propriétaire et dirigeant, devient de moins en moins pertinent pour l'analyse. L'étude de certains comportements des grandes entreprises repose sur la prise en considération de deux groupes distincts : les actionnaires d'une part, les gestionnaires de l'autre3. Les grandes entreprises modernes ont, dans leur majorité, adopté la forme juridique de société anonyme. Elles sont dirigées par une instance élue (conseil d'administration, directoire)4, qui représente les actionnaires. Il est fréquent, qu'en raison même de son impor1. Moody's, ou Standard and Poor aux États-Unis par exemple. Sur le rôle et l'utilité des agences de rating, voir Raimbourg(1988). 2. Ces règles varient selon les pays et le type de société. Pour les sociétés anonymes, forme juridique la plus souvent adoptée par les grandes entreprises, le principe juridique est que le pouvoir appartient en dernier ressort aux actionnaires, qui peuvent révoquer les mandataires sociaux. 3. Il existe, heureusement, encore quelques entrepreneurs. Mais, pour les firmes de grande taille, ils constituent l'exception plus que la règle. 4. La forme juridique exacte de l'instance de direction varie selon les législations. Mais le mécanisme exposé ultérieurement reste le même dans les grands principes de son fonctionnement.

245

MARCHES FINANCIERS ET OPA

tance, le capital de ces firmes soit largement dilué1 : les actionnaires sont nombreux et aucun ne possède une fraction importante du capital. Dans ce cas on assiste à une séparation entre la propriété et la direction de la grande firme. Quel que soit leur statut juridique, les dirigeants se trouvent, de fait, dans la situation d'employés. Ils ne détiennent que peu d'actions de l'entreprise, voire même aucune. Ainsi, ils n'exercent guère d'influence, par leurs votes, lors des assemblées générales d'actionnaires, dont le pouvoir est d'approuver ou de désapprouver la gestion passée, et de définir les grandes orientations politiques de l'entreprise. Les dirigeants sont en revanche chargés, en principe, d'appliquer les décisions adoptées au cours de ces assemblées. La séparation de la propriété et de la direction des entreprises est à l'origine d'oppositions d'intérêts, qui conduisent souvent à des conflits de pouvoir. Les marchés financiers jouent un rôle essentiel dans la résolution de ces conflits.

1. LA THÉORIE MANAGERIALE Le premier auteur à avoir proposé une analyse systématique, en termes économiques, des conséquences de la séparation entre propriété et direction des entreprises est Marris (1964). Sa démarche s'appuie sur l'étude des relations existant entre les droits de propriété, les objectifs des firmes, et l'imperfection des procédures internes et externes de contrôle dans les organisations. Ces travaux constituent l'origine de la théorie manageriale2. Un de leurs grands mérites est de mettre en évidence certaines des raisons de la croissance des entreprises, et de souligner le rôle de contrôle des marchés financiers.

1.1. Droits de propriété et pouvoir de décision Le constat de l'existence de deux groupes distincts, les actionnaires d'une part, les dirigeants de l'autre, conduit à s'interroger sur deux points. Le premier concerne la pertinence qu'il y a à retenir la recherche du maximum de profit comme mobile unique des choix stratégiques effectués par les entreprises. Le second porte sur la manière dont est réparti le pouvoir de décision dans la firme.

1. Marris (1964), à partir de verifications empiriques, estime que la dilution est fréquente en Grande-Bretagne et aux États-Unis. Morin ( 1975) pensait qu'en France, au contraire, la concentration du capital était encore importante. C'est sans doute moins le cas actuellement, après les opérations de privatisation. Monsen et Downs (1965) ont proposé une typologie des entreprises en fonction de la dilution de leur capital et en ont tiré les conséquences en termes de pouvoir des actionnaires. Il convient de noter qu'aux États-Unis, le développement des fonds de trust et de pension conduit les institutions financières à détenir et à gérer des portefeuilles d'actions d'un montant considérable. L'impact de cette évolution sur la liberté de décision des dirigeants d'entreprises reste mal connu. Voir Kotz (1978) pour les banques américaines. 2. De «managers» en anglais, car l'accent est mis sur le comportement des dirigeants non propriétaires.

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LA THEORIE MANAGERIALE

1.1.1. Les objectifs de l'entreprise Rien ne permet, en effet, de penser que les objectifs des deux groupes coïncident, ou même sont compatibles. S'ils ne le sont pas, les décisions seront prises sur la base d'un compromis, plus ou moins satisfaisant, entre intérêts divergents1. Les actionnaires, lorsqu'ils ne possèdent qu'une faible part du capital de l'entreprise, sont essentiellement concernés par la rentabilité financière de leur investissement. Or, la valeur d'une action dépend du flux actualisé de dividendes ou de la plus-value qu'elle procure. En dernière analyse, le profit est donc la variable qui est la plus étroitement liée aux préoccupations des actionnaires lorsque le capital de la société est dilué. Il n'en va pas de même des dirigeants employés, qui ne sont pas directement partie prenante au profit réalisé : celui-ci est distribué aux actionnaires sous forme de dividendes, ou leur revient sous forme de plus-value en capital, s'il est réinvesti dans l'entreprise. La fonction d'utilité des managers a, en revanche, pour arguments les avantages directs et indirects qu'ils retirent de leur position à la tête de la firme : rémunérations (sous forme monétaire ou non), éléments plus qualitatifs tels que le pouvoir, la situation sociale ou l'estime des pairs (les autres hommes d'affaires). Marris soutient alors qu'un indicateur satisfaisant de l'objectif des gestionnaires est le taux de croissance de la firme qu'ils dirigent2. Us recherchent donc l'expansion de leur entreprise, ce qui augmente leur satisfaction, soit directement, soit en accroissant le volume des ressources qu'ils contrôlent3. La séparation de la propriété et de la direction conduit donc à l'apparition de deux coalitions d'intérêts : la première, celle des actionnaires, est concernée par le profit, la seconde, celle des dirigeants, par la recherche de la croissance. Analysant le développement de l'entreprise, Marris met en évidence une liaison entre le revenu des actionnaires et le taux de croissance. La valeur du flux actualisé des dividendes augmente d'abord avec le rythme d'expansion puis, au-delà d'un certain seuil, diminue4. Cette relation est établie après une étude approfondie du processus de croissance et des coûts qu'il engendre : recherche des occasions d'investissement et des axes de développement, politique commerciale, gestion des hommes et aussi difficultés d'ajustement interne. Il apparaît ainsi qu'au-delà d'une certaine valeur du taux de croissance, les intérêts des deux coalitions deviennent opposés. L'augmentation du taux de croissance ne peut être obtenue qu'au prix d'une diminution du revenu des actionnaires (graphique 1, infra). Le problème central est alors de déterminer qui, de ces deux groupes, détient le pouvoir de prendre des décisions.

1. Marris aborde ainsi un problème de même nature que ceux traités par les behavioristes. Mais il met, beaucoup plus que ces derniers, l'accent sur les phénomènes de pouvoir. 2. Marris consacre à la fonction d'utilité des dirigeants de longs développements qu'il n'est pas possible d'exposer en détail. On peut néanmoins noter que la pratique des affaires associe fréquemment succès et croissance de l'entreprise. II faut aussi souligner que les dirigeants qui peuvent déterminer le mode de calcul de la partie variable de leur revenu (primes) choisissent rarement de la lier au profit. Ils préfèrent la faire dépendre d'indicateurs tels que la croissance du cash flow ou du chiffre d'affaires. 3. D'autres analyses mettent moins l'accent sur la seule croissance. Le pouvoir des managers s'exprime par l'importance des ressources qu'ils peuvent allouer pour satisfaire des objectifs autres que la stricte rentabilité. Certains auteurs, notamment Pondy (1969) et Williamson (1970), trouvent un indicateur dans l'importance des dépenses de personnel administratif et d'encadrement. On retrouve ainsi des éléments de la théorie du slack présentée par les behavioristes. Le point important est que, dans tous les cas, l'objectif des dirigeants soit dans une certaine mesure en opposition avec celui des actionnaires, c'est-à-dire le profit. Sur l'importance du facteur humain et des droits de propriété dans la détermination des choix stratégiques des dirigeants, voir par exemple Simon et Tezenas du Montcel (1978). 4. Ce résultat présente des analogies avec celui établi par Baumöl (1962).

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MARCHES FINANCIERS ET OPA

1.1.2. Droit et pouvoir dans l'entreprise D'un point de vue strictement juridique, les mandataires sociaux sont élus et révocables par l'assemblée générale des actionnaires. Les propriétaires de l'entreprise exercent donc, en droit, un contrôle sur les dirigeants. Dans les faits, la situation est bien différente dès lors que le capital de la firme est dilué. Les droits conférés par la loi ne peuvent être que très imparfaitement exercés. L'analyse théorique des phénomènes de pouvoir, confirmée par des études empiriques, montre que moins le capital est concentré, et plus la liberté d'action des dirigeants est grande. Cette situation résulte de la conjonction d'une grande variété de facteurs, parmi lesquels des éléments liés à la compétence et à l'existence de coûts d'information et de négociation. Pour que leur contrôle puissse être efficace, les actionnaires doivent connaître les décisions prises par les dirigeants et être à même d'en apprécier les conséquences. Or l'information externe, fournie par l'entreprise à ses propriétaires, est souvent, dans sa forme, déterminée par la loi. Elle n'est que rarement assez détaillée et précise pour que les actionnaires puissent déterminer avec exactitude la nature et les enjeux des grands choix qui ont été effectués. Même si ces propriétaires étaient capables de découvrir que certaines décisions vont à l'encontre de leurs intérêts et que les dividendes sont plus faibles qu'ils pourraient l'être, il est peu probable qu'ils aient la possibilité d'améliorer leur situation en faisant modifier ces choix. Diriger une grande entreprise nécessite des talents particuliers et spécialisés, que ne confère pas la simple propriété d'une partie du capital (surtout s'il résulte du placement en Bourse de l'épargne). C'est la raison pour laquelle existent des dirigeants salariés, réputés compétents et rémunérés en proportion1. Même dans l'hypothèse héroïque où les actionnaires sont à la fois informés et compétents, ils ne peuvent exercer de pouvoir effectif que s'ils disposent d'un nombre suffisant de voix dans l'assemblée générale. Si le capital est dilué, il leur faut, pour renvoyer les dirigeants en place et imposer la défense de leurs intérêts, constituer, lors de l'assemblée générale une coalition majoritaire, ce qui apparaît, en règle générale, particulièrement difficile à réaliser2. On constate ainsi que lorsque l'entreprise est grande et le capital largement dilué, le pouvoir direct des actionnaires sur les dirigeants est pratiquement nul, en fait, sinon en droit3. Ces derniers devraient donc se sentir libres de poursuivre leur propre objectif, même au détriment de l'intérêt des propriétaires. Mais il apparaît que l'existence d'un marché financier limite cette liberté d'action.

