Управление деловой карьерой

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права

Аширов Д.А. Егоров А.С.

Управление карьерой в организации

Москва, 2003

УДК 65.014 ББК 65.290-2 А 981

Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 163 с.

© Аширов Д.А., 2003 © Егоров А.С., 2003 © Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2

Содержание 1. Понятие «карьера» в рамках организации............................................ 5 1.1. Аксиомы управления человеческими ресурсами........................... 8 1.2. Теории мотивации ............................................................................. 9 1.3. Типы карьеры................................................................................... 12 1.4. Жизненный цикл человека ............................................................. 17 2. Планирование карьеры в организации................................................. 19 2.1. Необходимость планирования карьеры ........................................ 19 2.2. Развитие карьеры – развитие организации ................................... 20 2.3. Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала .................................................................................................... 21 2.4. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала ............................................................. 23 2.5. Подходы к планированию карьеры ............................................... 26 2.6. Планирование карьеры сотрудников в организации ................... 28 2.7. Процесс развития карьеры. Модель партнерства. ....................... 30 2.8. Планирование профессионально-квалификационного продвижения............................................................................................... 32 2.9. Формирование резерва.................................................................... 35 2.10. Подготовка резерва руководителей ........................................... 38 2.11. Развитие молодых лидеров ......................................................... 41 2.12. Планирование обучения персонала ........................................... 43 2.13. Основы обучения и повышения квалификации персонала ..... 44 2.14. Организация и методика обучения ............................................ 44 2.15. Служебно-квалифицированное продвижение специалистов и служащих. ................................................................................................... 50 2.16. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998-2000 годах....................................................................................... 56 2.17. Прибыльна или убыточна кадровая служба корпорации? ...... 59 2.18. Обеспечение человеческими ресурсами................................... 60 2.19. Стратегические и оперативные вопросы обеспечения человеческими ресурсами......................................................................... 62 2.20. Планирование человеческих ресурсов и стратегия обеспечения ими. ....................................................................................... 63 2.21. Прогнозирование спроса и предложения .................................. 65 2.22. Производительность и затраты................................................... 66 2.23. Анализ и описание работы.......................................................... 67 2.24. Временные рамки планирования карьеры................................. 69 2.25. Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования . ........................................................................................... 70

3

Заключение .................................................................................................... 72 3. Различные подходы к построению организации. Менеджмент персонала в зарубежных странах. ............................................................... 74 3.1. Организационное поведение, построение организации и эффективность............................................................................................ 74 3.2. Организационное поведение .......................................................... 74 3.3. Проектирование, построение организации и эффективность .... 76 3.4. Проектирование работы.................................................................. 78 3.5. Повышение эффективности корпорации ...................................... 81 3.6. Управление изменениями............................................................... 82 3.7. Корпоративная культура. Традиции и современность ................ 83 3.8. США, Северная Америка и Европа. .............................................. 88 3.9. Япония ............................................................................................ 111 3.10. Особенности оплаты труда в Японии. ..................................... 118 3.11. Стимулирование трудовых усилий .......................................... 120 3.12. Профессиональная переподготовка кадров в Японии. .......... 124 3.13. Российский подход .................................................................... 127 Приложения ................................................................................................. 133 Приложение 1. Управление карьерой.................................................... 133 Приложение 2. «Самоконтракт» ............................................................ 137 Приложение 3. Тест «Выбор карьерного пути» ................................... 138 Приложение 4. Каръерограмма............................................................. 140 Приложение 5. Утверждение руководителя ........................................... 143 Приложение 6. Система кадрового планирования на предприятии... 145 Приложение 7. Аспекты и принципы кадрового планирования. ....... 146 Приложение8. Классификация методов кадрового планирования .... 147 Приложение 9. Проблемы кадрового планирования. .......................... 148 Приложение 10. Факторы, определяющие содержание кадрового планирования. .......................................................................................... 149 Приложение 11. Особенности построения кадрового планирования на предприятиях различных организационных форм............................... 151 Приложение12.Кадровое планирование в зависимости от структуры предприятия.............................................................................................. 153 Приложение13. Проблемы женской занятости. ................................... 154 Приложение14. Анализ гендерной ассиметричночти.......................... 157 Приложение15. Уровень профессиональной сегрегации по полу...... 158 Приложение16. Качества женщины как работника. ............................ 160 4. Список использованной литературы.................................................. 161

4

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ. 1. Понятие «карьера» в рамках организации «Во всем сотворенном мире все что угодно и для чего угодно может быть употреблено лишь как средство; только человек, а вместе с ним и каждое разумное существо есть цель сама по себе». Иммануил Кант1 Несмотря на разные цели различных компаний, общая цель любой организации – удовлетворение потребностей людей, а не кого-либо еще, как работающих в этой компании, так и за пределами ее. В этой связи карьера – такая же неотъемлемая часть каждого, как естественные желания – покушать, одеться и далее. В советские времена «карьера» – понятие избегаемое, а «карьеризм» - слово, несущее негативную оценку, еще несколько лет назад должность менеджера по персоналу считалась карьерным тупиком. Сегодня директора по персоналу на равных входят в команду топменеджеров, управляющих предприятием2. Понятие карьера в настоящее время рассматривается в основном в двух значениях: первое - карьера человека в жизни этого человека, и второе – карьера индивидуума внутри организации. Цель настоящего пособия – рассмотрение второго случая – планирование карьеры людей, осуществляющих профессиональную деятельность в компании. Слова человек, люди будут часто употребляться в этом пособии. Потому что люди, персонал – важнейшая составляющая успеха компании. Именно люди формируют цели, принимают решения, контролируют выполнение этих решений и осуществляют коррекцию. Сейчас практически все компании на западе и все больше компаний в России выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов. Это происходит благодаря оздоровлению деловой среды и ожесточающейся конкуренции, в условиях которой ненаучный подход к кадровому планированию дорого обходится компании. Так что же такое кадровое планирование или планирование персонала. В зарубежных источниках встречается несколько разных определений, где-то схожих по значению, где-то дополняющих друг 1

Кант И. Соч. Т.4. Ч.1. М., 1965. С.414 Журнал «Карьера», информационно-издательская группа «Профиль», ноябрь 2000, стр. 10. 2

5

друга, в общем сводящихся к одному: «планирование персонала – это процесс набора достаточного количества персонала на должности, соответствующие квалификациям в поставленные временные рамки». Набор производится из двух источников - внешний – за рамками компании, и внутренний – внутри самой организации. Если привести к общему знаменателю трактовки, предлагаемые отечественными специалистами, получится приблизительно следующее: «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю над его использованием». Видно, что наши специалисты оценивают потребность организации в кадрах только как одну из составляющих кадрового планирования, в то время как зарубежные источники оценивают эту потребность в качестве основополагающей в вопросе кадрового планирования. Следует также дать определение понятию «управляющие кадрами» или «управляющие персоналом» - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение доли численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, выработка правил приема и увольнения персонала3. В. Хойер приводит следующее обобщенные рекомендации менеджерам – управленцам персонала, отражающие их 4 профессиональные функции . Менеджер обязан: • В случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных; • Способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников; • Проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников; • Проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач; • Учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход; • Чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

3

Герчикова И.Н. «Менеджмент»,Москва, «Банки и биржи», издательское объединение «Юнити». 4 Хойер В. «Как делать бизнес в Европе». Москва, «Прогресс», 1990.

6

• Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию; • Помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда. В современной практике управления сформировались основные понятия в области управления человеческими ресурсами, которые должны одинаково трактоваться всеми современными менеджерами. Приведем здесь основные термины, которые будут встречаться в дальнейшем в этом пособии. Управление человеческими ресурсами (human resource management) – это планирование и управление человеческими ресурсами организации. В ряде современных работ5 встречается расширительная трактовка понятия «управление человеческими ресурсами» — это стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации. Анализ работы (job analysis) — процедура систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требованиях к работникам и условиях, в которых работа выполняется. В результате сбора и анализа такой информации появляется возможность определить функциональные обязанности для каждого работника предприятия и квалификационные требования к самим работникам. Планирование человеческих ресурсов (human resource planning) — анализ и определение потребности в человеческих ресурсах для обеспечения достижения целей организации. Функциональные обязанности (job description) — изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность работника. Квалификационные требования (job specification) - перечет знаний, навыков, подходов, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы. Карьера (career) — последовательность должностей, занимаемых работником на протяжении жизни. Подбор персонала (recruiting) — процесс создания базы данных о работниках необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале. Отбор персонала (selection} — процесс выбора кандидатов (необходимыми квалификациями для заполнения конкретных позиций в организации. Ориентация (orientation) — спланированное ознакомление новых работников с организацией, ее работниками и содержанием работы.

5

Подготовлено на основе курсовой работы Рагина Ф.В. по программе МВА ИМИСП, 1997.

7

Обучение (training) — систематический процесс, в ходе которого работники приобретают или изменяют навыки и знания, необходимые для выполнения работы. 1.1. Аксиомы управления человеческими ресурсами Менеджеры во всем мире выработали некоторые общие практические подходы к проблемам управления человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на разных предприятиях, в разных странах, в разных управленческих и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются некоторых схожих взглядов. Ввиду несомненной очевидности эти подходы можно назвать аксиомами. Их непременно следует знать и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру, независимо от его уровня6. Аксиома 1: Любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами. Аксиома 2: Персонал предприятия — это не только работники предприятия, но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покидает. Аксиома 3: Понимание и сближение целей работодателя и работника кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия. Аксиома 4: Любая проблема управления человеческими ресурсами — это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров. Аксиома 5: В управлении работниками всегда присутствуют как стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление персоналом) аспекты. Вся теория менеджмента человеческих ресурсов построена на этих аксиомах, и в дальнейшем изложенные здесь принципы будут определять те или иные подходы к оценке управления персоналом.

6

С.К.Мордовин.«Управление человеческими ресурсами». для менеджеров. ИНФРА-М. Москва,1999г.

8

Модульная программа

1.2. Теории мотивации Теория иерархии потребностей Маслоу. Согласно этой теории человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Потребности человека различны, более того степень значимости потребностей для каждого человека различна. Степень значимости различных потребностей оказывает влияние на карьерные перспективы человека, тип его карьеры. Потребности человека можно разделить на пять основных категорий: 1. Физиологические потребности — это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.д., необходимые для выживания. 2. Потребности в безопасности и стабильности со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности в принадлежности выражают стремление человека быть любимым, стать признанным, поддерживать постоянные контакты с другими членами общества. 4. Потребности в уважении и общественном признании — это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения. 5. Потребность самореализации — это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Рисунок 1.