1. Une manifeslation du pouvoir des gestionnaires, qui traduit la rareté des compétences en ce domaine, est qu'ils peuvent partiellement déterminer les modalités de leurs rémunérations. Certains auteurs (Scherer, 1980, par exemple) expliquent la meilleure stabilité des performances des grandes entreprises aux États-Unis depuis la fin des années trente par le rôle croissant des dirigeants salariés. 2. Sur les problèmes de constitution et de fonctionnement des coalitions voir Yarrow (1975,1976) pour l'analyse théorique et Hamburger, Guyer et Fox (1975) pour les vérifications empiriques. Ces auteurs concluent à la grande difficulté à mettre en œuvre une coalition efficace. Il convient d'ajouter que l'existence de procurations, systématiquement envoyées aux membres du conseil d'administration, favorise les dirigeants en place. 3. Même s'il y a un actionnaire important, mais non directement concerné par la gestion (une banque ou un organisme de retraite par exemple), l'existence de coûts de contrôle élevés permet aux dirigeants de la firme de disposer d'une liberté de manœuvre appréciable.

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LA THEORIE MANAGERIALE

1.2. Le rôle du marché financier Les grandes entreprises privées sont cotées en bourse. Si le marché financier est parfait, la valeur d'une action est égale à l'espérance mathématique du flux actualisé de dividendes (éventuellement corrigé pour tenir compte du risque)1. Même si le marché est imparfait, il existe une relation entre le prix de l'action et les dividendes attendus : la rémunération des investisseurs est en effet dans les dividendes qu'ils perçoivent (ou, ce qui revient au même, dans la plus-value en capital associée à une rétention temporaire des bénéfices). Cette liaison entre valeur de l'action et dividendes espérés est à l'origine du pouvoir de contrôle indirect dont disposent les actionnaires.

1.2.1. Les offres publiques d'achat Si les dirigeants privilégient trop leur objectif propre, et si le taux de croissance de l'entreprise dépasse le seuil critique, le flux actualisé de dividendes diminue, ce qui entraîne une baisse du cours de l'action sur le marché boursier. Il apparaît donc une différence entre la valeur effective de l'action et la valeur maximale potentielle qui serait atteinte si les dirigeants agissaient dans le seul intérêt des actionnaires et maximisaient le flux actualisé des dividendes. Pour mesurer cet écart, Marris introduit la notion de ratio d'évaluation boursière. Celui-ci est égal au rapport entre le prix marchand de la firme et la valeur comptable des actifs2. La valeur V de ce ratio dépend du comportement des dirigeants. Il atteint son maximum Vra lorsque le flux actualisé de dividendes est lui-même maximisé, et décroît V lorsque le taux d'expansion dépasse la valeur critique. Le rapport (égal au rapport du Vm prix de marché de l'action à son maximum potentiel) constitue donc un indicateur des choix stratégiques des dirigeants. Il est d'autant plus faible que les gestionnaires poursuivent une politique de croissance systématique au détriment de l'intérêt des actionnaires. La valeur du patrimoine des porteurs d'actions dépend ainsi du comportement des dirigeants. Les actionnaires semblent incapables de modifier cette situation puisqu'ils n'ont pas de pouvoir de contrôle direct et qu'une vente sur le marché ne permettrait que de constater le faible niveau du cours de l'action. Il est important, à cet égard, de souligner que la moinsvalue subie par les actionnaires est souvent plus potentielle que réelle : l'action vaut simplement moins cher qu'elle ne pourrait valoir, ce qui ne signifie pas qu'elle a été achetée ou souscrite à un prix supérieur au cours qu'elle a en Bourse du fait de l'attitude des dirigeants. L'existence d'un mécanisme particulier sur le marché boursier incite les dirigeants à brider leur désir de croissance : il s'agit de l'offre publique d'achat (OPA)3. Cette opération 1. Sur la base de cette relation, certains auteurs ont développé une analyse, connue sous le nom de théorie de l'agence, pour traiter du problème de la séparation entre propriété du capital et direction de l'entreprise. Dans celle démarche très néo-classique, les dirigeants sont considérés comme des agents représentant l'intérêt des actionnaires. La perfection des marchés pennet d'anticiper leur comportement discrétionnaire et d'en répercuter ex ante les conséquences sur la valeur des titres, afin d'éviter que les actionnaires ne soient lésés de ce fait. Le contrôle s'effectue soit par le biais du marchéfinancier,Jensen et Meckling (1976), soit par celui du marché de l'emploi pour les dirigeants d'entreprise, Fama (1980). 2. Ce ratio présente certaines analogies avec les « q » de Tobin. Mais la démarche de Tobin est beaucoup plus néoclassique et ses préoccupations sont liées aux problèmes d'investissement (Cicolo et Fromm, 1979 ; Hayashi 1982), ou à l'existence de rentes et de quasi-rentes (Lindenberg et Ross, 1981). 3. Les modalités précises des OPA varient selon les législations. L'offre peut porter soit sur la totalité, soit sur une partie seulement du capital de l'entreprise visée. Une variante intéressante est l'offre publique d'échange, où l'entreprise acquéreuse propose de payer en émettant des actions nouvelles.

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MARCHES FINANCIERS ET OPA

consiste, pour un agent économique, à offrir d'acheter à un prix annoncé publiquement l'ensemble (ou un pourcentage important) des actions d'une entreprise. L'objectif est la prise de contrôle de la société visée. Pour obtenir l'acceptation de l'OPA par les actionnaires, le prix d'offre doit être supérieur au prix de marché de l'action. Mais pour que l'opération soit rentable pour l'offreur, ce prix doit être inférieur à la valeur maximale potentielle de l'action. Ainsi, plus le ratio d'évaluation boursière est faible, et plus la probabilité de déclenchement et de succès d'une OPA est grande1. Si l'OPA réussit, il en résulte une concentration du capital. Les nouveaux propriétaires disposent d'un pouvoir réel sur les dirigeants en place. Il est alors vraisemblable que ces derniers vont être remplacés par une nouvelle équipe, plus soucieuse de l'intérêt des actionnaires. Le succès de l'OPA signifie donc, pour les managers de la firme achetée, la perte de leur situation2. Ce phénomène explique que d'une part, les dirigeants adaptent leurs décisions stratégiques pour limiter le risque de déclenchement d'une OPA et que d'autre part, dans l'hypothèse où l'OPA est lancée, ils peuvent parfois tenter de la faire échouer. Dans ce dernier cas, l'OPA est qualifiée d'hostile.

1.2.2. Le fonctionnement des OPA II convient tout d'abord d'élucider les raisons pouvant conduire une entreprise à lancer une OPA. Selon la nature du contrôle de la firme acheteuse, les causes de l'OPA peuvent être regroupées en deux grandes catégories. Si le capital de l'entreprise acquéreuse est concentré, son objectif est sans doute la maximisation du profit. Le but de l'OPA est alors de réaliser une plus-value en capital. On achète des actions à un cours inférieur à son maximum potentiel et, en changeant les dirigeants et la méthode de gestion, on augmente la rentabilité de la firme et donc sa valeur capitalisée. Si l'offre est le fait d'une entreprise de type managerial, l'OPA est le plus souvent une opération de croissance externe. Il ne faut pourtant pas que son coût, qui est lié à la valeur boursière des actions achetées, s'avère trop élevé par rapport aux gains attendus en termes de croissance. En outre, l'offre n'est attrayante pour les actionnaires de la firme visée que si le prix d'achat est supérieur à la valeur marchande de l'action. Si l'on tient compte aussi des coûts de transaction entraînés par la réalisation de l'opération elle-même, on en déduit que la probabilité qu'une entreprise soit la cible d'une OPA est d'autant plus forte que le cours de son action est faible par rapport à sa valeur maximum théorique3. Pour limiter le risque d'OPA,

1. Il existe d'autres moyens de prendre le contrôle d'une entreprise, en particulier les achats progressifs d'actions sur le marché. La plupart des réglementations boursières font, dans ce cas, obligation à l'acquéreur de déclarer publiquement le montant de ses achats, lorsqu'ils dépassent un certain seuil. Une vertu de l'OPA est de rendre difficile les comportements de « cavalier libre ». Cette attitude consiste, pour un actionnaire, à refuser de vendre tout en espérant que les autres actionnaires accepteront l'offre et que le cours de l'action augmentera au-delà du prix d'achat. Puisque l'OPA ne peut réussir que si un pourcentage déterminé d'actions est effectivement apporté à l'offreur, ce choix individualiste peut entraîner l'échec de l'opération. Le cours de l'action reste de ce fait à son niveau antérieur, inférieur au prix d'offre, et tous les actionnaires anciens en pâtissent. 2. Pour limiter ce risque, certains dirigeants de grandes entreprises américaines imposent que soit incluse dans leur contrat une clause prévoyant des indemnités de licenciement très élevées en cas d'OPA réussie contre leur firme. Cette pratique, qualifiée de « golden parachute », inquiète les responsables de la Securities and Exchange Commission (SEC) car elle augmente le coût des OPA et entrave le libre fonctionnement du marché boursier. 3. Firth (1980) note qu'en Grande-Bretagne, les firmes soumises aux OPA ont en général de pauvres performances boursières. Williamson (1970) remarque qu'aux États-Unis, les OPA concernent en général des entreprises dont le cours de l'action a baissé d'au moins 50 % pendant les années précédentes, et estime les coûts à environ 15 % du montant de l'opération dans le cas où les dirigeants ne combattent pas l'offre.

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LA THÉORIE MANAGERIALE

et conserver leur situation, les dirigeants doivent donc maintenir le ratio d'évaluation boursière au-dessus d'une certaine valeur minimum1. L'existence des OPA, qui permet aux actionnaires de sanctionner la gestion des dirigeants, a pour première conséquence que la fonction d'utilité des managers est plus complexe qu'il n'a été admis jusqu'ici. Elle comporte deux arguments : le taux de croissance de l'entreprise, mais aussi la stabilité de leur emploi. De ce fait, le comportement des dirigeants peut s'analyser comme la recherche de la croissance la plus élevée compatible avec leur sécurité2. Cette dernière constatation permet de traiter dans un modèle unique le cas de toutes les entreprises dirigées par les gestionnaires salariés, quel que soit le degré de la concentration du capital3. Le problème de fond reste toujours l'incompatibilité des objectifs des propriétaires et des managers. En cas de dilution, les actionnaires ne peuvent agir que de manière indirecte, par le biais du marché financier. Les dirigeants disposent ainsi d'un pouvoir discrétionnaire d'autant plus important que le marché est imparfait, c'est-à-dire que les coûts d'information et de transaction sont élevés4. Si en revanche le capital est concentré, le contrôle est direct et interne à l'entreprise : la liberté d'action des gestionnaires en est considérablement réduite5.

1.3. Un modèle de comportement Les développements précédents peuvent être formalisés dans un modèle mathématique simple6. Soient : g, le taux de croissance de l'entreprise, r, le taux de rétention des bénéfices, p, le taux de profit, ko, le stock initial de capital, i, le taux d'actualisation (taux d'intérêt). On suppose que la fonction de production est à facteurs complémentaires et que la croissance est homothétique7. En raison des coûts et des avantages associés à la croissance, il existe une relation entre le taux de profit et le taux de croissance : P = f(g) 1. Sur le problème de la détermination de la valeur minimale du ratio d'évaluation boursière toléré par les actionnaires, voir Yarrow (1976). Il n'est pas exclu que l'emploi des « q » de Tobin permette d'éclairer cette question complexe. 2. Il s'agit donc d'un problème de maximisation sous contrainte. Mais l'appréciation de la contrainte de sécurité est largement subjective. Une intéressante représentation stochastique du problème a été développée par Felhke et Currie (1978). La probabilité de déclenchement de l'OPA dépend de l'importance du comportement discrétionnaire des managers. 3. La richesse ne faisant pas toujours la compétence, un grand nombre de firmes dont le capital est concentré sont gérées par des dirigeants salariés. 4. Les divers modes d'organisation et de fonctionnement des marchés financiers expliquent les différences de situations rencontrées d'un pays à l'autre. Si le marché financier était parfait, les managers n'auraient d'autre possibilité que d'adopter le comportement néoclassique de maximisation du flux actualisé de dividendes. 5. Williamson (1975) démontre de manière très claire la supériorité du contrôle interne sur celui que peut exercer le marché boursier. 6. Voir Heal et Silberstone (1972). 7. Voir Soulié (1979).

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MARCHES FINANCIERS ET OPA

Cette fonction est d'abord croissante, puis décroissante avec g1. Il existe donc un taux de croissance g' qui maximise le taux de profit. Graphique 1. - Taux de croissance et rentabilité de l'entreprise

Une hypothèse supplémentaire du modèle est que la croissance est autofinancée2. Ainsi la contrainte de financement devient : g = rp Le montant total des dividendes reçus par les actionnaires à l'instant t, dt, est égal à : dt = ( l - r ) p k 0 ( l + g ) i Puisqu'une condition d'équilibre du marché financier est que i > g, la valeur actuelle du flux total de dividendes, D, est :

En utilisant la relation de financement pour éliminer r et en remplaçant p par sa valeur f (g), on obtient : 1+i D = (f(g) - g) ko D est maximum lorsque sa dérivée par rapport à g est nulle.

1. Les raisons de cette évolution sont bien analysées par Marris (1964) du point de vue de la demande et de l'offre, c'est-à-dire des politiques commerciales et industrielles. On peut regretter que le problème des coûts internes d'adaptation à la croissance ne soit que simplement évoqué. 2. Celte hypothèse n'a pas de conséquence sur le comportement et la valeur boursière de l'entreprise, dès lors que le marché financier n'est pas trop différent de celui décrit par Modigliani et Miller. Voir J.H. Williamson (1966).

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LA THÉORIE MANAGERIALE

dD

/ 1 + i \2

dg

V i-g/ \ i-g>

((i - g) f(g) + f(g) - i)

La condition pour que cette dérivée soit nulle est donc : (i - g) f "(g) + f (g) - i = 0 Dans cette expression i est supérieur à g. D'autre part, f(g), qui est le taux de profit, doit être supérieur à i pour que l'on accepte d'investir dans l'entreprise1. Une condition nécessaire pour que D soit maximum est donc que f'(g), dérivée du taux de profit, soit négative. Ainsi, le taux de croissance g* maximisant la valeur actuelle du flux de dividendes est supérieur au taux g' qui rend maximum le taux de profit. En raison de l'augmentation du stock de capital dans le temps, il y a ainsi un arbitrage entre le taux de profit instantané p et le taux de croissance2. Le taux de croissance g* maximisant D, la valeur boursière de l'entreprise est maximum lorsque g = g*. En définissant le ratio d'évaluation comme le rapport de la valeur effective de la firme à sa valeur maximale potentielle3, on obtient, dans l'hypothèse d'un marché financier parfait : D(g) D(g*) v varie donc comme D (g). Il croît aussi longtemps que g est inférieur à g* et décroît ensuite. Graphique 2. - Taux de croissance et évaluation boursière de l'entreprise

1. Dans le cas inverse, il vaudrait mieux investir sur le marché. 2. Ce résultat est analogue à une conclusion bien connue de l'analyse statique : la production qui rend le profit maximum est supérieure à celle qui maximise la marge de profil. 3. Ce ratio est équivalent à celui de Marris mais plus simple.

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MARCHES FINANCIERS ET OPA

Pour les dirigeants, la contrainte de sécurité nécessite qu'une OPA ne se déclenche pas, ou que les actionnaires ne l'acceptent pas dans l'éventualité où elle se produit. Il faut, pour satisfaire cette contrainte, que le ratio d'évaluation ne soit pas inférieur à une certaine valeur v0. Le taux de croissance a donc une limite supérieure g0 telle que v(g0) = v0. Le marché financier exerce donc un contrôle indirect sur le comportement des managers, mais il convient de noter que l'existence d'un écart durable entre g0 et g* traduit l'imperfection de ce contrôle. Si le marché financier était parfait, toute déviation par rapport à une attitude de maximisation du flux actualisé de dividendes déclencherait une OPA, qui serait acceptée par les actionnaires.

1.4. Les prolongements de la théorie L'analyse Marris a été à l'origine d'une littérature abondante. Certains travaux portent sur son approfondissement, alors que d'autres l'intègrent dans une analyse plus générale des stratégies d'entreprises. Dans la première catégorie, il importe de souligner les apports notables dus à J.H. Williamson (1966). Ils concernent surtout les aspects financiers de la croissance. Cet auteur dégage trois conclusions principales dans l'hypothèse où la firme peut se financer sur un marché parfait (au sens de Modigliani et Miller) : - le taux de croissance de l'entreprise ne peut pas être augmenté par recours à un financement externe1 ; - la croissance est limitée, non par manque de ressources pour la financer, mais par la crainte d'une OPA ; - une firme maximisant son profit croît moins vite et distribue plus de dividendes qu'une firme maximisant son taux de croissance ; dans les deux cas, les choix concernant la dimension et la production initiales sont identiques. Un autre problème important soulevé par ces travaux concerne la détermination de la valeur limite v0 du ratio d'évaluation boursière. La difficulté est pratiquement insurmontable, si l'on désire établir une règle à la fois précise et générale, mais il est néanmoins possible de souligner l'influence d'un certain nombre d'éléments. Ils se répartissent en quatre groupes principaux. - Dans le premier, on trouve l'imperfection des marchés. Il s'agit non seulement du marché financier, mais aussi du marché du produit (notamment par le biais des barrières à l'entrée limitant la concurrence potentielle) et du marché des facteurs. - Le comportement des actionnaires et des acheteurs potentiels joue un rôle essentiel. La valeur limite est d'autant plus élevée que les actionnaires et les offreurs sont sensibles à des espoirs de gains en capital faibles. - L'efficacité du contrôle des actionnaires sur les dirigeants a une influence primordiale. Elle évolue, en règle générale, en fonction inverse de la dilution du capital. Il faut aussi tenir compte de la volonté des actionnaires d'exercer le pouvoir dont ils peuvent disposer et de pratiquer un contrôle réel.

1. Ce phénomène s'explique par le coûl croissant de l'endettement ou de l'émission d'actions nouvelles qu'il faut rémunérer.

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LA THEORIE MANAGERIALE

- Enfin, on ne peut négliger le rôle de la fonction d'utilité des dirigeants, en particulier de leur attitude face au risque. Plus l'objectif de sécurité leur apparaît important, et plus la valeur de v 0 sera élevée. D'autres développements dépassent la théorie manageriale proprement dite et l'intègrent dans un cadre plus vaste. De l'analyse de Marris, ils retiennent essentiellement l'existence d'un pouvoir discrétionnaire des managers qui s'explique par les imperfections à la fois du marché financier et des procédures de contrôle internes aux organisations1. Un premier axe de recherche est relatif à l'influence de ce pouvoir discrétionnaire sur les choix stratégiques effectués par l'entreprise. Les travaux portent alors essentiellement sur l'étude des écarts constatés entre les comportements d'entreprise et l'optimum néoclassique. Une seconde direction concerne l'origine du pouvoir discrétionnaire des dirigeants et les moyens de le réduire. L'accent est alors mis sur le rôle des structures internes de la firme et sur celui de l'imperfection de l'environnement économique. Enfin une troisième voie consiste à élargir le champ de l'analyse en considérant que l'entreprise est constituée de trois coalitions : les actionnaires, les dirigeants et le personnel subalterne et d'exécution.

1.5. Vérifications empiriques L'intérêt suscité par la thèse de R. Marris explique, qu'au cours des dernières années, les tentatives de mesure empirique des conséquences, sur le comportement des firmes, de la séparation de la propriété et de la direction des grandes entreprises aient été nombreuses2. Les résultats obtenus ne sont pas toujours aussi concluants qu'on pouvait l'espérer, mais bien souvent ces recherches ont permis d'approfondir des aspects pratiques, théoriques et méthodologiques du problème. Plusieurs points méritent d'être soulignés. Il se confirme d'abord que l'élément variable de la rémunération des dirigeants des grandes entreprises britanniques et américaines est plus étroitement lié à la croissance de la taille de la firme qu'à sa rentabilité3. En outre, une partie de cette rémunération est destinée à compenser le risque de succès d'une OPA : les responsables d'entreprises soumises à une réglementation de leur taux de profit, et donc non opéables, ont, en moyenne, un revenu plus faible que leurs homologues dans des firmes non sujettes à cette règle ( Caroli et Ciscel, 1982). Une analyse théorique de ce phénomène a été présentée par Fama (1980). Les vérifications portant sur la relation entre la nature du contrôle exercé par les actionnaires et les performances des entreprises ne permettent pas de confirmer l'hypothèse manageriale. Il serait pourtant hâtif d'interpréter comme une infirmation indiscutable de la théorie cette absence de résultats positifs. La première difficulté à résoudre est de savoir comment vérifier l'hypothèse manageriale. Le principe est simple, mais la réalité est complexe. L'idée de départ est que les firmes 1. On retrouve ici un thème cher aux tenants de la théorie behavioriste. 2. Une liste, non exhaustive, des travaux consacrés à ce sujet est fournie en bibliographie. 3. Le seul résultat discordant est celui de l'étude de Lewellen et Huntsman (1970) dont les conclusions peuvent, selon Hogan et Me Pheters (1980) s'expliquer par l'échantillon de firmes retenu.