Реализация потенциала Уважение к себе и признание другими

Социальные контакты Уверенность в завтрашнем дне Физиологические потребности Иерархии Потребностей Маслоу7. 7

Государственный университет управления, национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

9

Описанные потребности варьируются по значимости, и имеют четкую иерархическую структуру. Потребности низшего уровня являются приоритетными и оказывают влияние на мотивацию человека до того как вступают в силу потребности более высоких уровней. Сначала человек стремится удовлетворить потребность, которая для него более важна. Потребность высокого уровня станет мощным влияющим фактором на поведение человека только когда удовлетворена более примитивная потребность. С управленческой позиции это означает, что если человек не удовлетворил базисные потребности (потребности физиологии, безопасности и стабильности), менеджмент может мотивировать этого работника повышением заработной платы, предоставлением льгот и гарантий. Чтобы влиять на мотивацию сотрудников с уже более высоким уровнем потребностей, организация должна предоставить возможности для самореализации, утверждения социального статуса. Теория Герцберга8 (теория двух факторов). В основе теории Герцберга лежит положение о том что на трудовое поведение работников влияют две группы факторов: факторы, связанные с внешними условиями работы и факторы, связанные с содержанием работы9. Группа факторов I: • Условия работы • Величина заработной платы • Гарантии • Социальный статус Факторы I группы не увеличивают производительности, однако их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. Группа факторов II (мотиваторы): • Ответственность • Возможность принимать решения • Продвижение по службе • Положительная оценка достижений • Содержание работы • Чувство удовлетворенности от достигнутого Факторы группы II косвенно влияют на неудовлетворенность работников, однако они непосредственно влияют на мотивацию и повышение эффективности труда. Согласно этой теории руководители, целью которых является повышение производительности труда должны сконцентрироваться на мотиваторах, а также невредно и изменение содержания работы. Для устранения же других проблем как то: неудовлетворенность, низкая 8

W.Jack Duncan, “Great Ideas in Management”, San Francisco, Oxford, 1990 С.К.Мордовин.«Управление человеческими ресурсами». Модульная программа для менеджеров. ИНФРА-М. Москва,1999г. 9

10

дисциплина, текучесть кадров, нужно наладить внешнюю сторону работы. Теория ожидания10. Теория ожидания утверждает что человек предпринимает те действия, которые с наибольшей вероятностью приведут к удовлетворению его потребности. Оценка человека перед совершением действия осуществляется путем анализа двух факторов: привлекательность результата от действия и силы для осуществления действия. При ценном результате уровень усилий, затраченных сотрудником выше чем при низком. Практический смысл теории ожидания заключается в оценке значимости результата для компании и соответственном мотивировании работника для достижения этого результата. Теория равенства11. Теория равенства говорит, что в основе поведения сотрудника лежит стремление работника выделиться на фоне оценки функционирования других сотрудников. Люди в первую очередь думают о том как их соотносят с коллегами и таким образом меняют или оставляют прежним свое трудовое поведение. Работники, которые считают себя «обделенными» либо будут работать хуже, либо будут стремиться повысить условия труда. Сотрудники, которые считают, что их оценка руководством завышена будут поддерживать или даже наращивать уровень интенсивности своей работы. Приведенные теории пытаются описать поведение человека в организации, используя различные психологические, социологические и физиологические концепции. Все они имеют сильные и слабые стороны, но универсальной теории мотивации не создано до сих пор. Руководитель, независимо от предпочтения той или иной теории, должен осознавать, что мотивация – это комплексное явление, на которое оказывает влияние не только те или иные традиции сложившиеся в конкретном обществе, но и индивидуальность каждого человека. Профессионализм руководителя в том, чтобы применить различные подходы к мотивации для своей организации и в зависимости от субъективных качеств каждого человека влиять на развитие его карьеры в организации. Ниже рассмотрены различные типы карьеры.

10 11

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993.

11

1.3. Типы карьеры. В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании: • «Трамплин» 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию • 1. 2. 3.

«Лестница» поступательный подъем по службе занятие высшей должности в пик трудовой активности постепенное снижение до ухода на пенсию

• «Змея» 1. последовательное занятие различных должностей компании на горизонтальном уровне 2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

внутри

• «Перепутье» 1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет) 2. оценка потенциала и принятие решения продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

12

о

дальнейшем

Ниже постараемся наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры: «Трамплин». Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов. Рисунок 2.

Специалист

Ведущий специалист

Заместитель Начальн. директора отдела

Директор

Пенсионер

Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции. Рисунок 3. «Лестница». Заместитель директора Начальник Ведущий отдела специалист

Директор Начальник -

Консультант

Специалист

Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность 13

снижается, как и возможность к мобильному мышлению, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли. Рисунок 4. «Змея». Генеральный директор

Зам.директора по финансам

Начальник отдела 1

Специалист отдела 3

Зам.директора по кадрам

Начальник отдела 2

Специалист отдела 2

Зам.директора по экономике

Начальник отдела 3

Начальник подразделения

Специалист отдела 1

Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена информацией. Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в Японии на крупных фирмах12. Японская система управления персоналом будет рассмотрена ниже. 12

Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.

14

«Перепутье». Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение. Рисунок 5. Зам.генерального директора – повышение в должности.

Начальник отдела 1

Начальник отдела 2 – линейное перемещение

Ведущий специалист – понижение в должности.

Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком. Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл13 предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать карьеру: - скорость продвижения; - последовательность занимаемых должностей;

13

Управленческая карьера в России. Проблемы теории и практики управления. №6. 1996г.

15

- перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение влияние (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности; - личностный смысл должностного продвижения. На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры: Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой является очень высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной карьеры: 1) случайная — это те карьеры, в «основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время)»; 2) совместная — её основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется различными ситуационно-личностными ориентациями. Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности. Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации. Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах. 16

Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам. Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно. Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные интересы. Преобразующий тип карьеры. Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдающаяся идея. Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов. Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они как правило являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры. 1.4.

Жизненный цикл человека

В модели социального психолога Э.Эриксона жизненный цикл человека состоит из восьми стадий. На каждой стадии в жизни индивида возникает специфический кризис, а переход от одной стадии к другой происходит в результате преодоления этого кризиса. Первые четыре стадии приходятся на детство. Пятая стадия — юность связана с выбором профессии, поиском подходящей работы, выбором спутника жизни. На шестой стадии (начало взрослого периода) основное значение приобретают ухаживание и брак. Дальнейшее развитие индивида определяет разрешение конфликта между интимностью и одиночеством. На седьмой стадии (средний возраст) человек осваивает определенную деятельность и родительские функции, а на восьмой стадии (старость) 17

подводит итоги своей жизни, переосмысливает и переоценивает ее основные события. Конкретизируя модель Эриксона, Левинсон утверждает, что в процессе перехода от одной фазы к другой индивид принимает ряд ключевых решений, предопределяющих его дальнейшую жизнь на 5—7 (до 10) лет. Как утверждает Левинсон, на жизненном пути человека имеются критические точки в возрасте 20, 30 и 40 лет, когда окружающая социальная среда предъявляет ему совершенно разные требования. Достигая эти временные вехи, индивид пытается взглянуть на себя поновому, отказаться от устоявшихся стереотипов, определяющих по инерции предыдущий отрезок жизненного пути. Психологам известен так называемый "кризис сорокалетних, когда человеку кажется, что жизнь теряет прежний смысл, работа становится неинтересной, а семья напоминает "опустевшее гнездо". У пятидесятилетних возникают свои проблемы. Нобелевский лауреат, экономист Ф. Модильяни, исследуя модели жизненного цикла, обратил внимание на то, что уровень дохода колеблется на протяжении жизни человека и что сбережения позволяют потребителям перераспределять доход с периодов, когда он высок, на периоды, когда он низок . Планируя выйти на пенсию в 65 лет, многие ожидают значительного снижения своих доходов. Поэтому большинство людей откладывают средства к моменту выхода на пенсию. Немаловажным фактором является также страх перед возможными заболеваниями, заметно учащающимися после 50 лет. На основе этой модели жизненного цикла были получены значительно более точные прогнозы поведения потребителя. Как показал Тилекоут, при существенных изменениях демографической структуры общества подобные эффекты могут ощутимо влиять на спрос, вызывая циклические колебания экономических показателей .

18

2. Планирование карьеры в организации 2.1.

Необходимость планирования карьеры

Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен кореллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут рассмотрены ниже. Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива (подробнее процесс найма рассматривается ниже). Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию. Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.

19

2.2. Развитие карьеры – развитие организации Организации, исповедующие принцип всеобщего качества, и в которых вопросы кадрового планирования не являются формальными, могут существенно повысить свою эффективность путем предоставления максимума информации о том, как функционирует компания в целом и отдельные ее подразделения. Таким образом, сотрудник получает естественным образом образовавшиеся возможности для развития его карьеры во взаимосвязи с целями и задачами компании. Он воспринимает организацию как систему и себя как часть этой системы. Менеджер должен построить отношения организация – человек таким образом, чтобы, преследуя собственные интересы, человек повышал эффективность функционирования организации. Существует шесть важнейших принципов построения таких взаимоотношений14: • Попробовать все – означает испытать на себе как можно большее количество различных работ в компании, и через это раздвинуть личностные границы умения и возможностей. • Брать риск принадлежности – умение оказывать поддержку каким-либо идеям, людям или проектам. На основе этого качества могут строиться какие-либо инициативные группы, двигающие прогресс компании. • Показать приверженность – умение найти способы для поддержания имиджа, корпоративной культуры собственной организации. • Быть на виду – искусство демонстрирования собственных способностей и своей значимости руководству и коллегам по работе, а не просто выполнение своих должностных обязанностей. Здесь важно показать, что Вы не только мастер своего дела, но и что в Вас нуждается трудовой коллектив. • Использовать связи – использование деловых, дружеских и не только связей для достижения успехов в карьере. • Освещать достижения – важнейшее умение, синтез всех предшествующих. Демонстрация Ваших и коллективных достижений общественности. Включает в себя активное участие в корпоративной жизни, лидерство в коллективе, пропаганду идей компании в различных бизнес сообществах, публикации в тематических журналах. Анализируя вышесказанное легко понять, что в конкурентной среде у компании, исповедующей эти принципы больше шансов на выживание и развитие, так как у нее всегда есть союзники – собственные работники.

14

Adele Scheele, “Skills for Success” (New York: Ballantine,1987)

20

2.3.

Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала Обычно планирование и бюджетирование ассоциируется с финансовым или планово-экономическим отделом. На самом деле планирование и бюджетирование должны стать неотъемлемой частью любых процессов в организации. Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества. Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование. Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как мы убедились, что это рабочее место действительно нужно, определились со сроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно "закрывать" пять вакансий. Есть кадровый план. Например, на квартал. Когда же начинать подбор? За неделю, за месяц, за квартал до оптимального срока? На самом деле, четкого ответа на этот вопрос не существует. Многое зависит от того, о какой вакансии идет речь. Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3 месяца. Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Есть промежуточные варианты. Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации и насколько привлекательны предлагаемые условия. Чем более редкого специалиста ищет компания и чем менее привлекательны условия, тем 21

выше вероятность больших временных затрат. Поэтому процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий. Со стороны очень заметно, что процесс подбора персонала очень редко грамотно планируется. Типичная фраза менеджера по персоналу или руководителя: "Он нам был нужен еще вчера". Хочется задать встречный вопрос: "А где же были Вы?" Скорее всего, данная ситуация результат или отсутствия системы планирования вообще или неправильной системы принятия решений. Еще одна интересная и, к сожалению, очень типичная ситуация, - процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется много месяцев. Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии. Бюджет на подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается "горящего" поиска руководителей высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по рекомендациям, через Интернет и другими беззатратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами. Нередко встречается курьезная ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а на весь квартал - нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера по персоналу нет гибкости и возможности "перебрасывать" средства. Интересно, что есть компании, которые вообще не планируют бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: "Я плачу зарплату отделу кадров, пусть они и ищут". Это неверно. Один специалист не может заменить собой несколько разных организаций с достаточно большими информационными и рекламными возможностями. Поэтому бюджет должен быть, но он должен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики. 22

Интересно оценить влияние кризиса и посткризисной ситуации на процессы планирования и бюджетирования. Конечно, компании стали экономнее, они не так легко тратят деньги на подбор персонала, однако появилась потребность в планировании и бюджетировании. До кризиса многие компании практически передоверяли работу по подбору персонала рекрутинговым агентствам, поэтому в планировании особой потребности не было: агентства работали достаточно оперативно, а бюджетирование представляло собой суммирование гонораров за подбор на все вакансии. Сейчас позволить себе подобное не может почти никто, поэтому приходится учиться планированию и бюджетированию. Мы столкнулись с мнением, что эти процессы не входят в компетенцию менеджера по персоналу, что это слишком сложно и не дает должного эффекта (само собой, высказавшийся пожелал остаться неизвестным). Это мнение - в меньшинстве. Большинство менеджеров по персоналу и руководителей считают подругому. Для всех это - благо. Компания вовремя получает специалиста, не затрачивая на это лишних средств, менеджер по персоналу или руководитель избегает цейтнота, рекрутеры избегают соблазна пожертвовать качеством для соблюдения сроков. В итоге все экономят силы, средства, и, в конечном счете, время, потому что в спешке качество редко остается хорошим15. 2.4.

Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала

Типичная ситуация для менеджера по персоналу или руководителя заключается в том, что нужен самый-самый лучший специалист, а денег на его активный поиск нет. Как быть в такой ситуации? Начать нужно с планирования. Ведь когда времени достаточно, можно в очень значительной степени оптимизировать и способы поиска, и затраты. Процесс планирования начинается с анализа развития компании трудозатрат. Например, если Вы видите, что рост числа клиентов Вашей компании составляет 10% в месяц, то, скорее всего, через 3 месяца Вам понадобится сотрудник отдела клиентского сервиса. И начать поиск надо именно сейчас, а не тогда, когда он был нужен "уже вчера". То же самое касается любого специалиста. Необходимо анализировать объем работ, его изменение и эффективность работы имеющегося персонала. Конечно, бывают форс-мажорные обстоятельства, когда человек внезапно сообщает о своем увольнении. Но при этом всегда есть 2 недели16, которые увольняющийся должен отработать. Если Вы попали именно в такие обстоятельства, вполне резонно обратиться в кадровое и 15 16

http://www.hr.inforser.ru/ КЗОТ

23

рекрутинговое агентство. Именно они располагают обширной базой данных, поэтому могут представить кандидатов быстро. Стоит ли платить деньги за услуги, зависит от того, какие потери будут у компании в том случае, если необходимый специалист не будет найден в срок. Вернемся к планированию. Если Вам удалось запланировать потребность за месяц и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы и к собственной базе данных. Интересно, что база данных, накопившаяся в компании, может быть интересна не только с точки зрения тех людей, которые уже у Вас побывали, но и как источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер, который уже есть в Вашей базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или бухгалтера. При этом Вы получите не только информацию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств. Информация в Интернет работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая Вас интересует. Высока эффективность Internet при поиске секретарей, программистов и специалистов по информационным технологиям. Существуют также web-сервера, специализирующиеся на размещении вакансий на менеджерские и управленческие позиции. Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе персонала для региональных отделений и филиалов компании. Особый разговор о личных рекомендациях. Они бесплатны, их получение не занимает много времени, люди, пришедшие таким образом "надежны и проверены". Эти достоинства неоспоримы. Но, во-первых, не всегда искомый специалист входит в круг Ваших знакомых. Вовторых, фирма, в которой слишком много знакомых грозит превратиться в плохо управляемое предприятие, в котором действуют принципы личных, а не деловых отношений. Поэтому, когда Вы ищите кандидата среди знакомых, взвесьте все "за" и "против". Очень эффективен метод "прямого поиска". На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что Вы узнаете, кто Вам нужен, и напрямую предлагаете ему сменить работу, перейдя в Вашу компанию. Этот способ эффективен только тогда, когда Вы ищите редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, которые Вы можете предложить, были лучше среднерыночных.

24

Начать "прямой поиск" надо с определения интересующего сегмента рынка, то есть сбора информации о тех компаниях и уровне специалистов, которые представляют интерес. Опытом и интуицией экспертов по менеджменту персонала компенсируется недостаток достоверной информации17. Затем необходимо выйти на контактных лиц, то есть узнать фамилии тех, кому Вы будете что-то предлагать, после чего перезвонить и, не особенно расшифровывая свои намерения, договориться о личной встрече. Самое неприятное, что тут-то может оказаться, что все усилия затрачены впустую и человек Вам не интересен. А может быть - наоборот. Тогда Вам предстоят длительные переговоры: ведь это Вы искали специалиста, а не он - Вас. Очень важно перебороть стереотип, что условия диктует работодатель: в противном случае все усилия, скорее всего, будут напрасны. Но уж если Вы достигли успеха, то нашли именно того, кто нужен, а не того, кто "подвернулся под руку". Метод "прямого поиска", или head hunting, очень эффективен. Можно существенно повысить эффективность работы компании за привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если Вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к Вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого Вы "переманили". Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то Вы нашли специалиста правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, подумайте, стоит ли брать на работу человека с сомнительной мотивацией. Но главное, о чем следует подумать до начала "прямого поиска", это о времени, которое занимает этот метод, и о необходимости "играть", придумывать что-то новое, версии, которые позволят добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность и другое), метод "прямого поиска" имеет и негативные стороны. Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если у Вас есть в запасе 2-3 недели, Вы можете разместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и грамотно обеспечить обратную связь, ответы на запросы заинтересовавшихся. Издание тоже следует выбирать правильно: если Ваш сегмент - люди, находящиеся в активном поиске, следует дать рекламу в специализированную прессу. Если Вам интересны те, кто работу не ищет, но готов рассмотреть что-то хорошее, то лучше размещать объявления в неспециализированных изданиях.

17

С.К.Мордовин.«Управление человеческими ресурсами». Модульная программа для менеджеров. ИНФРА-М. Москва,1999г.

25

Как видно, способов много, но выбирать надо те, которые подходят именно Вам, учитывая затраты времени, денег, а также Ваши возможности и пожелания. 2.5.

Подходы к планированию карьеры

Хотя планирование карьеры методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены: • Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта. • Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).18

18 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993.

26

Рисунок 6. Планирование карьеры исходя из результатов планирования других сфер.

Планирование

Планирование

Планирование

сбыта

производства

инвестиций

Планирование карьеры

Рисунок 7. 2. Планирование карьеры как интегративное планирование: Планирование

Планирование

сбыта

производства

Планирование персонала

Планирование

Планирование

финансов

инвестиций

Процесс планирования карьеры персонала в организации состоит из четырех базисных шагов: 1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей); 3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.19 19

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.

27

В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов планирования карьеры: 1. Оценка наличного персонала и его потенциала; 2. Оценка будущих потребностей; 3. Разработка программы по развитию карьеры персонала и кадровому планированию.20 Отдельно следует выделить методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах), дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле: БПП =

mi * tI

* KHB

TPB*60

Где БПП – брутто-потребность в персонале, mi – количество рабочих процессов в плановом периоде, ti - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных), КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни. Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим неттопотребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.21 2.6. Планирование карьеры сотрудников в организации Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. 20 21

Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996. Тихонов Р. Е. Кадры. – 1993.

28

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой каръерограмм формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже: Основные мероприятия по планированию карьеры. Таблица 1. Субъект планирования Сотрудник

Менеджер по персоналу

Мероприятия

по

планированию карьеры

Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение

Непосредственный Руководитель (линейный Новый цикл планирования менеджер) Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по росту Предложения по стимулированию

29

2.7.

Процесс развития карьеры. Модель партнерства.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определения преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: • более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; • более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; • повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества: • она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; • получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; • может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; • имеет труппу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих, сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (приводится ниже). 30

Процесс планирования и развития карьеры. Модель партнерства. Рисунок 8. Новый сотрудник

Ориентация в организации

Обучение планированию карьеры

Работа в должности

Обучение

Подготовка плана развития карьеры

Информация о вакансиях

Аттестация / обсуждение с руководителем

Консультация Вакансия Интерес Результаты Квалификация

Новая должность

31

НЕТ

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д22. 2.8.

Планирование профессионально-квалификационного продвижения.

Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения рабочих, его необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу (бригада — цех — производство (предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу: протезирование перспективной потребности в рабочих дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии; определение источников удовлетворения потребности в рабочих по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет рабочих предприятия (объем профпродвижения): разработку плана профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням): разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента: контроль за выполнением планов подготовки рабочих или повышения их квалификации.23 Методом планирования объемов продвижения рабочих является комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется, прежде всего за счет претендентов на выдвижение из числа рабочих данного предприятия. При организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым для данного предприятия (отрасли) профессиям, а также профессиям, по 22 23

Гарии Десслер «Управление персоналом», М.: БИНОМ, 1997 Управление персоналом предприятия/ Е.В. Маслов, М.: Новосибирск 2000

32

которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии малосодержательного труда, с неблагоприятными условиями и т.д.).24 Часто предприятия принимают новых рабочих именно только на такого рода рабочие места, предоставляя им возможность дальнейшего продвижения после определенного стажа работы по различным вариантам типового продвижения. В типовых решениях отражаются: • типовые схемы продвижения по данной профессии: • соответствующие им формы профессионально-квалификационной подготовки; • условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.); • формы материального и морального стимулирования; • методы адаптации, профориентации и профподбора. Варианты типового решения разрабатываются отдельно для окончивших ПТУ и для лиц, прошедших обучение по первоначальной профессии на курсах по подготовке кадров непосредственно на предприятии. При разработке типовых решений следует учитывать тип производства. Так, в условиях единичного и мелкосерийного производства, где состав профессий имеет широкий диапазон тарифноквалификационных разрядов и требуется высокая квалификация рабочих, наиболее предпочитаемым является продвижение рабочих по линии повышения ими квалификации и профессионального мастерства в рамках своей профессии.25 В условиях поточно-массового производства, как правило, имеется значительное количество рабочих мест малоквалифицированного труда и продвижение малоквалифицированных рабочих осуществляется в основном за счет освоения ими профессий квалифицированного труда, а также смежных профессий. По профессиям квалифицированного труда предусматривается рост квалификации в рамках профессии. План индивидуального продвижения рабочего составляется на основе: —личных запросов рабочего: — общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки: — медицинского заключения о состоянии здоровья; — рекомендации о профпригодности; — типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;26 — наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива. 24

Управление персоналом предприятия/ Е.В. Маслов, М.: Новосибирск 2000 Управление персоналом/Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Юнити, 2000 26 Технология управление персоналом /П.В. Журавлев, С.А. Карташов, М.: Экзамен, 2000 25

33

Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с рабочими, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов: подбор кандидатов, направление рабочего на обучение. Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения рабочих (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия. Обучение включает такие работы, как формирование групп дающихся, подготовка программ, обучение, подготовка рабочих перспективных дефицитных профессий. Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте. Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.27 На каждом предприятии складывается своя система служебноквалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности Использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.28 В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

27

28

Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов, М. Инфра-М, 2000 Управление персоналом предприятия/ Е.В. Маслов, М.: Новосибирск 2000

34

Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления. Прогнозируемые процессы — это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др. К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности. Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как: — необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.); — наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов); — соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.; — участие коллектива в решении вопросов продвижения; — объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.29 2.9. Формирование резерва Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств. Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении: — своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками; — преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями; — назначения на должности компетентных, способных работников; —деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности. Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка 29

Управление персоналом/Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Юнити, 2000

35

обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др. Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны: — носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника; — базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. — основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др. Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы: 1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва); 2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв; 3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв; 4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва; 5) работа с резервом; 6) контроль за подготовкой резерва: 7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность. Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.). Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах). Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: — материалы последней аттестации: — итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение; — материалы личных дел; 36

— данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность; — результаты собеседований с кандидатом в резерв; —отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др. Основными критериями при подборе кандидата в резерв является: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др. Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва. Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва: — обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва; — организация стажировки на руководящих должностях и сменное исполнение обязанностей руководителей подразделений; — предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник: — командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы; — обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения; — организация деловых встреч и тематических дискуссий и др. По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы. Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад поновей должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. 37

2.10. Подготовка резерва руководителей Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которые организация уделяет особое внимание. Это —должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач: • выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; • подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности; • обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника. Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

38

Процесс планирования и подготовки резерва руководителей Рисунок 9. Определение ключевых должностей и плана их замещения Определение требований к руководителям

Подбор кандидатов в резерв

Определение потребностей развития

Подготовка индивидуальных планов развития

Реализация планов развития

Оценка прогресса

Готовность к должности

Освобожде ние должностей

Адаптация в новой должности

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей — это определение ключевых должностей, оказывающих исключительное влияние на деятельность компании. Как правило, к ним относятся должности первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений. В зависимости от специфики организации ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях. Планирование резерва позволяет установить, какие должности являются ключевыми на сегодняшний момент и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно необходимо при высокой конкуренции и ускорении научно-технического прогресса, что может вызвать быстрое изменение организационной структуры компании. Должен быть также подготовлен план освобождения ключевых должностей. 39

Второй этап — это определение требований к руководителям. Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных приемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители. Качества руководителей для разных организаций обычно неодинаковы и должны определяться с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя. Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей — это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденциальном порядке. Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных критериев: • соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности; • результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях; • степени готовности кандидата (соотношение возраст-потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности) Четвертый этап — это подготовка планов развития, которая проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качествами идеального сотрудника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План развития должен содержать и сроки реализации этих действий. Пятый этап — это реализация плана подготовки преемников. Реализация плана предполагает активное участие самого преемника и требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство организации играет важную роль в реализации плана. Именно руководители принимают решения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение, распределяют время преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или подготовка в новой должности), обеспечивают мотивацию преемника. Следующий этап — это оценка прогресса развития. Оценка осуществляется по мере надобности (ежегодно и чаще) высшим руководством. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников. Назначение на должность — заключительный этап процесса подготовки руководителей. В случае освобождения ключевой должности оценивается: • готовность кандидата, учитывающая результаты плана развития; • работа в занимаемой должности (аттестация); • авторитета организации; • зрелость и т.д. 40