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MARCHÉS FINANCIERS ET OPA

contrôlées par leurs actionnaires tendent à maximiser leur profit, alors que la dilution du capital permet aux dirigeants salariés de privilégier la croissance. Mais il est clair aussi que, dans les faits, la compétence des gestionnaires a des conséquences sur les performances des entreprises et notamment sur leur rentabilité (Scherer, 1980). Ce sont donc plus des différences dans le rythme de croissance que dans le taux de profit que l'on peut espérer mettre en évidence. A taux de profit égal, la firme manageriale devrait avoir une croissance plus rapide. On retrouve ici, et nul ne s'en étonnera, les difficultés inhérentes aux études économétriques : spécification des modèles, sélection des variables, collecte des données statistiques. Ces aspects techniques sont d'autant plus importants, en l'occurrence, que la croissance est un phénomène complexe. Il s'y ajoute deux problèmes spécifiques. Le premier est d'échantillonnage. Il convient, pour la mesure, de pouvoir concrètement distinguer entre les firmes contrôlées par leurs actionnaires et celles qui ne le sont pas. Pour des raisons pratiques, le critère utilisé est le pourcentage du capital détenu par l'actionnaire, ou le groupe d'actionnaires, le plus important. Il faut alors déterminer une valeur critique permettant de classer les entreprises, ce qui n'est pas sans provoquer un certain arbitraire1. Il apparaît d'autre part que cet indicateur n'est pas toujours caractéristique du type réel de contrôle. Son usage entraîne donc des erreurs de classification qui conduisent à biaiser les résultats2. Un second problème spécifique concerne le comportement des dirigeants salariés. Il est en effet de l'intérêt des actionnaires de tenter de modifier les objectifs de ces derniers pour qu'ils se rapprochent de la maximisation du profit. Les plans d'option (stock options), permettant aux gestionnaires d'acheter à des conditions avantageuses des actions de leur propre entreprise, contribuent à cette évolution3. On peut enfin montrer que, dans certains cas, la manière la plus efficace pour les dirigeants de satisfaire leur objectif de pouvoir discrétionnaire à long terme (croissance par exemple), est d'adopter, pour de brèves périodes, une attitude de maximisation du profit4. Un dernier point mérite de retenir l'attention. Plusieurs auteurs ont contesté la pertinence de la théorie manageriale en arguant de la concentration des actions de grandes sociétés au sein de quelques groupes bancaires ou financiers. Leurs analyses portant sur la structure des liaisons financières sont particulièrement intéressantes5. Les conclusions que certains n'hésitent pas à en tirer quant au contrôle sont en revanche discutables, et ce pour deux raisons principales. 1. On assiste à une diminution importante de cette valeur critique qui passe de 20 % chez Berle et Means à moins de 4 % dans les travaux récents. Un rappel des valeurs retenues dans les différentes études se trouve chez Cubbin et Leech (1983). Ces auteurs introduisent la notion de degré de contrôle et développent à cet effet un modèle probabiliste du vote des actionnaires. Ils peuvent ainsi mettre en évidence les inconvénients théoriques et pratiques du critère de pourcentage, et les erreurs dans l'affectation des firmes à telle ou telle catégorie que son emploi entraîne. 2. Ce point est mis empiriquement en évidence par Me Eachern (1978), qui emploie une classification trichotomique. Il distingue entre les firmes contrôlées par les managers, les firmes contrôlées par les actionnaires mais dirigées par des salariés et enfin les firmes contrôlées et dirigées par les actionnaires. Pour des raisons statistiques évidentes, cette dernière catégorie est constituée d'un échantillon beaucoup plus homogène que les autres, et le comportement de ces entreprises apparaît significativement différent. 3. Stano (1975) montre clairement que les plans d'options ont une influence positive sur la rentabilité des firmes. Ces conclusions doivent être nuancées pourtant, puisque les dirigeants ont la faculté de vendre leurs actions après avoir réalisé une plus-value en capital. 4. Voir Williamson (1970) pour une analyse théorique. Il est évident que, si l'environnement évolue de manière défavorable, des dirigeants salariés peuvent adopter des plans de rigueur et une politique de réduction des coûts. 5. Voir Chevalier (1969) et Morin (1975). Voir aussi Kotz (1978) pour le rôle des banques commerciales américaines.

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POUVOIR FINANCIER ET OPA HOSTILES

La première est que bien souvent les institutions financières sont dirigées par des managers, dont la rentabilité n'est pas l'unique souci. Cet argument doit cependant être nuancé car la valeur d'un actif financier dépend de son rendement. La croissance des banques se traduisant par celle de leur bilan, la poursuite d'un objectif de croissance par une entreprise financière peut impliquer une contrainte de rentabilité pour les firmes qu'elle contrôle. La seconde raison apparaît plus déterminante. Imposer à une firme industrielle un objectif de stricte rentabilité implique fort probablement, pour une entreprise financière, des coûts de transaction et de contrôle extrêmement élevés, et ce d'autant plus que ses participations sont diversifiées. La contrepartie en est dans l'octroi d'une certaine liberté d'action aux dirigeants des firmes industrielles, aussi longtemps que la rentabilité des placements financiers reste satisfaisante. La théorie manageriale permet de mieux comprendre le comportement des entreprises dans les économies développées. En mettant en évidence le pouvoir de décision des dirigeants non propriétaires, elle a le grand mérite d'éclairer d'un jour nouveau certains des choix stratégiques des grandes firmes. Une question reste cependant pendante. Comment expliquer que, dans les pays anglosaxons notamment, les OPA soient nombreuses, et qu'il soit chose fréquente que les dirigeants de la firme visée conseillent aux actionnaires d'accepter l'offre qui leur est faite ? Il ne fait aucun doute, en effet, que la compétence des dirigeants employés leur permet d'éviter, dans la majorité des cas, que le cours boursier de l'action de leur entreprise tombe en deçà de la valeur critique v0 justifiant le déclenchement d'une OPA. L'explication du phénomène est la suivante. Les OPA dont il vient d'être fait mention ont pour objectif la croissance, et non pas l'augmentation de la richesse. Elles sont le fait d'entreprises managériales, et non de firmes cherchant la maximisation du profit. D'un point de vue strictement financier, les seuls bénéficiaires de l'opération sont les actionnaires de la firme rachetée, qui obtiennent de leurs actions un prix supérieur au cours boursier1. Dans la très grande majorité des cas, les OPA apparaissent donc comme étant un simple moyen de la croissance externe des entreprises. Au cours des années 1980, pourtant, s'est développée une nouvelle forme d'OPA, dont l'objectif est la plus-value en capital. Obéissant à une logique particulière, ces OPA se sont heurtées le plus souvent à l'opposition des dirigeants des firmes visées.

2. POUVOIR FINANCIER ET OPA HOSTILES Les OPA auxquelles résiste la direction des entreprises cibles sont qualifiées d'hostiles. Elles ont été virtuellement inconnues, aux États-Unis, jusqu'en 19802. Les premières d'entre elles ont été le fait de grandes sociétés, cherchant une croissance ou une diversifi1. Analysant les OPA qui se sont déroulées à la Bourse de Londres pendant les années 1970, Firth (1980) montre que si les actionnaires des firmes achetées ont retiré un bénéfice de ces opérations, ceux des firmes offreuses n'en ont obtenu aucun gain. 11 est donc clair que les entreprises à l'origine des OPA ne recherchaient pas une plus-value en capital, c'est-à-dire à maximiser la richesse de leurs actionnaires. 2. Harold Genneen, l'homme qui dans les années 1960 et 1970 a fait de ITT un conglomérat gigantesque, a effectué des centaines d'acquisitions d'entreprises. Aucun de ces achats n'a été réalisé sans l'accord de la direction de la firme concernée.

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MARCHES FINANCIERS ET OPA

cation rapide : un exemple caractéristique est celui de la lutte entre Bendix et MartinMarietta en 1982. Mais depuis, les OPA hostiles sont de plus en plus le fait d'opérateurs (individus ou firmes) sur le marché boursier, qui se spécialisent dans ce type d'activité, d'où leur surnom de prédateurs, ou « raiders ». La logique des OPA hostiles tend ainsi à devenir strictement financière, ce qui explique la vigueur de l'opposition des milieux d'affaires traditionnels. On assiste à un conflit de systèmes de valeurs : d'un côté, des financiers à la recherche de plus-values à court terme, de l'autre des industriels, attachés à leur pouvoir économique, lui-même souvent lié aux dimensions des entreprises qu'ils dirigent. L'antagonisme est d'autant plus violent que l'issue d'une OPA hostile réussie est le plus souvent le démantèlement de la firme rachetée, c'est-à-dire la destruction du symbole du pouvoir des managers. Les OPA hostiles n'ont jamais représenté plus qu'un très faible pourcentage de l'ensemble des OPA réalisées sur les marchés boursiers. Leur importance relative s'est encore considérablement affaiblie depuis 1989. Mais les conditions économiques qui ont permis leur apparition, et les modalités particulières de leur déroulement méritent de retenir l'attention, plus que leur aspect spectaculaire qui a souvent alimenté les media. 11 importe donc d'analyser les facteurs expliquant l'émergence de cette pratique nouvelle, puis de se pencher sur les étapes du déroulement d'une opération de cette nature, avant d'en envisager les conséquences à court et long terme, au niveau des entreprises et de l'économie tout entière.

2.1. L'origine des OPA hostiles Le développement et le succès des OPA hostiles sont la conséquence de la conjonction de plusieurs phénomènes : une situation économique particulière, la grande liquidité de l'économie américaine, et le comportement de certains agents (Drucker, 1986). Il en est résulté des potentialités importantes de gain que les acteurs financiers n'ont pas manqué d'exploiter. Un point important à noter est que même les entreprises de très grande taille n'ont pas été épargnées par ces opérations, ou, du moins, ont craint d'en être les cibles.

2.1.1. Les facteurs économiques favorables Une première des causes du phénomène réside dans l'écart apparu, pour certaines entreprises, entre la valeur de leurs actifs et leur évaluation boursière. Cette dernière est, en effet, effectuée dans l'hypothèse d'une poursuite des activités, c'est-à-dire sur la base de la rentabilité qu'engendre l'utilisation des actifs. Des distorsions peuvent ainsi apparaître entre les deux valorisations. Cela peut tenir à l'existence de l'inflation, qui déforme le système des prix à l'avantage des biens d'équipement. Pendant la longue période inflationniste qu'ont connue les économies développées, le prix des biens d'investissement a augmenté plus vite que celui des produits de consommation. De ce fait, le coût de remplacement des actifs productifs est devenu supérieur à la valeur actualisée des revenus qu'ils engendrent. Il devient alors rentable, sur un plan strictement financier, de vendre les actifs de production par pièces (usines, ou simplement machines), plutôt que de les conserver, dans leur globalité, comme un ensemble productif. Une mention particulière doit être faite, à cet égard, des terrains et immeubles. Lorsqu'ils sont bien localisés, leur valeur a pu croître beaucoup plus rapide258

POUVOIR FINANCIER ET OPA HOSTILES

ment que les prix à la consommation. De ce fait, le rachat de certaines entreprises peut s'avérer n'être en fait qu'une opération immobilière déguisée. Une autre origine de cet écart peut se trouver dans un surinvestissement réalisé par les entreprises : la valeur des actifs de production détenus est trop importante, en raison, soit de leur prix trop élevé, soit de leur quantité trop grande. Ils ne peuvent donc pas être rentabilisés par l'exploitation courante de la firme. Ce phénomène prend des formes diverses, selon la nature des actifs concernés : biens d'équipement, droits non ou mal exploités, réserves excédentaires1. La logique financière implique alors que, plutôt que de vouloir maintenir l'intégrité de l'activité, il convienne de vendre sur le marché une partie ou la totalité de ces actifs, et de réaliser ainsi les plus-values potentielles. Un second facteur favorable au développement des OPA hostiles se trouve dans l'évolution structurelle de l'économie. Il existe en effet des secteurs en croissance ralentie, mais où la rentabilité reste élevée (agro-alimentaire ou industrie pétrolière, par exemple). Les entreprises appartenant à ces branches accumulent des liquidités importantes, que leurs dirigeants préfèrent souvent réinvestir de manière peu rentable, plutôt que de les distribuer aux actionnaires. De tels choix stratégiques, de nature strictement manageriale, pèsent sur le cours des actions. Il ne suffit pas que les entreprises soient vulnérables pour que se déclenchent les OPA. 11 est aussi nécessaire qu'existent des liquidités suffisantes.

2.1.2. Le financement des OPA Le montant des OPA hostiles est souvent de plusieurs milliards de dollars. Les sommes en cause sont donc considérables. Or un aspect remarquable de ces opérations est qu'elles se font essentiellement sur fonds empruntés2. C'est l'évolution même du système financier qui est à l'origine de l'apparition des liquidités nécessaires. Plusieurs phénomènes sont en cause. Le premier est lié à la situation nouvelle des banques. Elles sont, en effet, prises en tenaille entre une augmentation du coût de leurs ressources, et une diminution de la rémunération de leurs emplois. La raison en est le processus de désintermédiation bancaire, plus avancé, certes, aux États-Unis qu'il ne l'est en France. En conséquence, les organismes financiers non bancaires peuvent attirer les déposants en leur proposant des taux d'intérêt attractifs (proches de ceux du marché monétaire), et en même temps, le coût du financement des entreprises tend à se réduire, grâce aux possibilités d'intervention directe sur le marché3. Pour conserver leurs déposants, les banques sont donc contraintes de leur offrir des possibilités de placement à court terme intéressantes, ce qui rend leurs ressources plus onéreuses que les habituels dépôts à vue non rémunérés. De même, la clientèle des firmes emprunteuses se réduit quantitativement et qualitativement, puisque les entreprises les plus solides financièrement peuvent s'adresser directement au marché, et ne rémunèrent donc plus les banques pour leur rôle d'intermédiaire. Confron-

1. Les exemples sont nombreux en la matière. Il est des compagnies aériennes qui sont incapables d'exploiter des droits de trafic ou d'atterrissage acquis fort chers. De même, la politique suivie par les compagnies pétrolières, pendant les années 1970 et le début des années 1980, les a conduit à se constituer des réserves à des coûts que ne justifie pas révolution probable du prix des produits pétroliers. Il faut enfin rappeler l'existence de la trappe d'investissement. 2. Cette situation explique que ces OHA soient souvent qualifiées de « leverage buy out » (LBO). Jensen (1988) rapporte que la valeur moyenne du levier (rapport des dettes aux fonds propres de l'acheteur) pour les OPA hostiles est de 5,25. 3. Cette faculté est naturellement réservée aux entreprises dont la signature est de bonne qualité.

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tées à cette évolution, les banques ont été conduites à rechercher de nouveaux débouchés, nécessairement plus risqués que ceux qu'ils devaient remplacer. On comprend ainsi l'engouement pour les prêts aux pays en voie de développement, ou pour des opérations de financement d'activités nationales à haut risque, dont la rémunération nominale est élevée. Dans ce contexte, il devient naturel que les banques acceptent d'accorder leur appui aux initiateurs des OPA hostiles. Ces derniers ont besoin de ressources importantes, et ils sont prêts à les rémunérer à des taux élevés, compte tenu de leur espérance de plus-value. En outre, pour les banques, le risque associé à ces financements est relativement faible, puisque les prêts sont garantis par la valeur de l'entreprise visée. En cas de succès de l'offre, la vente des actifs de la firme permet au débiteur de réunir les liquidités nécessaires au remboursement des emprunts, ce qui explique que le démantèlement soit la conséquence inéluctable d'une OPA hostile réussie. En cas d'échec, d'autres mécanismes permettent de limiter l'exposition du bailleur de fonds. Un autre facteur qui a contribué de manière notable au développement des OPA hostiles est l'invention de nouveaux produits financiers, notamment adaptés à ce type d'opérations. Les plus connus sont les obligations à rendement élevé (« high-yield bonds »), plus familièrement appelées obligations de pacotille (« junk bonds »). La caractéristique remarquable de ces titres est que, contrairement à ce qu'enseigne l'orthodoxie financière, il est de notoriété publique, dès leur émission, qu'ils présentent un risque élevé. Leur notation par les agences spécialisées est donc mauvaise, ce qui explique que, lors de leur souscription1, leur rendement soit important. L'existence de ces obligations à haut risque a certainement facilité le financement des OPA hostiles. Deux points méritent néanmoins d'être soulignés à cet égard, qui permettent de mieux cerner la réalité des événements. Le premier est que, si les obligations à rendement élevé ont pu représenter une part importante du marché obligataire américain (près de 25 % en 1986)2, moins de 25 % de ces émissions a servi au financement des OPA hostiles3. On estime, d'autre part (Jensen, 1988), qu'entre 10 et 25 % de la valeur totale des OPA effectuées en 1986 a été financé par ce type d'emprunt obligataire4. Il ressort donc de ces données qu'il est excessif d'associer systématiquement obligations à rendement élevé et OPA hostiles. Il n'en reste pas moins vrai que cette innovation financière a contribué à jouer un rôle non négligeable dans le processus, en réduisant le caractère inhibiteur de la taille de l'entreprise visée. Pour cette raison, pendant la seconde moitié de la décennie 1980, aucune firme, quelles qu'aient été ses dimensions, ne s'est sentie totalement à l'abri d'une OPA hostile.

2.1.3. Les nouveaux comportements L'un des principaux facteurs de succès des OPA réside dans le comportement des actionnaires lorsque le capital est dilué. Ainsi qu'il a été établi plus haut, les petits porteurs sont essentiellement intéressés par la rentabilité de leur placement. Dès lors qu'on leur offre 1. En règle générale, les emprunteurs obligataires s'efforcent de limiter le coût de leur endettement en émettant des titres de bonne qualité, c'est-à-dire peu risqués. L'originalité des obligations à rendement élevé est qu'il est public qu'elles sont destinées àfinancerdes opérations à fort risque. 2. Jensen (1988). 3. Le reste de ces obligations à rendement élevé a été émis par des entreprises connaissant quelques difficultés pour couvrir leurs propres besoins. 4. Les chiffres rapportés par Jensen (1988) montrent que le stock total des obligations à rendement élevé détenues est passé de 7 milliards de dollars en 1970 à 125 milliards en 1986. Pour celte denière année, le montant total de ce type d'émission a été de 14,7 milliards de dollars.

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d'acheter les actions qu'ils détiennent à un prix supérieur au cours boursier, ils n'ont aucune raison de refuser cette proposition, même s'ils savent qu'il en résultera le démantèlement de l'entreprise. En d'autres termes, ils ne manifestent aucun attachement particulier à la firme dont ils sont actionnaires : le fait qu'ils ne soient pas associés aux décisions stratégiques ne les incite guère à prendre le parti des managers. Leur logique, comme celle des auteurs des OPA, est financière. Si le prix d'offre est suffisamment attractif, ils vendront leurs actions. Cette attitude pèse lourdement sur l'efficacité des stratégies de défense que peuvent mettre en œuvre les dirigeants de l'entreprise visée. Le comportement des investisseurs institutionnels, en particulier les fonds de retraite et les fonds mutuels aux États-Unis, contribue aussi au succès des OPA hostiles. Ces organismes sont en effet les simples représentants (agents1) des intérêts des personnes (cotisants ou actionnaires) qui leur ont confié leurs fonds à gérer. Refuser la plus-value du portefeuille que permet d'obtenir une OPA hostile constitue une faute de gestion qui lèse les épargnants. Les dirigeants des organismes concernés peuvent, de ce fait, être poursuivis en justice. Même s'ils ne l'étaient pas, il est clair qu'ils perdraient, en raison de leurs pauvres performances, la confiance de leurs déposants. Il en résulte que les investisseurs institutionnels n'ont guère d'autre choix que de répondre positivement aux offres publiques d'achat. Les auteurs de ces dernières trouvent là un appui objectif d'autant plus appréciable qu'un pourcentage élevé du capital des grandes entreprises cotées en Bourse est détenu par ce type d'organisations.

2.2. Le déroulement des OPA hostiles La défense que mettent en œuvre les dirigeants de l'entreprise cible est un aspect particulier et spectaculaire des OPA hostiles. Pour en démonter le mécanisme, il faut analyser les diverses étapes de l'opération. Il convient, dès à présent, de souligner que la diversité des réglementations peut faire apparaître des différences entre pays, et même entre états aux États-Unis.

2.2.1. L'attaque L'attaque est naturellement précédée par une phase préparatoire, destinée à identifier la firme qui sera attaquée, puis à s'assurer que les ressources financières nécessaires seront disponibles. La seconde étape est boursière : elle consiste en un rachat, en Bourse, d'actions de l'entreprise visée. Il convient de procéder de manière suffisamment discrète pour ne pas perturber les cours et ne pas, non plus, donner l'éveil aux dirigeants de l'entreprise visée. Toutes les législations financières imposent un seuil maximum au pourcentage du capital d'une société qu'il est possible d'obtenir de cette manière2. Une fois cette limite atteinte, l'acquéreur doit annoncer publiquement sa position, et faire état de ses intentions. Le troisième temps est celui de l'annonce de l'OPA. Le prix d'offre et le délai accordé aux actionnaires sont fixés. Selon les réglementations boursières, la cotation de l'action

1. Sur les fondements de la théorie de l'agence, voir Jensen et Meckling (1976). 2. Cette limite est variable selon les pays. Elle est de 5 % aux États-Unis, et de 10 % en France.

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peut être poursuivie (États-Unis), ou suspendue (France). Dans la première éventualité, l'initiateur a la possibilité de continuer ses achats en Bourse1, en même temps qu'il attend les apports des actionnaires. On constate, ainsi, que le risque pris par l'auteur de l'OPA est faible, puisque limité aux seules actions qu'il a achetées de manière ferme. Elles ne représentent qu'un faible pourcentage du capital de l'entreprise visée (de 5 à 10 %, en général), et la plupart d'entre elles ont été acquises à un prix proche du cours boursier prévalant avant l'OPA. En outre, une pratique particulière, dite « greenmail », permet le plus souvent, en cas d'échec de l'OPA, de revendre les actions achetées avec un bénéfice substantiel. Le financement de ce type d'opérations est donc très attractif pour les bailleurs de fonds, puisque peu risqué et fortement rémunérateur. Les OPA hostiles sont caractérisées par le fait que les dirigeants de la firme visée résistent à l'attaque dont ils sont l'objet.