После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания» или методом «близнецы», при котором несколько недель или, при необходимости, несколько месяцев старый или новый руководитель работают совместно с целью передачи информации. Однако этот метод может дать отрицательный результат, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового руководителя не совпадают, что может сказаться на авторитете преемника в организации. Процесс адаптации более эффективен, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением. В период адаптации у нового руководителя могут быть выявлены пробелы, в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать.30 2.11. Развитие молодых лидеров Молодые сотрудники с лидерским потенциалом — это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (в русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-ро). Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих лидерским потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время он имеет ряд особенностей: • подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще; • особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности в организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации; •руководство организации стремится познакомить сотрудников с лидерским потенциалом с различными сторонами, управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных. При подготовке специалистов с лидерским потенциалом используют все доступные методы профессионального развития — от

30

Технология управление персоналом /П.В. Журавлев, С.А. Карташов, М.: Экзамен, 2000

41

инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства. Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители компании выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо помнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах. Поэтому часто форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета руководителя данной организации. Для принятых на работу молодых сотрудников многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, включающие в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д. Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности. Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. 1. Анализируя опыт работы сотен компаний, исследователи разработали следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом. Допустимо включить в список большее число сотрудников, чтобы исключить потерю сотрудников с потенциалом. Число сотрудников с потенциалом в данном списке должно составлять от 2 до 5 на тысячу сотрудников организации. 2. Список должен быть открытым. Все сотрудники, удовлетворяющие критериям отбора, должны иметь возможность попасть в него. 3. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. 4. Подготовка резерва не должна превратиться в подготовку просто образованных людей. Основная ее цель — воспитание будущих руководителей данной организации. 5. Высшее руководство обязательно должно принимать участие в подготовке резерва..31 31

Гарии Десслер «Управление персоналом», М.: БИНОМ, 1997

42

2.12. Планирование обучения персонала Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Планирование обучения должно учитывать: - требуемое количество учеников; - количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении; - новые курсы или расходы на существующие. Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Итогом анализа необходимости обучения должны стать предложения о том, как с помощью обучения работников можно улучшить деятельность организации.32

32

С.К.Мордовин.«Управление человеческими ресурсами». Модульная программа для менеджеров. ИНФРА-М. Москва,1999г.

43

2.13. Основы обучения и повышения квалификации персонала Обучение – важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в самых различных аспектах. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения: • Без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся; • С конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.33 2.14. Организация и методика обучения Обучающая деятельность организации представлена достаточно разнообразными ее видами на рис.8 Прежде всего обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно внутри компании собственными силами. Во внеорганизационном обучении роль компании сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Как известно, учиться бесплатно можно только один раз в жизни. А за то, чтобы переучиться надо платить. Спрос на дополнительное образование (так называются все виды и формы повышения квалификации, переподготовки и т.п.) растет как снежный ком. Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников компании, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение потребностей в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами34. Перед системой управления персоналом в организации стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации: 1. выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров; 2. определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам; 3. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

33 34

Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000. Трошин А. Карьера. Ноябрь 2000. М.: Профиль.

44

4. выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения; 5. изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством. Что же касается роли подразделения по персоналу в процессе обучения , то она определяется , как и в других областях управления человеческими ресурсами, заведомо высоким уровнем специальных знаний, опыта, информации, которыми обладают работники этих подразделений. Схематически распределение ответственности между линейными менеджерами и отделом персонала представлено на Табл.2.35. Таблица2. Распределение персонала и менеджерами. Отдел персонала

ответственности

между

отделом

Линейный менеджер

Готовит учебные материалы

Предоставляет информацию для обучения

техническую

Координирует усилия по обучению Определяет потребность в обучении Проводит или организует обучение вне организации

Проводит обучение на рабочем месте

Координирует карьерные планы и Прогнозирует будущие потребности в обучении в соответствии с планами деятельность по развитию работников развития подразделения и карьерными Определяет эффективность обучения планами работников

Существует еще одна разновидность задач обучения, которая делится следующим образом: 1. при подготовке новых работников компании: а) привитие обучаемым профессиональных навыков; б) изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта успешных стратегий; в) достижение качественных показателей; г) усвоение правил техники безопасности. 2. при повышении квалификации рабочих: а) совершенствование имеющихся навыков; б) освоение новых, более сложных работ и навыков; в) освоение новой техники и технологии; г) освоение новых методов и приемов труда и его организации.

35

С.К.Мордовин.«Управление человеческими ресурсами». Модульная программа для менеджеров. ИНФРА-М. Москва,1999г.

45

Обучение невозможно без знания принципов обучения, т.е. основных положений, на которых базируется успешно организованная теория образования и обучения и успешно организованный учебнопроизводственный процесс. Основные принципы обучения представлены в таблице 3. Рисунок 10. Классификация обучающих функций предприятия по видам обучения Обучающая

функция

компании

Внутриорганизационное

Внеорганизационное

Самообучение

обучение

обучение

самоподготовка

По формам обучения

С

отрывом

от

Без

производства

отрыва

производства

По целевому назначению

На рабочем месте

Вне рабочего места

Вне зависимости от места обучения

Подготовка рабочих

новых

Повышение квалификации

46

Переподготовка

от

Таблица 3. Основные принципы обучения. Принципы 1 Обучение на требований передовой производства

Обучение на производительного труда

уровне техники

основе

Наглядность обучения

Систематичность последовательность в обучении.

и

47

Осуществляются 2 1. Глубоким знанием научных основ производства. 2. Применение в учебном процессе наиболее современных машин и механизмов, передовых технологических процессов и способов труда. 1. Строгим соблюдением программ производственного обучения. 2. Выполнением производственных общественнополезных работ в процессе обучения. 3. Сочетанием обучением в учебных цехах, мастерских, на участках с участием производства. 1. Проведением экскурсий, показом технологических, трудовых процессов и их элементов, демонстрацией кинофильмов, образцов моделей, макетов, схем, чертежей и т.д.. 2. Постоянным пополнением учебных кабинетов наглядными пособиями и совершенствованием методов их использования. 1. Строгим соблюдением системы обучения по программе. Постоянным переходом от известного материала к неизвестному, от простых работ к сложным. 2. Правильным подбором упражнений и учебнопроизводственных программ и заданий.

1. Продуманной и посильность возрастных и дозировкой учебного материала. особенностей 2. Применение разнообразных методов обучения в соответствии с характером учебного материала и оказанием своевременной помощи обучаемым. 3. Установлением для обучаемых норм времени в зависимости от периодов обучения. Прочность усвоения знаний и 1. Ярким, доходчивым и навыков запоминающимся объяснением и показом. 2. Систематическим повторением и постепенным усложнением изучаемого материала, подачи его в различных сочетаниях. 3. Максимальной активностью и самостоятельностью обучаемых в выполнении ими заданий.

Доступность обучения, учет индивидуальных обучаемых.

В техническом обучении кадров на предприятии приняты следующие методы: 1. методы сообщения новых знаний: а) объяснение; б) рассказ; в) беседа; г) лекция; 2. методы закрепления материала а) лабораторная работа; б) экскурсия; в) упражнение; г) выполнение домашнего задания; 3. методы проверки и оценки знаний а) устный опрос; б) письменная проверочная работа; в) контрольная работа; г) экзамен. По исследованиям психологов определение содержания обучения представлено на рис. 9.

48

Рисунок 11. Определение содержания обучения.

1

2

3 4 5

6

7

I стадия – анализ производства с точки зрения человеческого фактора (работа творческая, благоприятный социально-психологический климат, продукция конкурентоспособная); ІІ стадия – описание должностных операций; ІІІ стадия – список знаний, умений, навыков; IV стадия – определение критериев профессионального мастерства (тесты, таблицы, экзаменационные вопросы); V стадия – определение учебных целей (что знать, что уметь, что делать, в какой степени нужно знать и уметь); VI стадия – разработка учебных программ; VII стадия – оценка процесса обучения. Трансформация этих методических установок в конкретные экономические показатели на предприятии будут стимулировать обучение персонала, так как всем будет видна их не только социальная, но и экономическая ценность.

49

2.15. Служебно-квалифицированное продвижение специалистов и служащих. Служебно-квалифицированное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности. В таблице 3 представлены разновидности перемещения специалистов и служащих на предприятии. Таблица3 Вид перемещения

Форма проявления

Перестановка кадров

Изменение должности в пределах занимаемого или эквивалентного уровня

Продвижение кадров

Назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации и оплаты в пределах занимаемой

Занятие должности

Назначение на должность, связанное с приемом на работу

Зачисление в резерв

Повышение квалификации работника с целью назначения его на вышестоящую должность

Уход с должности

Освобождение от должности в связи с увольнением или переходом на другую должность

Смещение кадров

Назначение на нижестоящую должность

На каждом предприятии складывается своя система служебноквалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д.36

36

Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М. : «Издательство Приор», 1999.

50

Продвижение специалистов и служащих может быть.37: • Горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к боле высокой. • Вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства; • Вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения – становится руководителем соответствующего функционального подразделения В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе. Планируемые процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения) вызваны изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность; перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для приобретения разностороннего опыта (путем ротации); уход работников на пенсию. Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др. Спонтанные процессы - увольнение работников, обусловленные ситуационными факторами ли смещение с должности. Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проходит, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно освободившейся должностью или открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками -ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебноквалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами. Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам 37

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998.

51

оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств. Продвижение должно базироваться на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого являются плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др. Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает в себя следующие последовательно выполняемые этапы38: 1) Определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва); 2) Предварительный набор претендентов в кадровый резерв; 3) Изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв; 4) Рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва; 5) Работа с резервом; 6) Контроль за подготовкой резерва; 7) Определение готовности лиц из состава резерва и назначению на должность. Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.). Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах). Для отбора кандидатов в кадровый резерв рассматриваются следующие сведения: материалы последней аттестации, итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение, материалы личных дел, данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность, результаты собеседований с кандидатом в резерв, отзывы о претендентах их непосредственных начальников и подчиненных, руководителей и 38

Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

52

подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др. Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.39 Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники смены, участка, бюро и т. п.), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство. После предварительного включения в состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного претендента в кадровый резерв. Конкурсное замещение должностей проходит по заранее собранным заявкам. Периодически публикуется перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Каждый работник может подать одну (или небольшое число) заявок. При фактическом образовании вакансии применяется обычная процедура отбора с той разницей, что к конкурсу не допускаются работники, не подавшие заявку своевременно. Заявка рассматривается до трех раз. Если работник забирает ее, то имеет право подать заявку на другую должность. При такой процедуре заранее известны претенденты, и легче провести тщательный отбор, а фирма страхуется от заполнения вакантных должностей по конъюнктурному признаку.40 Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности.

39

Дятлов В. А. , Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. Кибанова А. Я. - М.: «Издательство ПРОИР», 1998. 40 А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина. Управление персоналом. Регламентация труда. Под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. - М.: «Экзамен», 1999.