2.2.2. La défense Les moyens de défense contre les OPA sont très divers, tant par leur nature que par leur efficacité. Les anglo-saxons utilisent, pour les désigner, des expressions imagées et évocatrices : pilules empoisonnées (poison pills), repoussoirs de requin (shark repellents), chevalier blanc ou noir (white or black knight), etc. Certains auteurs classent ces moyens en quatre grandes catégories (Agnellet, Geoffroy et Viarnaud, 1989) : les défenses juridiques, les défenses statutaires, les défenses financières et les défenses de dernier recours. En raison de la multiplicité et de la complexité des variantes possibles, il apparaît préférable de ne retenir que deux groupes : les mesures préventives et les mesures défensives. Les premières sont destinées à rendre l'OPA plus difficile et plus coûteuse, les secondes à la faire échouer après son déclenchement. La diversité des législations ne pennet pas de fournir une liste exhaustive des moyens utilisés, qui varient d'un pays à l'autre. On se bornera donc à évoquer les plus connus et les plus fréquemment employés2. La mesure préventive la plus efficace est la poursuite d'une politique qui ne fait pas de l'entreprise une cible attractive pour une OPA hostile, c'est-à-dire qui ne rend pas la valeur boursière de l'entreprise inférieure à la valeur marchande de ses actifs. Des diversifications présentant de fortes synergies positives, et une structure adaptée du financement permettent d'atteindre cet objectif3. La vente, par l'entreprise elle-même, de certaines de ses activités, peut, dans ce cas, s'avérer être une solution souvent douloureuse, mais efficace. Si la politique poursuivie par la firme en fait une cible potentielle, il est possible d'avoir recours à un certain nombre de mesures statutaires. Parmi ces dernières, on peut citer l'interdiction du rachat par la firme de ses propres actions à un prix supérieur au cours boursier (lorsque la législation autorise ce rachat)4, la mise en place d'une périodicité très

1. Le cours de l'action est, alors, en général inférieur au prix d'offre car il tient compte durisqueque l'OPA échoue. 2. Pour une analyse plus détaillée de ces questions, voir notamment Agnellet, Geoffroy et Viarnaud (1989), Jensen (1988), Rullièrc (1988), et Soulié (1986,1988). 3. Ce point sera développé infra. 4. Cette clause des statuts interdit le « greenmail » qui consiste, pour le raider, à faire acheter les actions qu'il détient par la firme elle-même, à un prix supérieur au cours boursier, accroissant ainsi le risque que prend l'auteur de l'offre. Comme l'essentiel des capitaux engagés est emprunté, la probabilité qu'une OPA hostile se déclenche est diminuée.

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POUVOIR FINANCIER ET OPA HOSTILES

contraignante dans le remplacement des membres du conseil d'administration (le nouveau propriétaire risque alors de se trouver en face d'un conseil qui lui est hostile), ou l'adoption, par la société, d'une forme juridique particulière (commandite par actions en France par exemple1). Une autre méthode consiste, pour l'entreprise, à contracter à long terme avec des clients ou des fournisseurs. L'acheteur sera, dans cette éventualité, dans l'obligation d'exécuter les contrats, ou de payer des pénalités élevées. L'attrait que présente une acquisition, suivie d'un démantèlement, diminue donc fortement. En usant de techniques plus financières, on peut constituer, comme cela a été le cas en France lors des privatisations de 1986 et 1987, un noyau dur d'actionnaires qui s'engagent à refuser toute OPA. Il est aussi possible de confier à des porteurs « amis » des actions à droit de vote multiple, ce qui rend plus difficile, pour l'initiateur de l'OPA, d'obtenir la majorité à l'assemblée générale, même s'il a réuni la majorité du capital. Une autre méthode consiste en l'émission de titres particuliers comme les obligations à bons de souscription d'actions (OBSA), qui, s'ils sont bien conçus et placés auprès d'alliés, permettent à l'entreprise d'augmenter de manière sélective son capital si une OPA non désirée se déclenche. Aux États-Unis, enfin, la pratique du « strip financing », qui consiste à attacher les uns aux autres les différents titres émis par l'entreprise (actions, actions privilégiées, obligations à risques divers, etc.), rend l'acquisition des firmes beaucoup plus onéreuse que le simple rachat des actions avec droit de vote. D'autres actions défensives peuvent intervenir après le déclenchement de l'OPA. L'une d'elles s'appuye sur les actionnaires : il s'agit de les persuader de refuser l'offre qui leur est faite. Cette méthode n'est que rarement efficace, puisque, pour l'actionnaire, le déclenchement de l'OPA est la manifestation de l'existence d'une plus-value latente sur son titre, dont les dirigeants l'ont empêché de bénéficier. 11 arrive néanmoins que dans certains cas cette défense soit couronnée de succès. Il ne peut bien évidemment en être ainsi qu'à la seule condition que les dirigeants donnent des preuves tangibles de leur engagement à agir dans l'intérêt des actionnaires. Il est peu probable, en effet, que ces derniers se contentent de vagues promesses. Les managers doivent donc prendre les mesures qui, si elles avaient été adoptées plus tôt, auraient mis la firme à l'abri de l'OPA. La firme attaquée peut également faire appel à une entreprise amie (chevalier blanc), qui lance sur elle une seconde OPA avec un prix d'offre plus élevé. Cette méthode n'est pas sans risques. Elle peut provoquer une série de surenchères, que le chevalier blanc ne sera pas toujours prêt à suivre. Il arrive aussi que, plutôt que de poursuivre cette guerre des prix stérile, les deux auteurs de l'OPA concluent une alliance pour se partager les dépouilles de la firme visée : le chevalier blanc se transforme ainsi en chevalier noir. Enfin, même dans l'éventualité où l'intervention de la firme amie fait échouer l'OPA initiale, l'issue n'en reste pas moins le rachat de l'entreprise visée qui, si elle conserve l'essentiel de son intégrité, perd néanmoins son indépendance. Lorsque la législation le permet, il existe une variante à la méthode précédente. L'entreprise visée lance une contre-OPA sur la firme qui l'a attaquée (« pacman »), ou même une OPA sur elle-même (autoOPA). Ces procédés ont l'inconvénient majeur d'être extrêmement coûteux pour les firmes. Les seuls bénéficiaires réels sont, comme dans le cas du chevalier (blanc ou noir), les actionnaires de l'entreprise cible. 1. Celte solution est proposée par certains juristes. Il reste pourtant encore à prouver qu'elle constitue, pour les sociétés cotées en Bourse, une protection réellement efficace contre les OPA. Il semble, en effet, que cette mesure soulève des problèmes juridiques de la plus haute complexité.

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Une mention particulière doit être faite d'une pratique, souvent considérée comme une défense anti-OPA, mais qui s'avère tellement peu efficace en l'occurrence qu'elle ne peut s'expliquer que par d'autres considérations. Il s'agit du parachute doré (« golden parachute »), qui consiste à octroyer des indemnités très importantes aux dirigeants d'une entreprise en cas d'OPA réussie. Les observateurs s'accordent à reconnaître que le surcoût entraîné par cette mesure n'est pas dissuasif pour l'initiateur d'une OPA. Cette clause, relativement fréquente dans le monde anglo-saxon, peut donner lieu à des interprétations contradictoires. Il est possible de la considérer, tout simplement, comme une prime accordée au peu d'attention apportée, par les dirigeants, aux intérêts des actionnaires. Un tel comportement est, en effet, à l'origine du déclenchement et du succès des OPA. Il peut aussi s'agir d'un avantage que se donnent, réciproquement, les dirigeants des grandes entreprises. Il existe pourtant des analyses plus positives du rôle de cette mesure. Elle contribue, d'abord, à réduire le conflit d'intérêt entre dirigeants et actionnaires après le déclenchement d'une OPA. L'équipe en place est, dans ce cas, chargée de négocier, au nom de ses actionnaires, les conditions de rachat les plus favorables. Elle ne peut le faire, en toute objectivité et sérénité, que si l'issue de l'OPA ne lui est pas trop défavorable. L'octroi de la prime permet de compenser la perte de pouvoir, et sans doute de situation, associée au succès de l'OPA. En outre, les conséquences des choix stratégiques effectués par les responsables se manifestent en longue période. Si, suite au rachat, les dirigeants quittent l'entreprise, ils perdent les avantages financiers qu'ils auraient perçus, sous forme de prime variable, dans leur rémunération. Il est donc normal qu'ils soient indemnisés pour ce manque à gagner (Fama, 1980).

2.3. Les conséquences La nature des OPA hostiles et les conséquences de leur succès sur la situation des entreprises ont conduit à l'apparition d'un débat animé, d'où les considérations passionnelles et partisanes ne sont pas absentes. L'importance de l'enjeu, en termes de pouvoir économique, explique cette situation. Les arguments avancés de part et d'autre peuvent être ainsi résumés. Les financiers s'estiment investis d'une double mission : ils défendent les intérêts des actionnaires lésés par le comportement des dirigeants des grandes entreprises (sous-évaluation des actions), et, en même temps, assainissent le tissu économique en faisant éclater des regroupements peu rentables d'activités qui, organisées sur une base différente, seraient profitables. Ils sont donc les garants du bon fonctionnement du système capitaliste. Les industriels soutiennent naturellement un point de vue opposé. Ils reprochent aux financiers de n'avoir de préoccupations qu'à court terme, et de remettre en cause, par leurs pratiques, la compétitivité à long terme de l'économie. Il convient d'adopter une démarche moins polémique, et d'analyser les différents aspects de ce problème complexe. Il ne fait aucun doute que l'apparition de nouveaux acteurs dans le jeu des OPA a eu des conséquences importantes, tant sur la situation des entreprises que sur le comportement de leurs dirigeants. Ces derniers ont dû tenir compte de l'existence des menaces de rachat, et adopter des tactiques privilégiant le court terme. L'accusation de « myopie », portée à rencontre des financiers, apparaît donc fondée. Le point est pourtant suffisamment délicat pour que l'on s'y attarde. L'argument utilisé est, en effet, que les dirigeants sont contraints de soutenir le cours boursier de leurs actions en générant du cash flow à court terme, serait-ce au détriment du 264