53

Состав резерва пересматривается в конце года. Некоторые работники могут быть отчислены из резерва по различным причинам (к примеру, увольнение). Меры работы по подготовке кадрового резерва:41 • Обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва; • Организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений; • Представление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник; • Командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы; • Обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения; • Организация деловых встреч и тематических дискуссий и др. Крупные предприятия создают специальные школы для подготовки резерва. Например, школя молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена. После прохождения обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.42 Материальное вознаграждение играет не последнюю роль в стимулировании роботы по формированию резерва кадров. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.43 Выполнение планов работы с кадровым резервом и выполнение индивидуальных планов находятся под систематическим контролем. Общим руководством подготовки кадрового резерва занимается

41

Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М. : «Издательство Приор», 1999 42 А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина. Управление персоналом. Регламентация труда. Под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. - М.: «Экзамен», 1999 43 Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М. : «Издательство Приор», 1999

54

руководитель кадровой службы. Но и не менее, чем он, заинтересован в этой работе и сам руководитель, в подчинении которого будет в будущем работать данный кандидат. Причем, начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.44 Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва. Одной из форм по продвижению специалистов является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. На сегодняшний день предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебе в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3-5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.45 Компании должны прилагать более энергичные усилия, чтобы создать самые благоприятные условия ради поиска, пестования и удержания талантливых сотрудников - их еще называют «золотыми воротничками». Чем успешнее реализуются талантливые идеи, тем большие преимущества можно получить по сравнению с конкурентами. Рекомендации, как осуществить это на практике, содержатся в новом докладе, подготовленном «Организацией по интенсификации таланта». (Материал взят из журнала «Financial Times», Лондон). Ее авторы - Филипп Садлер и Кейт Милмер из Эшриджского колледжа менеджмента. Основываясь на изучении организационных структур в фирмах по всей Великобритании, они предполагают стратегию, направленную на то, чтобы в максимальной степени раскрыть и использовать способности людей. В частности, даются следующие рекомендации: Необходимо, чтобы сотрудников объединяли не только общность цели и знание магистрального направления развития, но и общие убеждения и ценности. Представители высшего управленческого звена хотят от своих компаний нечто большего, чем хорошая зарплата, социальная защищенность и возможность совершенствовать свои навыки. 44

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998. 45 Технология управление персоналом /П.В. Журавлев, С.А. Карташов, М.: Экзамен, 2000

55

Необходимо создать надлежащие организационные структуры, чтобы не мешать инициативным и талантливым людям и в то же время обеспечить достаточный управленческий контроль над их деятельностью. Необходимо насаждать и развивать культуру деловых отношений. Взаимопонимание в рабочих группах и командах, открытость и взаимное доверие, поощрение изобретательства и разумного риска - вот характерные черты этой культуры. Необходимо перед талантливыми людьми ставить задачи и предъявлять требования на долгосрочную перспективу. В докладе указывается, что пока для многих фирм характерен близорукий подход, диктуемый финансовыми соображениями. Правда, некоторые компании, такие как «Моторола», заслуживают самых высоких оценок за «стратегическое видение перспективы». Необходимо разработать стратегию найма и селекции талантов. Некоторые фирмы подводит «отсутствие новых подходов» в этой сфере, подчеркивается в докладе, однако другие, скажем, «Нешил Вестминстер бэнк» используют в полной мере возможности, предоставляемые созданным при банке центром оценок на стадии найма на работу. Необходимо правильно оценивать таланты. В организациях с большим числом талантливых сотрудников, по мнению авторов доклада, незаменимым инструментом является изучение «внутреннего общественного мнения».

2.16. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998-2000 годах. При рассмотрении социально-экономической ситуации в России за последние годы сложился некий общепринятый порядок, по которому любой социально-экономический анализ можно проводить в плоскости «до кризиса – после кризиса», а сам август 1998 года считается переломной датой российской экономики. Поэтому в научноаналитических работах последнего времени редко встретишь отсутствие хотя бы упоминания о кризисе и его последствиях. На самом деле многие процессы, относимые к социально-трудовой сфере, стали формироваться задолго до кризиса, хотя последний в свою очередь дал дополнительный импульс качественного иного развития сферы труда. По крайней мере, необычным является то, что вопреки всеобщим ожиданиям роста уровня безработицы и проведения массовых сокращений персонала, процесс высвобождения кадров с российских предприятий протекал в рамках уже сложившейся ранее тенденции, о чем свидетельствуют хотя бы агрегированные данные Госкомстата. Причем характер тенденции довольно устойчив – за последние годы абсолютное выбытие работников характеризуется отрицательной динамикой: 56

Рис. 12. Динамика выбытия работников в период 1993-99 гг. Сразу после кризиса исследовательский интерес проявился в исследовании ожидаемого поведения работодателей в этой ситуации. В одном из них, проведенным консалтинговой компанией БМЛ-Консорт (www.consort.ru), содержался блок вопросов, ориентированных на выяснение позиции работодателей по стратегии регулирования численности персонала в посткризисных условиях. В итоге две трети опрошенных предприятий указали на намерение провести сокращения, причем на 10 % предприятий планировалось произвести значительные сокращения (до 32 %). Более половины (52%) опрошенных намеревались проводить сокращения за счет увольнения малоэффективных или не являющих необходимыми сотрудников. При этом, заменять их одновременно на более сильных никто не планировал. В качестве традиционно приемлемого метода предстоящего сокращения персонала около 40 % ответивших указали увольнение по сокращению штатов с выплатой положенной законом компенсации, т.е. по основанию, предусмотренным п.1, ст. 33 КЗОТ РФ. 30 % ответивших были готовы определять размер выходного пособия индивидуально (т.е. не ниже гарантируемого законом), и лишь 13 % респондентов указали намерение предложить сотрудникам уволиться по собственному желанию. Одновременно с сокращением работников стратегия регулирования численности персонала в большинстве случаев предполагала совмещение функциональных обязанностей некоторых категорий работников. В первую очередь совмещению подлежали такие сферы деятельности, как отдел кадров - офис-менеджмент, продажи – маркетинг – мерчендайзинг, бухгалтерия – касса, реклама – паблик рилейшнз, логистика всех уровней. Предполагалось также расширить функциональные обязанности таких профессий, как сервис-инженер, секретарь, ассистент, специалист по продажам при одновременном сокращении их общего количества. Хотя в большинстве случаев респонденты отмечали, что мерой, предшествующей такому кардинальному способу регулирования 57

численности персонала, как увольнение, все же будет приостановление набора новых сотрудников, общая статистика отвергает и этот факт – в период с 1998 по 1999 год общее количество принятых на работу не только не снизилось, но даже выросло на 12 %. При этом компенсация выбытия (отношение числа принятых к числу выбывших, выраженное в процентах) в 1999 году составила впервые за многие годы величину близкую к 100 %, хотя в предыдущие годы ее уровень обычно колебался в пределах 75-85 %. Очевидно, что ожидания российских работодателей во многом не оправдались, а на практике сложилась некая поведенческая стратегия работодателя в отношении регулирования численности работников предприятия, сдержавшая состояние рынка труда и общества от воздействия чрезмерных колебаний. Причем характер этого поведения невозможно уловить из представляемых официальной статистикой сведений.

Рис. 13. Динамика приема работников в период 1993-99 гг. Традиционно сложившаяся ранее на отечественных предприятиях культура увольнения работников практически полностью сводилась лишь к выполнению отработанных процедур, предусмотренных трудовым законодательством России. Вся работа по подготовке и проведению увольнения относилась на выполнение кадровой службы предприятия своих обычных функций. Этому во многом способствовала и продолжает способствовать достаточно негибкая законодательная база. Напомню, что КЗоТ РФ, хотя и переживший несколько редакций, но все-таки принятый еще в 1971 году предусматривает исчерпывающий перечень оснований расторжения трудовых отношений. Кроме того, в России работодатель лишен и такого распространенного инструмента воздействия на кадровую политику, как локаут (возможность массового сокращения персонала, как ответная мера на забастовки со стороны работников), в силу прямого указания на это закона (ст.19 ФЗ «О 58

порядке разрешения коллективных трудовых споров» от 20.10.1995 г.). Такие жесткие рамки, несомненно, во многом определяют стратегию поведения работодателя в объективно складывающихся условиях, который, руководствуясь принципом «разрешено все, что не запрещено», изобретает различные технологии осуществления кадровой политики, которые значительно расширяют традиционно сложившиеся стереотипы поведения46.

2.17. Прибыльна или убыточна кадровая служба корпорации? Ответ на этот вопрос зависит от вклада, который делает кадровая служба в получение доходов и увеличение устойчивости корпорации, и от тех затрат, которые она производит. Как отмечалось выше, достаточно трудно подсчитать эффект от работы кадровой службы, поскольку доходы корпорации получают от продажи продукции и услуг. Уровень доходов непосредственно зависит от квалификации персонала, производящего и продвигающего продукты и услуги. Эффект от работы кадровой службы условно можно было бы посчитать, сравнивая доходы и расходы корпорации в двух случаях: при наличии и отсутствии кадровой службы (если бы не осуществлялись те виды кадровой деятельности, которые описаны выше). Например, на основе работы кадровой службы по привлечению и отбору высококвалифицированных работников или иначе - через те потери времени менеджеров (умноженные на их зарплаты), которым пришлось бы самим заниматься этими работами. Следует учесть и потери корпорации вследствие более низкого «качества» сотрудников, принятых на работу менеджерами без содействия кадровиков. Еще один немаловажный момент: этот расчет должен учитывать потери от увольнения работников, не соответствующих профессиональным требованиям. Так, затраты на замещение одного работника со средней почасовой ставкой складываются из стоимости совокупности необходимых работ (действий) и потерь на временно не занятом или занятом недостаточно квалифицированным работником месте (в табл. 2 эти данные относятся к 70-м годам, в настоящее время указанные затраты выше). Если учесть потоки персонала, проходящие через корпорацию, текучесть кадров, то расходы крупных корпораций только по этой статье составят миллионы долларов. При оценке эффективности деятельности кадровой службы следует помнить, что одной из самых больших статей расходов корпораций являются выплаты менеджерам и персоналу. Однако эти выплаты еще не определяют конечных результатов - сколько будет продано товаров и услуг, а следовательно, и доходов корпорации. Кадровая работа во 46

http://e-management.newmail.ru, Скавитин А.В.“Методические подходы к управлению текучестью кадров”

59

многом обусловливает как соотносятся эти две статьи в бюджете корпорации, образуя ее прибыли или убытки. То, чем отличаются преуспевающие и разоряющиеся корпорации, - это качество менеджеров и персонала и соответствие их требованиям рабочих мест. Эту мысль хорошо выразил Г.Форд, который сравнивал гипотетические случаи потери им материальных и человеческих ресурсов. Он подчеркнул, что если у него отнимут заводы, но оставят его сотрудников, то он создаст еще более процветающую корпорацию. Случай же потери своих сотрудников оценивался им как катастрофа.47 Таблица48 4 Действия, связанные с замещением Затраты на увольняющегося работника осуществление действий и невыполненная работа, долл. Увольнение (включает 7 действий)

942

Вакантная должность (2 фазы отсутствия на рабочем месте) Наем нового работника (8 действий)

1100

Общая подготовка (2) и обучение на рабочем месте (5 действий)

2517

Итого

1449

6008

2.18. Обеспечение человеческими ресурсами. Подчеркнем еще раз, что стабильные и долгосрочные успехи корпорации определяются своевременным обеспечением человеческими ресурсами. Занимаясь решением этого вопроса, не следует забывать, что он связан не только с одной из трех основных областей существования корпорации, но и с обеспечением сбалансированности всей организации. Особенно важно помнить об этом на переходных этапах (построения организации, реорганизации, свертывания производства и пр.) и, конечно, при реализации стратегии. Возможные опережения или запаздывания в развитии или реорганизации других областей по отношению к человеческому капиталу требуют постоянного контроля сбалансированности трех областей и коррекции планов по человеческим ресурсам. Несбалансированность по человеческим ресурсам также требует коррекции планов по другим областям. Ведь человеческие ресурсы - это наиболее инерционный, медленно изменяющийся ресурс по сравнению с другими 47 48

Д.А. Аширов. Управление персоналом. «Высшее образование и наука». М. –2001. Д.А. Аширов. Управление персоналом. «Высшее образование и наука». М. –2001.