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cash flow à long terme. Il en résulte une importance accrue accordée aux états financiers trimestriels publiés par les entreprises. Du point de vue de l'analyse économique, cela signifie que le marché financier surévalue les revenus présents par rapport aux revenus futurs, c'est-à-dire que son taux d'actualisation est plus élevé que celui qui apparaît pertinent aux industriels. Cette dernière hypothèse ne semble pas confirmée par les vérifications empiriques. Le simple fait que le taux de capitalisation boursière (PER) varie d'une firme à l'autre montre bien que le marché tient compte des perspectives de croissance, et donc des revenus futurs, dans son évaluation. La plupart des études concluent, aussi, à une certaine efficience des marchés : l'information disponible sur les perspectives de développement des firmes influence le cours de leurs actions. Ce résultat est incompatible avec la thèse de myopie du marché. Enfin, rien ne permet d'affirmer que les firmes qui poursuivent une stratégie à long terme constituent une cible privilégiée pour les OPA hostiles. L'importance relative des dépenses de recherche et développement est un indicateur de l'existence de préoccupations à long terme. Une étude, portant sur la période 1976-1985, montre que, dans l'industrie américaine, les firmes achetées par OPA n'ont pas consacré, en moyenne, un pourcentage supérieur de leur chiffre d'affaires à la recherche-développement que les entreprises de la même branche qui sont restées indépendantes (Hall, 1987). Le fond du problème se situe dans l'apparition d'une nouvelle logique de comportement, dont l'application a été rendue possible par la liquidité de l'économie et les nouveaux instruments financiers qu'elle a permis de créer. Les dirigeants des grandes entreprises se sont trouvés confrontés à des phénomènes qu'ils n'avaient pas prévus. En particulier, la taille n'a plus constitué, en elle-même, une protection contre les OPA. Autant, dans une logique de croissance, des dimensions importantes mettent les firmes à l'abri d'un rachat éventuel en raison des difficultés que soulève leur intégration aux activités préexistantes de l'acheteur, autant il n'en va plus de même dans une logique financière. Dans ce dernier cas, l'objectif étant la revente, la question de la poursuite des nouvelles activités de concert avec les anciennes ne se pose pas. Par le jeu de l'effet de levier, aucune firme ne s'est plus sentie totalement protégée contre le risque de devenir la cible d'une OPA hostile. Il en est résulté des possibilités de sanction à rencontre de politiques d'investissement et de diversification qui ne prenaient pas assez en compte les critères de rentabilité. Plus précisément, pendant les années 1960 et le début de la décennie 1970, la croissance de l'économie mondiale était suffisamment soutenue pour que le problème de la rentabilité passe au second plan : en effet, la quasi totalité des investissements s'avérait profitable. Le comportement des entreprises s'est modifié en conséquence, les dirigeants pouvant poursuivre leur objectif de croissance (Pondy, 1969), et y consacrer les ressources financières disponibles dans l'économie, sans trop pénaliser leurs actionnaires. Le ralentissement de la croissance a modifié les données du problème en augmentant l'importance relative de la contrainte de profit, et en mettant, de ce fait, en évidence certaines faiblesses des choix stratégiques effectués antérieurement dans un environnement différent. Certaines firmes ont su tirer les leçons de cette évolution, en procédant à un recentrage sur leurs activités d'origine. D'autres, au contraire, n'ont pas perçu le phénomène, et n'ont pas remis en cause les décisions qu'elles avaient prises. Certaines, même, ont poursuivi la politique de croissance et de diversification qu'elles avaient adoptée. Ce sont ces dernières catégories de firmes qui ont constitué les cibles privilégiées des OPA hostiles. Dans une très large mesure, les OPA hostiles apparaissent comme la sanction de choix stratégiques qui privilégient trop la croissance, c'est-à-dire l'objectif des dirigeants, au 265

MARCHES FINANCIERS ET OPA

détriment de l'allocation optimale des ressources dans l'économie. De ce fait, l'apparition d'acteurs qui défendent à la fois l'intérêt des actionnaires, mais aussi le leur propre, a été rendue possible. Il ne fait aucun doute que l'émergence de ces nouveaux comportements a favorisé des pratiques brutales, et parfois excessives. Les actions qui en ont résulté ont eu le mérite de remettre en cause des situations, nées de l'exercice d'un certain type de pouvoir, qui n'étaient pas toujours en conformité avec l'intérêt collectif. Mais elles l'ont fait avec une telle vigueur qu'elles n'ont pas manqué de susciter des réactions violentes, qui ont touché l'opinion publique. En outre, la recherche des plus-values à court terme, même si elle s'appuie sur la défense de l'intérêt collectif, ne provoque guère de sympathie. Les efforts de communication développés par les « victimes » ont reçu un accueil d'autant plus favorable dans le public que les milieux financiers n'ont pas montré toute la rigueur éthique que l'on pouvait attendre d'eux1. Le nombre des scandales dont l'origine est liée aux OPA en est la preuve. Mais il est évident que des opérations, dont le montant est de plusieurs milliards de dollars ou de francs, constituent un terrain très favorable au développement des délits d'initiés. Depuis le milieu de l'année 1989, la diminution de la liquidité de l'économie américaine et l'effondrement du marché des obligations à rendement élevé (qui n'a pas été sans relations avec des scandales financiers) ont porté un coup d'arrêt aux OPA hostiles. Celles-ci se font de plus en plus rares. Mais il n'est pas exclu que le phénomène s'explique, en partie, par un assainissement de l'économie, et par les modifications de la stratégie des firmes que la réalisation et aussi la menace des OPA hostiles a entraînés.

2.4. L'apport de la théorie La théorie manageriale permet d'expliquer certains aspects de l'attitude des dirigeants des entreprises, et de justifier l'existence des OPA entre firmes industrielles. Une démarche mettant plus l'accent sur la dimension financière s'avère nécessaire pour éclairer les comportements qui sont à l'origine des OPA hostiles. La thèse la plus connue, en la matière, est celle du cash flow gratuit, proposée par Jensen (1986). Elle présente certaines similitudes avec la théorie de Marris, pour ce qui est des motivations des managers. Le cash flow gratuit est, pour une entreprise, le cash flow qui est en excédent de ce qui est nécessaire pour financer tous les projets rentables (au taux d'actualisation approprié) qui se présentent à la firme. Dans un environnement en croissance ralentie, en raison de la concurrence accrue qui exige des compétences de gestion adaptées à chaque type d'activités, ces possibilités d'investissements rentables se limitent au domaine des activités initiales, et à quelques rares occasions de diversification. Lorsque ce cash flow excédentaire existe, l'orthodoxie financière veut qu'il soit distribué aux actionnaires, puisque les dirigeants de l'entreprise, qui en principe représentent les intérêts de ces derniers, ne peuvent pas le rentabiliser. Il est évident que le désir de croissance des managers ne les incite pas à procéder de la sorte : en distribuant le cash flow, ils perdent le contrôle de ressources importantes, et sont alors obligés de se soumettre aux

1. Les raiders ont aussi essayé de justifier leur comportement en procédant à des actions de communication. Voir, par exemple, Pickens (1987).

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contraintes de rentabilité imposées par le marché financier pour avoir la possibilité de se développer. Le cash flow distribué a donc une valeur d'opportunité nulle pour les dirigeants. Il est donc préférable, pour eux, de l'employer à financer des opérations de diversification dont le rendement est faible, voire nul, en raison, par exemple, de synergies négatives, ou de manque de compétences managériales spécifiques. Il est bien évident que, sauf accident imprévisible, les activités choisies ne sont pas intrinsèquement déficitaires. Un tel comportement lèse les actionnaires et a pour conséquence de déprécier le cours de l'action de la société. Il conduit donc à l'apparition d'une situation propice au déclenchement d'une OPA hostile. Les décisions prises par les dirigeants ont, en effet, rendu la valeur boursière de l'entreprise inférieure à celle des actifs qu'elle détient. Or, il existe des secteurs d'activité qui sont, ou ont été, en croissance ralentie, et en même temps protégés par des barrières à l'entrée élevées. La rentabilité y est donc importante, et les occasions d'investissements profitables rares. Les industries pétrolières, agro-alimentaires, et la production de tabac et de produits à base de tabac (notamment les cigarettes) en sont trois exemples. Il n'est donc pas surprenant de constater que, dans les deux premiers de ces secteurs, les OPA hostiles ont été particulièrement nombreuses1. Les dirigeants d'entreprises peuvent, en adoptant des mesures adéquates, éviter le déclenchement des OPA, dont l'issue leur est préjudiciable. Ils peuvent d'abord procéder eux-mêmes à la restructuration de leurs activités, en se recentrant sur leur domaine d'excellence. Il convient alors de distribuer aux actionnaires l'essentiel du produit des ventes d'actifs2. Dans le secteur pétrolier, des entreprises comme Phillips et UNOCAL (sous la menace d'une OPA), et ARCO (de manière volontaire) se sont défaites de certaines de leurs activités (une partie du raffinage et de la distribution pour ARCO). Une mesure complémentaire, mais indispensable, doit être prise pour retrouver la confiance du marché, en garantissant que les intérêts des bailleurs de fonds seront respectés. Pour ce faire, il convient, d'abord, d'augmenter le montant des dividendes versés3. Mais cette décision relève du pouvoir discrétionnaire des dirigeants, et peut être remise en cause à tout moment. Il importe donc, aussi, de modifier la structure du financement, en remplaçant des fonds propres par des capitaux empruntés (obligations). En effet, si les porteurs d'obligations n'ont pas de pouvoir de décision dans l'entreprise (dans les faits, les actionnaires non plus), ils ont, en revanche, la possibilité de mettre la firme en faillite, en cas de non paiement des coupons. L'émission d'obligations constitue donc une contrainte que s'imposent publiquement les dirigeants. Elle réduit leur marge de liberté, en diminuant le montant du cash flow qu'ils contrôlent. Les choix de l'entreprise se rapprochent ainsi du principe d'allocation optimale des ressources, au sens néoclassique de l'expression. Le marché accueille favorablement ces décisions. On estime, par exemple, que, dans le cas d'ARCO, la restructuration économique et financière a conduit à une hausse du cours de l'action comprise entre 20 et 35 %, et procuré un gain de 6,6 milliards de dollars aux actionnaires (Jensen, 1986).

1. Sur la période 1981-1984, les opérations réalisées dans ces deux branches ont représenté plus de 30 % de la valeur totale des OPA effectuées aux États-Unis. 2. Les actionnaires n'auraient reçu qu'une partie de ce produit dans le cas d'une OPA hostile. Il faut donc leur distribuer au moins autant. 3. Distribuer des dividendes, même dans le cas où existent des possibilités d'investissements rentables, etfinancerla croissance sur ressources externes constitue un signal envoyé par les dirigeants aux actionnaires pour leur faire savoir qu'ils agissent dans leur intérêt (Easterbrook, 1984).

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MARCHES FINANCIERS ET OPA

Une autre technique financière, obéissant à la même logique, est parfois utilisée aux États-Unis. Elle consiste à retirer l'action de l'entreprise de la cote, en faisant acheter la totalité des actions par certains des actionnaires (Jensen, 1989). Une des modalités possibles est le rachat de l'entreprise par ses salariés (RES)1. Ce genre d'opération s'effectue, en règle générale, au moyen d'un endettement (et donc d'un levier) important. La contrainte de remboursement limite alors considérablement le montant du cash flow gratuit.

La prise en compte des conflits d'intérêt dans les entreprises, et des conflits de pouvoir dans l'économie, permet d'éclairer d'un jour nouveau les choix stratégiques effectués par les grandes firmes. Les processus juridiques de contrôle, souvent peu efficaces dans le contexte économique actuel, sont remplacés par des mécanismes financiers. Leur rôle croissant remet en cause le pouvoir que s'étaient progressivement attribué, en contradiction avec la logique capitaliste, les dirigeants des grandes entreprises. De ce point de vue, le développement des marchés financiers ne peut avoir, à long tenne, que des conséquences favorables, en imposant une rigueur accrue dans la gestion des firmes. Il est néanmoins inévitable qu'une telle évolution entraîne, à court tenne, l'apparition d'excès. La prise de conscience de leur pouvoir par les financiers a conduit à un emballement des marchés et à une prolifération, parfois mal maîtrisée, des produits. Le krach d'octobre 1987, la révélation de pratiques illicites, la contestation de l'attitude de certains opérateurs (tentative, contestée, de la prise de contrôle du Printemps fin 1991) et les crises surgies sur certains marchés, laissent augurer une évolution vers des comportements plus mesurés. La concurrence sur les marchés financiers pourra alors pleinement remplir son rôle de substitut à l'imperfection du fonctionnement des marchés réels. Ce renouveau de la concurrence, qui réintroduit plus d'efficacité dans le processus économique, se manifeste aussi, sur le marché des biens, et encore plus particulièrement sur celui des services, à travers le phénomène de la déréglementation. Cet aspect, qui a revêtu une grande importance au cours des années 1980 aux États-unis et en Grande-Bretagne dans un certain nombre de secteurs d'activité, est appelé à connaître une nouvelle portée dans le cadre de la mise en place du Marché Unique Européen. La complexité des questions soulevées par cette évolution est telle qu'elle mérite des développements particuliers qui ne peuvent pas être présentés dans le cadre de cet ouvrage.

1. « Leverage management buy out » ou LMBO en anglais.

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ANNEXES

Annexes Annexe 1. OPA et contre OPA : le cas Martin Marietta - Bendix - Allied Ce cas est particulièrement significatif des péripéties associées au déroulement de certaines offres publiques d'achat. La lutte s'est située pendant l'été 1982 et on en présente ici une chronologie résumée. - 25 août : Bendix lance une OPA sur Martin Marietta offrant 43 $ en liquide par action pour 45 % du capital et des obligations pour le reste. Le coût de l'opération est de 1,5 milliard de dollars. - 31 août : Martin Marietta prend l'offensive et lance une OPA sur Bendix. Elle offre 75 $ par action pour environ la moitié du capital et des obligations pour le reste. Le coût de l'opération est de 1,5 milliard de dollars. Bendix qualifie l'offre d'« inadéquate ». - 7 septembre : United Technologies vient au secours de Martin Marietta et s'associe à l'offre d'acheter les actions de Bendix à 75 $. - 7 septembre : Bendix élève son prix d'offre à 48 $ par action et propose de payer en liquide 55 % du capital de Martin Marietta. Le nouveau montant de l'opération est 1,7 milliard de dollars. - 15 septembre : United Technologies fait une proposition de prix à Bendix et se déclare prêt à payer 85 $ par action, à condition que Bendix ne s'oppose pas à l'achat. Bendix rejette l'offre. - 17 septembre : Bendix achète 70 % du capital de Martin Marietta aux conditions de l'offre, et demande la démission du conseil d'administration et la réunion d'une assemblée générale des actionnaires. Martin Marietta refuse. - 21 septembre : Bendix ouvre des négociations, aussitôt rompues, avec Martin Marietta. - 22 septembre : Allied annonce qu'il est d'accord pour acheter « amicalement » Bendix au prix de 85 $ par action et qu'il tentera de prendre le contrôle de Martin Marietta. Le coût de l'opération est de 2,3 milliards de dollars. - 23 septembre : Martin Marietta achète environ 44 % du capital de Bendix pour 750 millions et espère pouvoir acquérir assez d'actions supplémentaires pour atteindre les 50 %. - 24 septembre : un accord est conclu. Après différents échanges d'actions, la situation est la suivante. Allied contrôle totalement Bendix et conserve un pourcentage de 38 % dans le capital de Martin Marietta. Cette dernière garde néanmoins son autonomie. William M. Agée, Président (Chairman) de Bendix, devient directeur général (Président) de la société fusionnée. Mais, de fait, il n'est plus qu'un employé sans grand pouvoir de décision stratégique. Le montant total des transactions réalisées dépasse 4 milliards de dollars. Sans évoquer les autres coûts de l'opération, il apparaît que certaines banques d'affaires ont perçu pour plus de 20 millions de commissions. - 16 décembre 1983 : William M. Agée annonce sa démission. 11 précise que la raison en est « le souci croissant que j'ai de voir découragés mes efforts pour participer ». Un porteparole de l'entreprise souligne que William M. Agée n'exerçait aucun contrôle sur les activités propres à Allied. 269

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Annexe 2. L'OPA hostile sur Beatrice Le cas de Beatrice est exemplaire du comportement des acteurs financiers, mais aussi des conséquences de l'effondrement du marché des obligations à rendement élevé. En avril 1986, Beatrice, une entreprise très diversifiée, est rachetée par Kohlberg Kravis Roberts (KKR), firme financière de Wall Street spécialisée dans les OPA hostiles. Le coût total de l'opération s'élève à 6,1 milliards de dollars, dont 300 millions de frais et 5,8 milliards pour les anciens actionnaires. La plus-value réalisée par ces derniers, sur la base des cours boursiers de mars 1986, a été de 1,7 milliard de dollars, soit une prime de plus de 40%. En un peu plus d'un an, l'essentiel des actifs de l'entreprise a été revendu. La seule exception est dans les activités alimentaires américaines, qui n'ont trouvé acquéreur qu'en juin 1990, à un prix de 1,34 milliard de dollars, soit sensiblement moins que les 3 milliards que KKR espérait avoir. Les problèmes connus par le marché des obligations à rendement élevé ne sont pas étrangers à ce retard et à ce faible prix. Les tableaux suivants résument les caractéristiques financières de ces opérations. Tableau 1. - Financement de l'achat Milliards de dollars Obligations à rendement élevé Autres dettes Actions privilégiées Actions ordinaires

0,8 4,0 0,9 0,4

Total

6,1

Tableau 2. - La vente « par appartements > Activité ou filiale

Prix de vente (milliards de dollars)

Avis Embouteillage de Coca-Cola Playtex Webcraft Americold Produits laitiers Eaux minérales Produits divers International foods Produits alimentaires

0,3 1,0 1,3 0,2 0,5 0,3 0,4 1,5 1,0 1,34

Total

7,84

Date juillet 1986 septembre 1986 décembre 1986 décembre 1986 décembre 1986 décembre 1986 juillet 1987 juillet 1987 novembre 1987 juin 1990

Acheteur Salariés Coca-Cola Salariés Salariés Salariés Borden Perrier Divers Salariés

Le profit brut total de l'opération est donc de 1,74 milliard de dollars, ce qui est moins qu'escompté (3,2 milliards), mais reste appréciable. Après rémunération des prêteurs et versement de compensations aux cadres de Beatrice, le profit net pour KKR s'établit à environ 800 millions de dollars, soit le double des fonds propres engagés. 270

ANNEXES

Annexe 3. L'échec de l'OPA sur BAT II est des cas où une défense bien conçue, faisant appel aux actionnaires, peut bloquer une OPA hostile. Il ne peut pourtant pas être exclu que, dans l'exemple qui suit, des facteurs culturels, liés à la nationalité des actionnaires, expliquent le succès de la politique défensive. En juillet 1989, Sir Jimmy Goldsmith, appuyé par un groupe de financiers amis avec lesquels il créait, à cet effet, la société financière Hoylake, lançait une OPA contre British American Tobacco (BAT). Cette firme, numéro un mondial du tabac (avec des marques comme Lucky Strike, Benson & Hedge, John Players Special, Kent, etc.), avait, depuis plusieurs années, poursuivi une politique de diversification dans des activités très différentes : services financiers (dont assurances), distribution de produits de grande consommation, industrie papetière. Elle constitue un exemple remarquable d'entreprise générant un cash flow important, qu'elle ne pouvait pas réinvestir dans son marché d'origine. Sur ce dernier point, le jugement de Sir Jimmy Goldsmith est sans équivoque. « En dix ans, BAT a investi 7 milliards de livres pour élargir ses activités, et sa capitalisation boursière est, aujourd'hui, inférieure à ce chiffre. » Selon les critères financiers les plus élémentaires, BAT constituait donc une cible privilégiée pour une OPA hostile : cash flow élevé, et politique de croissance peu rentable. On comprend donc, qu'en juillet 1989, Sir Jimmy Goldsmith ait lancé une OPA de 13,5 milliards de livres, pour prendre le contrôle de cette entreprise dont le chiffre d'affaires était de 19 milliards de livres. Cette tentative a échoué, en raison de la défense de BAT. Le président du groupe, Patrick Sheehy, a réussi à obtenir le soutien de ses actionnaires en recentrant les activités du groupe sur deux domaines : le tabac, et les services financiers, et en leur distribuant un dividende en augmentation de 49 %. La majorité des filiales de distribution, dont Saks Fifth Avenue, ont été vendues. L'entreprise de vente par correspondance du groupe, Argos, et les filiales papetières européennes et américaines ont acquis leur autonomie, leurs actions étant distribuées aux actionnaires du groupe au prorata de leur participation dans BAT. De ce fait, l'OPA n'avait plus lieu d'être, ce qu'a reconnu Sir Jimmy Goldsmith fin avril 1990. L'opération a coûté environ 60 millions de livres à BAT, et presqu'autant à l'attaquant, somme, semble-t-il, qu'il faut réduire d'une faible plus-value réalisée sur la revente des actions acquises.

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Imprimé en France par l'Imprimerie Carlo Descamps à Condé-sur-l'Escaut - n° d'impression : 7451 Dépôt légal: n° 8259-06/1992 - collection n° 46 - édition n° 01 59/4330/3

Universités francophones est la collection de l'Université des réseaux d'expression française (UREF). Cette dernière, qui fonctionne au sein de l'AUPELF comme une Université sans murs, a été choisie par le Sommet des Chefs d'État et de gouvernement des pays ayant en commun l'usage du français comme l'opérateur privilégié du Sommet en matière d'enseignement supérieur et de recherche. Cette collection de manuels universitaires et d'ouvrages de référence s'adresse à tous les étudiants francophones. Elle est appelée à constituer une bibliothèque universitaire en langue française dont les ouvrages sont proposés à des prix modérés.

Cet ouvrage a pour ambition de montrer comment les concepts et les méthodes utilisés en économie d'entreprise et en économie industrielle peuvent être appliqués à l'analyse des politiques poursuivies par les firmes. On tente ainsi de combler partiellement l'écart qui sépare la théorie économique et la gestion. On reproche à la première d'être trop souvent préoccupée d'établir des résultats de portée générale, ce qui implique de raisonner sur des entités abstraites, et à la seconde de trop privilégier l'action par rapport à la réflexion, et donc de proposer des règles opérationnelles dont les fondements théoriques sont parfois difficiles à identifier. On s'attache, dans ce livre, à montrer que l'entreprise est une entité socio-économique mullidimenswnnelle. Sa stratégie présente simultanément plusieurs facettes, dont chacune est le reflet des politiques, à la fois complémentaires et substituables, suivies dans des domaines différents. La diversité des aspects concernés par cette démarche a conduit à restreindre le champ couvert par l'ouvrage. Tous les aspects relevant de la théorie micro-économique traditionnelle sont supposés être connus et ne sont pas repris. De même, la théorie financière, qui a fait l'objet de nombreux travaux spécifiques, n'est pas abordée en tant que telle. L'accent est mis, en revanche, sur les évolutions récentes de l'environnement économique, et sur leurs conséquences en matière de choix stratégiques effectués par les entreprises.

Daniel Soulié, diplômé d'HEC, docteur es Sciences économiques, est agrégé de Sciences économiques et de gestion. Il est professeur de Sciences de gestion à l'Université Paris-Dauphine et conseiller scientifique à l'ESCP.

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