60

ресурсами корпорации. Наиболее мобильными являются финансовые ресурсы, далее следуют материальные, информационные, технологические. Существует второе отличие человеческих ресурсов от других ресурсов. Их нельзя купить на рынке так, чтобы сразу включить в отлаженную деятельность корпорации. Инерционность человеческих ресурсов объясняется большой длительностью таких процессов, как комплектование и подготовка персонала, которые включают подбор, обучение, адаптацию (производственную, социально-психологическую, организационноуправленческую). Кроме того, человеческий ресурс является ведущим, ключевым ресурсом успеха корпорации, потому что именно персонал и менеджеры используют и запускают другие ресурсы. От них зависит эффективность применения других ресурсов, а следовательно, и прибыль корпорации. Отношение людей к изменениям, в частности, ресурсов, с которыми они работают, во многом определяет успешность и длительность внедрения инноваций в отношении этих ресурсов. Так, если корпорация закупила новую технологию, предварительно не подготовив персонал к работе с ней, убытки неизбежны: от срывов сроков внедрения технологии или даже от невнедрения новой технологии. Обратимся к аналогии с большим инерционным танкером. Мы помним, что для изменения курса в определенной точке необходимо заранее повернуть руль корабля. То же относится и к вопросу обеспечения человеческими ресурсами. Чтобы достичь стратегических целей, а следовательно, обеспечить корпорацию в соответствии с ее деловой стратегией качественными ресурсами в 2001 г., процесс подготовки человеческих ресурсов надо было начинать в 1999 или как минимум в 2000 г. Обеспечение человеческими ресурсами означает, что корпорация знает, чего хочет сейчас и в будущем, и получает необходимых для успешного осуществления бизнеса сотрудников. Комплектование будущего персонала включает анализ стратегических целей организации и человеческих ресурсов, требующихся для достижения этих целей. Планирование человеческих ресурсов опирается на запросы и методики прогнозирования, помогающие определить оптимальные качественно-количественные параметры персонала. Оно составляет основу для программ обеспечения ресурсами, которые используют процедуры комплектования и техники отбора для выполнения требований по качеству, количеству и временным спецификациям.

61

2.19. Стратегические и оперативные вопросы обеспечения человеческими ресурсами За стратегическими вопросами управления человеческими ресурсами топ-менеджменту следует видеть и проблемы управления персоналом, возникающие в повседневной работе, включая оперативное планирование с учетом загрузки сотрудников, распределение бюджета времени менеджеров и служащих, обеспечение человеческими ресурсами, выполнение проектов, программ и ежедневных циклически повторяющихся работ. И здесь одним из ключевых моментов является использование технологий работы с персоналом как ресурсом, а зачастую и критическим ресурсом. Первым инструментом такой технологии должен быть учет загрузки персонала и главное - менеджеров всей совокупностью поставленных перед ними задач. Решение этой проблемы характеризует корпоративную культуру, может быть, в большей мере, чем корпоративные нормы и ценности, моральнопсихологический климат, стиль управления. Более того, учет загрузки работников во многом определяет такую культуру. В большинстве российских корпораций проводится анализ выполнения поручений, задач и проектов. Хорошо, если в организации выполняется точно в срок и с заданным качеством несколько десятков процентов выданных поручений, задач и проектов49. Даже в этом «благоприятном» случае большинство решений корпоративных верхов заранее обречены на невыполнение, а их изнурительная работа изначально напрасна. Вопрос заключается не в том, избыточен или недостаточен персонал в организации, а в том, что при отсутствии технологий работы с человеческими ресурсами всегда есть критические рабочие места, перегруженные работой, и рабочие места, для которых нет достаточного объема работы. Критические рабочие места, как и критический путь в сетевом планировании, определяют сроки и качество выполнения работ, а незагруженные рабочие места - излишние затраты. Отсюда и конечный результат работы организации, прибыли или убытки. Подводя итог, можно сказать, что оперативная работа требует технологий работы с человеческими ресурсами, а внедрение таких технологий является стратегической задачей российской корпорации. 49

Руководители и менеджеры российских корпораций могут возмутиться по поводу данного высказывания. Еще хуже, если они отнесут это на счет своих конкурентов. Однако наш анализ выполнения поставленных задач вместе с менеджерами корпораций указывает именно на такой порядок цифр. Менеджерам следует провести такой анализ в своей корпорации и главное - разобраться в причинах низкой эффективности управления, а не заниматься поиском виновных, так как ими окажутся топ-менеджеры, не обеспечившие организации необходимыми технологиями. Для подтверждения низкой эффективности систем управления, не использующих производственных технологий, работы и управления человеческими ресурсами, предлагаем проанализировать выполнение решений Совета Министров СССР, например, в «благополучные» доперестроечные 70-е годы..

62

2.20. Планирование человеческих ресурсов и стратегия обеспечения ими. Институт управления персоналом определил планирование человеческих ресурсов как систематический и непрерывный процесс анализа потребностей организации в человеческих ресурсах при из меняющихся условиях и в соответствии с политиками развития персонала, направленными на обеспечение долговременной эффективности организации. Планирование человеческих ресурсов является интегральной частью корпоративного планирования и составления бюджетов, поскольку затраты на человеческие ресурсы и прогнозы, с одной стороны, влияют на долгосрочные корпоративные планы, а с другой - сами подвержены их воздействию50. В соответствии с этим целью планирования человеческих ресурсов является обеспечение того, что организация: • получит и сохранит необходимых ей по качеству и количеству сотрудников; • обеспечит лучшее использование человеческих ресурсов; • будет способна предвидеть проблемы потенциального избытка или недостатка людей; • сможет развивать хорошо обучаемый и гибкий персонал, обеспечивая организационную способность адаптироваться к неопределенному и изменяющемуся окружению; • понизит свою зависимость от внешнего комплектования за счет подготовки работников с ключевыми для корпорации навыками в плане выполнения ее стратегий. Стратегия обеспечения ресурсами обеспечивает вклад как в формулировку, так и в выполнение деловых стратегий. Этот вклад делается на основе определения возможностей более эффективного использования человеческих ресурсов и понимания того, как ограничения человеческих ресурсов могут повлиять на вьшолнение предполагаемых стратегий, если не будут предприняты необходимые действия. Такие ограничения могут включать недостаток навыков, высокую стоимость комплектования, обучения и занятости или недостаточное предложение на рынке труда. Стратегии обеспечения состоят из стратегий приобретения, сохранения, развития, использования, гибкости и рационализации труда. Стратегии человеческих ресурсов воплощаются в долгосрочных бизнеспланах, краткосрочных бюджетах и программах. Стратегия также должна быть увязана с ситуациями внутри и вне организации. Внутренний аспект планирования означает прогнозирование результатов работы систем обучения и потерь от текучести кадров. В расчет следует принимать и прогулы, отсутствие на рабочем месте по другим причинам. Внешний аспект планирования связан с отслеживанием демографических тенденций - существующие на рынке труда предложения по таким 50

См.: Personnel and the Bottom Line. - London: Institute of Personnel Management, 1989.

63

категориям, как выпускники школ, высококвалифицированный персонал, выпускники вузов. Достижение корпоративных целей требует превращения стратегий в планы действий. Стратегии обеспечения ресурсами нацеливают на будущее с помощью анализа спроса и предложения, деловых стратегий и демографических тенденций. Они превращаются в планы действий, основанные на результатах взаимосвязанных работ по планированию, структура которых показана на рис. 14.

Рис.14. Процесс планирования человеческих ресурсов

64

2.21. Прогнозирование спроса и предложения Прогнозирование спроса является процессом оценки будущих потребностей в персонале определенных качества и численности. В основу прогноза закладываются годовой бюджет и долгосрочный корпоративный план, переводимые на уровни деятельности для каждой службы и каждого отдела. Для производственной организации бюджет продаж должен быть переведен в план производства, задающий количество и вид продуктов, которые необходимо произвести в каждый период. На основе этой информации должно быть подсчитано количество часов работы каждой категории служащих, чтобы сформировать план для каждого периода. Существуют четыре основных метода прогноза спроса: суждения менеджеров (типичен для небольших организаций), анализ изменения показателей работы корпорации, методики изучения работы и моделирование. Прогноз предложения охватывает: существующие человеческие ресурсы; потенциальные потери имеющихся ресурсов из-за текучести кадров; потенциальные изменения существующих ресурсов через внутренние продвижения; последствия изменяющихся условий работы и отсутствия на рабочем месте; источники внутрифирменных предложений. Процесс прогнозирования предложения в основном может базироваться на методиках моделирования движения человеческих ресурсов. Как отмечалось ранее, модель является схемой реальной ситуации. Она описывает взаимоотношения между относящимися к данному вопросу факторами в этой ситуации и с помощью структурирования и формализации информации о таких факторах представляет действительность в упрощенной форме, необходимой для ориентировочных расчетов. Методы моделирования человеческих ресурсов могут быть использованы для подготовки их общего прогноза: для понимания, предвидения и оценки текучести кадров и др. Компьютерные системы с базами данных позволяют проводить детальный анализ большого объема данных, которые могут быть включены в проекты будущих потоков потребностей и предложений, а также в прогноз динамики требований к персоналу. Для использования в последующем моделировании данные для моделей должны быть организованы систематически. Речь идет о системе человеческих ресурсов (схематически представленной на рис. 4), фондах (число работающих на каждом уровне), потоках найма, продвижения, увольнения, анализе карьер (данных о продвижении между уровнями и кривых развития карьер, проектируемых тенденций).

65

2.22. Производительность и затраты Увеличение производственной мощности может быть осуществлено с помощью как повышения производительности, так и увеличения штата сотрудников. Это требует анализа производительности и затрат на персонал, а также возможности обслуживания человеческих ресурсов в большей степени в качестве активов, чем обязательств. Цель анализа состоит в том, чтобы инвестировать в человеческие ресурсы, поддерживать и распределять их на определенной рациональной основе, такой же, как для всех других активов. Производительность выражает объем производства товаров и услуг, который может быть достигнут за счет данного ресурса - персонала. Производительность следует контролировать с помощью таких показателей, как соотношение затрат на персонал и стоимости единицы выпущенного товара и пр. Затраты на персонал могут быть сгруппированы по семи статьям51: 1) на оплату труда: • основная оплата, бонусы, участие в прибылях и пр.; прямые дополнительные к зарплате формы вознаграждения (пенсии, страхование жизни, оплачиваемые отпуска); • установленные законом выплаты (вклады в государственное страхование и государственный пенсионный фонд; другие выплаты, связанные с законодательными актами); 2) на комплектование штатов; 3) на обучение; 4) на переезд к новому месту работы; 5) связанные с увольнением; 6) на поддержку (дополнительные формы вознаграждения - социальные льготы и помощь на спорт, журналы, книги); 7) на управление персоналом (затраты кадровой службы, другие затраты, не входящие в вышеупомянутые). Из-за неучета всех указанных статей при планировании в российских организациях часто занижаются затраты на персонал, что впоследствии приводит к отсутствию средств для поддержания высокого уровня подготовки персонала, а это, в свою очередь, приводит к снижению качества выпускаемой продукции и конкурентоспособности. Планирование действий следует проводить в следующих областях: общий план, план развития человеческих ресурсов, план комплектования и сохранения, план достижения большей гибкости, план производительности и, если требуется, план рационализации труда. План человеческих ресурсов должен включать бюджеты, нормативные показатели и нормативы. Он должен также прояснять ответственность за 51

См.: A r ms t r on g M. A Handbook of Personnel Management Practice. -London: Kogan Page,1991. - P. 135.

66

выполнение и контроль и устанавливать процедуры отчетности, которые дают возможность оценки выполнения плана. Отчетность должна включать сопоставление затрат на персонал с бюджетом и тенденции коэффициентов занятости и отсутствия на рабочем месте.

2.23. Анализ и описание работы Анализ работы является одним из наиболее важных методов в управлении персоналом. Он дает информацию, необходимую для разработки требований к обладателям рабочего места и к обучению, которые имеют фундаментальное значение для организации и проектирования работ, комплектования и отбора, управления результатами исполнения, обучения, управления карьерой, оценки ра бот и разработки структур оплат труда. А они, в свою очередь, являются основанием и наиболее важными из ключевых процессов управления персоналом. Анализ работы - это процесс сбора, анализа и представления следующей информации: - общая цель, содержание, показатели результатов работы, квалификация, ответственность; - организационные факторы, мотивирующие факторы, факторы развития (продвижение и перспектива карьеры, возможности приобретения новых навыков или специальных знаний и опыта), факторы окружения (условия работы, удовлетворение требований здоровья и безопасности). Описания работ вытекают из их анализа. Они дают основную информацию о работах по следующим разделам: название, общие цели, основные ответственности, задачи и обязанности. Методы подготовки описаний разнообразны и зависят от преследуемых целей. Подробные материалы по описанию рабочих мест (написанию должностных инструкций) приведены в главе 9, а также в приложении 6. Анализ работы основывается на применении системы методов для сбора информации. Он предоставляет информацию о содержании работ (что делает работник). Затем анализируются: входы -что работнику нужно знать и быть способным делать; процесс -как работник применяет знания и навыки, чтобы выполнить работу; выходы - добавленная стоимость как результат усилий работника. Существует несколько подходов к организации, процессу анализа и описания работы: 1) рабочие места организуются кадровой службой; 2) основную работу ведут сами обладатели рабочего места, которым помогает команда консультантов, состоящая из работников предприятия; 3) рабочие места разрабатываются консультантами; 4) они разрабатываются при проектировании организации. Кроме того, возможно выборочное описание наиболее важных рабочих мест. Ниже приводится один из подходов, применяющийся при перестройке системы управления. 67

Сбор данных включает следующие основные шаги. 1. Изучение документов, таких, как существующие организационные, процедурные и учебные руководства, справочники, которые содержат информацию о работе. 2. Опрос менеджеров об основных проблемах, касающихся работы, общих целей, выполняемой деятельности, ответственностях и отношениях с другими менеджерами и персоналом. 3. Опрос сотрудника о его работе (например, о выполненной за последнюю неделю или две). 4. Наблюдение за служащими на рабочем месте, особенно за теми, у которых работа включает руководство или канцелярскую деятельность. Основные методы сбора данных для анализа работы включают интервью, наблюдение, самоописание, опросники, контрольные списки и описи, дневники и записи в журнале, алгоритмы устранения критических ситуаций, иерархию задач. При отборе метода анализа критерием является цель, для которой его результаты будут использоваться, а также эффективность получения требуемых данных и пр. Что касается оценки компетентности, то в широком смысле она включает знания, навыки и качества, используемые индивидом для успешного достижения целей своей работы. Анализ компетентности получил развитие недавно, главным образом как технический прием, используемый в развитии управления и карьеры. Но уровень компетентности, требующийся для эффективного выполнения различных работ, является измерением относительной оценки этих работ. Поэтому понятие компетентности может использоваться как форма оценки работ и как основа для проектирования структур оплаты и сдельных систем оплаты. 52

Рис. 15. Система человеческих ресурсов.

52

Д.А. Аширов. Управление персоналом. «Высшее образование и наука». М. –2001.

68

2.24. Временные рамки планирования карьеры Поскольку, как уже говорилось выше, планирование карьеры неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.53 Организационные планы часто классифицируются следующим образом: 1) краткосрочные (0-2 года) 2) среднесрочные (2-5 лет) 3) долгосрочные (более 5 лет) В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 5 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов планирования карьеры персонала организации. Таблица 5. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования. Фактор Прогноза Спрос

Предложение

Сеть потребностей

Краткосрочное Планирование (0-2 года) Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот)

Среднесрочное планирование (2-5 лет) Потребности выводятся из ресурсов и планов

Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых групп

Долгосрочное Планирование (более 5 лет) В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других – повышение осведомленности в среде и технологии – метод экспертных оценок Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала

Вакансии персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительност и, производных из планов развития Количество и виды Количества, виды, Управленческие необходимого данные и уровни ожидания будущих персонала потребностей условий, воздействующих на непосредственное решение

53 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.

69

2.25. Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования . К сожалению, планирование карьеры в организации не всегда проходит в соответствии с планом развития организации. Причин для преткновения":

этого

много,

но

есть

8

основных

"камней

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования. 2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование карьеры вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха развития карьеры персонала. 3) Размер первоначальных усилий. Многие программы планирования карьеры потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания. 4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом. К сожалению, часто планирование карьеры производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации планирования карьеры персонала. 5) Интеграция с планами организации. Карьерное планирование обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой. 6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование карьеры, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, 70

вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат. 7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах". 8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все"54.

54

http://www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций.

71

Заключение Делая карьеру в условиях рынка труда, вы выступаете как создатель и продавец своей рабочей силы. Добиться успеха вам поможет знание конъюнктуры рынка, его законов и методов работы на нем. Термин «маркетинг» (правильное ударение —на первом слоге) стал в последние годы у нас очень популярным, но многие понимают смысл маркетинга односторонне, фактически приравнивая его к деятельности по рекламе и сбыту товаров. На самом деле функции маркетинга намного шире. Во-первых, нужно правильно определить, в каком товаре нуждается потенциальный покупатель, и где этот покупатель находится. Если вы хотите получить престижную и высокооплачиваемую работу, вы должны предложить на рынке труда платежеспособным работодателям именно тот товар, в котором они нуждаются. Во-вторых, даже располагая ходовым и ценным товаром, вы не сможете его продать, если не сумеете организовать его рекламу и сбыт. Нужно уметь «подать» себя потенциальным работодателям. Предоставить о себе информацию так, чтобы с вами захотели встретиться и познакомиться поближе. На встрече с работодателем подать себя так, чтобы он захотел принять вас на работу, предложил достойные условия труда и оплаты. В-третьих, приобретя товар, покупатель не должен разочароваться в покупке. Если вы не сумеете закрепиться на полученной вами работе и добиться в ней успеха, то ваша карьера не состоится. В лучшем случае у вас не будет дальнейшего роста. А в худшем — вы потеряете работу. Если исходить из того, что рыночные отношения будут развиваться, можно сделать ряд предположений о прогнозе изменения ситуации на рынке высококвалифицированного труда в России. Во-первых, рыночной экономике необходима мощная банковскофинансовая инфраструктура. Поэтому можно ожидать постоянную потребность в высококвалифицированных и хорошо оплачиваемых специалистах банковского дела, финансов, страхования, фондового рынка, бухгалтерского учета и налогообложения. Во-вторых, дальнейшая интеграция России в мировой рынок будет поддерживать потребность в специалистах по внешнеэкономической деятельности, а также во владеющих иностранными языками специалистах для предприятий с участием иностранного капитала. Кроме того, будут постоянно расширяться возможности для работы наших специалистов за рубежом. В-третьих, мы уже перешли от экономики всеобщего дефицита к 72

экономике, где существуют серьезные проблемы со сбытом продукции. Поэтому следует ожидать усиления потребности в хороших специалистах по маркетингу и сбыту. В-четвертых, формирование слоя «богатых» людей (10 -15% населения) будет сопровождаться развитием сферы услуг, предназначенных для удовлетворения их потребностей предназначенных для удовлетворения их потребностей (медицинские услуги, образование, туризм и др.). Это означает, что на предприятиях и в учреждениях этого сектора сферы услуг хорошим специалистам будет предлагаться относительно высокооплачиваемая и престижная работа. В-пятых, уже сейчас имеется некоторое количество успешно работающих перспективных предприятий, особенное области добычи топлива и сырья, а также производства относительно простых продуктов на их основе. Работники этих предприятии окажутся в более выгодном положении. В то же время можно ожидать ухудшения конъюнктуры для некоторых видов деятельности, дающих сегодня хороший доход. Мы уже были свидетелями расцвета и упадка кооперативов и товарных бирж. Дальнейшее усиление конкуренции в сфере торгово-посреднической деятельности и розничной торговли сделает для многих работу здесь менее доходной и, как следствие, менее престижной. В целом можно ожидать постепенного приближения ситуации на рынке труда к положению, типичному для большинства стран с развитой рыночной экономикой.

73

3. Различные подходы к построению организации. Менеджмент персонала в зарубежных странах. 3.1.

Организационное поведение, построение организации и эффективность Три понятия, вынесенные в заголовок, не случайно объединены в этой главе. Они тесно связаны в жизнедеятельности корпорации. Коротко эту связь можно обозначить следующим образом. Корпорации строят свою организацию так, чтобы направить действия и поведение персонала для максимального использования потенциалов человеческих ресурсов, обеспечивающего достижение целей корпорации и ее участников. Такая формулировка увязывает и уравновешивает три области существования корпорации и достижения ее главной цели. Организационная функция проектирует, распределяет и координирует работы между людьми и подразделениями, определяет регламент подготовки и принятия решений, методы контроля и пр. Эффективность организационной и управленческих функций обеспечивает качественный рост человеческого капитала (капитала успеха) корпорации, который определяет успехи в области рынка. 3.2. Организационное поведение При решении вопросов управления персоналом организационное поведение рассматривается обычно в узком аспекте отношений и поведения менеджмента и персонала. Но следует видеть и более широкий план организационного поведения, связанный с поведением и других соучастников корпорации - акционеров, инвесторов и т.д., который подробно рассматривается в рамках корпоративного управления55. Однако не следует забывать, что изменения в поведении акционеров являются важнейшим фактором управления корпорацией. Ведь в зависимости от действий менеджеров корпорации и результатов ее работы акционеры (и потенциальные инвесторы) могут изменить свое отношение к корпорации и предпринять различные действия, направленные в первую очередь на защиту своих интересов. В свою очередь, это может привести к смещению топ менеджмента или потере корпорацией финансовых ресурсов. Поэтому руководство корпорации должно управлять поведением не только персонала, но и других соучастников корпорации, что, в частности, накладывает определенные ограничения и на решение вопросов управления персоналом. Далее организационное поведение рассматривается в основном в традиционном для управления персоналом понимании. Организационное поведение в корпорации является одним из наиболее сложных и мало освещенных в отечественной литературе по управлению персоналом вопросов. Чем многочисленнее персонал 55

См.: Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. Пер. с англ. - М.: Дж. Уайли энд Санз, 1996.

74

корпорации и сложнее ее структура, тем более сложные управленческие и кадровые процессы, социально-психологические взаимоотношения возникают в ее недрах, тем сложнее анализировать, прогнозировать организационное поведение и управлять им. Изучение организационного поведения строится на анализе того, как реализуется организационная функция внутри структуры корпорации, как действуют и ведут себя люди внутри организации, индивидуально и в группах. Поэтому управление организационным поведением не сводятся к решению проблем психологии управления. Особенности организационного поведения ярко проявляются именно в разных национальных корпоративных структурах и культурах вследствие разных стилей реализации организационных функций. Примером может служить фактор коллегиальной или индивидуальной управленческой ответственности. Так, в ФРГ руководитель отделения корпорации отчитывается не перед единственным генеральным менеджером, как в организациях США, а перед комитетом, в который входят различные функциональные руководители. Они вместе не допускают перекосов в пользу какой-либо одной или нескольких областей в ущерб другим56. Поэтому менеджеры вообще и менеджеры по персоналу в частности нужны, чтобы ориентировать поведение сотрудников в желаемом направлении. Следовательно, им необходимы навыки в анализе и диагностике характера организационного поведения. Менеджер должен также обладать способностью воспринимать формальные и неформальные структуры, характер поведения, чтобы предсказать, как будет изменяться поведение (в частности, в свете менеджерских действий), и использовать эти знания для предвидения и контроля будущего поведения и последствий менеджерских решений. Эффективные управленческие действия требуют от менеджера способности диагностировать систему, в которой он работает. Чтобы диагностировать организационное поведение и предпринимать соответствующие действия, менеджеры по персоналу должны использовать методы проектирования организаций и работ, развития эффективных организаций и сотрудников, управления изменениями и конфликтами, мотивации работы с проблемами индивидов или групп. Поведение в организации зависит как от личностных качеств сотрудников, так и от ситуации, в которой они работают. Факторы среды и ситуации включают тип выполняемой работы, культуру, климат и стиль управления в организации; социальные группы, в которых личности работают; референтные группы, которые личности используют, например, для сравнения условий работы разных категорий служащих и пр. Поведение людей на работе характеризует также и их самих, оно подвержено действию следующих факторов: межличностных отношений, фрустрации и агрессии, стресса и сопротивления изменениям. Взаимодействие этих факторов затрудняет анализ и прогноз поведения. 56

См.: М а к м и л л а н Ч . Японская промышленная система. - М.: Прогресс, 1998 .

75

Поэтому аналитические способности являются основным профессиональным качеством менеджера, а поведение сотрудника, групп, персонала корпорации, организационные коммуникации и культура выступают наиболее сложными объектами анализа. Особенно ярко различия организационного поведения проявляются в двух типах организаций: стабильных и быстрорастущих. В главе 10 подробно рассматриваются механизмы управления поведением этих типов организаций, а также влияние таких различий на их эффективность.

3.3. Проектирование, построение организации и эффективность Что и как должно быть сделано - зависит от многих внешних и внутренних факторов, включая окружение и историю организации. Процесс организации может быть описан как проектирование, развитие и поддержание системы скоординированных действий. Персонал благодаря руководству работает согласованно в направлении целей, понимаемых и принимаемых всеми. Ключевым словом в этом определении выступает «система». Организации являются системами, подверженными влиянию их окружения, имеют структуру, которая включает как формальные, так неформальные элементы. Все организации имеют структуру, которая была определена Чайлдом как содержащая «все реальные и регулярно проявляющиеся свойства, помогающие сформировать «поведение» ее членов»57. Рассмотрим вкратце факторы, которые влияют на структуру организаций, различных моделей организации. Эти общие представления нужны для того, чтобы понять основания, на которых может быть выполнено проектирование корпораций и работ. В бизнесе нет и не может быть одинаковых корпораций. Организации разнообразны в их сложности, но в любом случае необходимо разделить общую задачу управления на много видов деятельности, чтобы использовать определенные способы способы их координации и контроля. Этот процесс ведет к развитию традиционной формальной оргструктуры, состоящей из подразделений и позиций, между которыми существуют взаимоотношения, включающие реализацию власти и коммуникаций, обмен информацией. Организацию следует рассматривать и как структуру задач и человеческих взаимоотношений (неформальная структура), сформированную для обеспечения существования, роста и развития в окружении, которое как ограничивает, так и предоставляет возможности. Поэтому менеджеры персонала должны участвовать в проектировании и развитии организаций. Они должны основывать свою работу на понимании сил, формирующих их собственную организацию. Чтобы сделать это, им нужны инструменты, которые помогают анализировать и оценивать то, что происходит. Эти инструменты предоставляются в форме «моделей», развитых рядом научных школ (классическая школа, школа 57

Последние исследования обнаружили устойчивость во времени принципов, заложенных основателями корпораций, даже в том случае, если они давно ее покинули.

76

человеческих отношений, бюрократическая модель, системная и конъюнктурная школы; из современных моделей - гибкость и командная работа). Здесь нет возможности рассмотреть модели разных школ, но подробнее ознакомиться с ними можно в следующей публикации58. Построение или реорганизация корпорации начинается с ее анализа, планов проектирования и развития эффективной организации. Организационный анализ включает определения миссии, ценностей, стратегических проблем, целей, деятельности и структуры организации, отвечающей условиям внешнего окружения и внутренней среды. Анализ обычно осуществляется менеджментом корпорации. Кроме того, рекомендуется проводить консультации с персоналом и, если это необходимо, привлекать внешних консультантов, которые имеют независимый взгляд и могут помочь в продвижении изменений. Организационное проектирование связано со всей структурой организации: распределением полномочий и ответственности, группировкой разных видов деятельности и работ, определением каналов коммуникации и сфер управления. Особое внимание должно быть уделено проектированию индивидуальных рабочих мест, чтобы они осмыслялись во всей совокупности работ, выполняемых для достижения целей организации. Важно понять, как предоставление возможностей для развития обладателей рабочих мест мотивирует их и помогает им взять ответственность и приобрести необходимые для работы навыки. В этом смысле управление персоналом связано с ответами на вопросы: «Кто что делает? Как следует группировать функции и сотрудников? Какие каналы и способы коммуникации необходимо организовать? Как следует помогать сотрудникам понять их роль в отношении целей, задач организации и их коллег?» Программу проектирования следует разрабатывать от общего к частному. Проект организации исходит из ее анализа. Хотя нет устоявшихся принципов проектирования, следует принимать во внимание центральные положения классической школы теории организации: распределение работ, дифференциацию и интеграцию, командную работу, гибкость, прозрачность, децентрализацию. Организационное проектирование ведет к организационному планированию, что позволяет оценить и спроецировать скрытый смысл структурных изменений на будущие требования к персоналу, а также спланировать шаги для выполнения этих требований. Организационное планирование является процессом превращения анализа в проект. Оно определяет структуру, взаимоотношения, роли, требования человеческих ресурсов и направления, в которых следует осуществлять изменения. Не бывает единственно лучшего проекта. Всегда существует выбор между альтернативами. Логический анализ должен 58

СhiId J. Organization. A Guide to Problems and Practice. - London: Harper and Row, 1977. - P. 27.

77

помочь в оценке альтернатив, но закон ситуации будет превалировать. Окончательный выбор зависит от настоящих и будущих условий организации. Исходя из спланированной организации и определенных структур, взаимоотношений и правил, обсуждают, как следует разворачивать новую организацию, имея в виду повышение ее эффективности. Существуют различные подходы к увеличению организационной эффективности. Они включают управление изменениями, стратегии мотивации и обязательств, создание команд, управление конфликтами и напряженностью, а также важные области управления общим качеством товаров и обслуживания клиентов. В заключение следует подчеркнуть важную роль того, как будут проведены изменения в организации. При любых проектируемых изменениях менеджменту следует помнить о неизбежности сопротивления этим изменениям. Для снятия или снижения сопротивления необходимо проанализировать «схему» сопротивления - объективные и субъективные (психологические барьеры) причины сопротивления обладателей рабочих мест на разных уровнях управления. Следствием такого анализа является программа снятия сопротивления, которая содержит следующие методы: информирование, включение в работу по проектированию изменений на всех рабочих местах, обучение, ротацию и стажировку в подразделениях (организациях), в которых были произведены аналогичные изменения.

3.4.

Проектирование работы

Проектирование работы является одним из ключевых факторов эффективности организации. Оно заключается в определении содержания, методов и взаимоотношений работы для того, чтобы удовлетворять технологическим и организационным требованиям, так же как и социальным и личностным требованиям обладателя работы, рабочего места59. Проектирование работы включает две задачи: первая - удовлетворить требования корпорации к операционной производительности и качеству продукта или услуг; вторая - удовлетворить потребности индивида с точки зрения интереса, требований и выполнимости. Очевидно, что эти цели должны быть взаимосвязаны и общая задача проектирования работы объединить потребности сотрудника и организации. Не секрет, что вторая задача зачастую игнорируется менеджментом из-за непонимания того влияния, которое она оказывает на эффективность в целом. Процесс проектирования начинается с анализа того, что необходимо на рабочем месте для выполнения поставленных задач. Для этого используют методы исследования работы и планирования процесса, организационного проектирования и организационный анализ. Эти методы 59

См.: Davis L.E. The design of jobs // Industrial Relations. - 1966. - Vol.6.

78

направлены на достижение главной цели проектирования работы: улучшение качества организационного исполнения. Они концентрируются на работе, которая должна быть сделана, а не на работнике. Они могут привести к высокой степени специализации задач и конвейерной технологии. Это обусловливает максимизацию индивидуальной ответственности и невозможность использования личных навыков и способностей. Необходимо, однако, видеть различия между производительностью и эффективностью60. Наиболее производительный метод может максимизировать объем производства по отношению к затратам, ресурсам на коротком интервале, но может быть неэффективным на более длительном интервале, в отношении достижения общих целей деятельности. Краткосрочная прибыль может быть обеспечена за счет контроля запасов, который минимизирует уровни товарных запасов; однако длительный период неудовлетворенности потребителей или исполнителей из-за потерь времени может оказывать пагубное влияние на объем продаж. Иными словами, при проектировании работы акцент делается на краткосрочной производительности путем навязывания максимальной степени специализации задач, что может понизить долгосрочную эффективность за счет демотивации работника и увеличения текучести персонала и прогулов. Внимание должно быть уделено и третьей подразумевающейся цели проектирования работы - выполнению социальных обязательств организации перед людьми, работающими в ней, с помощью улучшения качества рабочей жизни. Таким образом, проектирование зависит от продуктивности исполнения и удовлетворения работника. Следует иметь в виду и другие факторы, влияющие на проектирование работы. Это - технология организации, изменения в технологии и окружении, в котором действует организация. Поэтому проектирование работы должно принимать во внимание контекст орг-проектирования, а также следующие факторы: процесс мотивации, характеристики структуры и задач, мотивационные характеристики работ, особенности групповых видов деятельности. Проектирование работы начинают с оценки требований задачи, используя техники анализа работ. Эти требования зависят от деловой цели организации, ее технологии и структуры. Анализ также должен принимать в расчет процесс принятия решений, где и как он выполняется и степень ответственности, делегированной индивиду и рабочим группам. Высокопрофессиональное проектирование работы включает следующую последовательность шагов (рис. 16).

60

См.: Д р у к е р П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

79

1. Менеджмент проясняет, какие необходимы новые технологии или методы производства и какие результаты ожидаются от внедрения. 2. Поощряются мультинавыки (одобрение и обучение персонала для приобретения новых навыков). 3. Выбирается оборудование, которое может быть гибко использовано и вести к свободе движений и обзора. 4. Организуются автономные рабочие группы. 5. При работе с группами и лидерами групп менеджеры поддерживают их, а не используют авторитарный стиль (наиболее сложная задача для внедрения). 6. Группам предоставляются поддерживающие системы, которые помогают им эффективно работать как производящим единицам.. 7. Менеджмент устанавливает цели и нормативы успеха. 8. Новая система вводится с помощью программ вовлечения и коммуникаций. 9. В процессе обучения завершается оценка потребностей в обучении. 10. Специально с участием персонала проектируются системы оплаты, чтобы приспособить их к потребностям как персонала, так и менеджмента. Более подробно указанные выше шаги будут рассмотрены в главах 9 и 10, посвященных разработкам Бад-Гарцбургской школы управления.

Рис. 16. Некоторые рычаги проведения изменений61

61

Источник. Buchanan D. Job enrichment is dead: long live high performance work design! // Personnel Management. - 1987. - May.

80

3.5.

Повышение эффективности корпорации

Эффективная корпорация может быть определена как организация, которая успешно достигает своих целей и в то же время отвечает по обязательствам перед своими участниками. Этот аспект эффективности, основанный на реализации принципов корпоративного управления, требует определения внутренних факторов успеха корпорации. Таких моделей известно достаточно много62. Приведем в качестве примера одну из моделей обеспечения успеха корпорации, выведенную на основе анализа искусства японского менеджмента и получившую название «7С»: • стратегия; • структура; • системы; • служащие; • стиль управления; • способности, навыки людей; • суперординарные цели или ценности. Следует подчеркнуть, что ключевым моментом подобных моделей является комплексность, системность учета факторов, обеспечивающих успех. Кроме того, для увеличения эффективности организации должен быть реализован целый ряд подходов. Вот несколько наиболее значимых: стратегический менеджмент; научный подход к поведению; организационное развитие; консультирование по процессу; управление результатами; управление культурой. Каждый из упомянутых выше подходов может внести вклад в программу повышения эффективности организации. Однако только комплексное их применение дает надежные результаты в плане стабильного повышения эффективности организации.

62

См.: К а р л о ф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы). Пер. с англ. М.: Экономика, 1993.

81

3.6.

Управление изменениями

Все организации находятся в большей или меньшей степени в состоянии непрерывного движения и изменения. Чтобы существовать и процветать, деловые подразделения корпорации должны расти и развиваться, обновляться, организация должна осваивать новые продукты, расширять выход на новые рынки, реорганизовываться, внедрять новые технологии, методы и т.п. Даже если этого не происходит по воле организации, изменения могут быть вызваны конкуренцией и переменами в бизнесе, политическом и социальном окружении. Менеджеры должны вводить новшества и управлять ими. Кадровая служба играет ключевую роль как проводник таких изменений для того, чтобы организация могла эффективно управлять ими. Чтобы управлять изменениями, в первую очередь необходимо понимать, как отмечалось выше, почему люди им сопротивляются. Нужно принимать во внимание следующие аспекты изменений: воздействие изменений; управление изменениями; программируемые изменения; подход, который может быть использован для преодоления сопротивления и принятия изменений; шаги, которые должны быть предприняты для ускорения изменений; рычаги для изменений (рис. 2) - все они могут и должны быть актуализированы топ-менеджментом, а директор по персоналу и его штат могут оказывать большое влияние как посредники изменений, чтобы развивать и улучшать политики, процедуры и процессы вовлечения. Важным фактором, способствующим внедрению изменений, является организация групповой и командной работы на разных уровнях управления.63

63

Д.А. Аширов. Управление персоналом. «Высшее образование и наука». М. –2001.

82

3.7.

Корпоративная культура. Традиции и современность

Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания "корпоративная культура", хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием. Однако она была. И, что интересно, "доски передовиков труда", значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику "цехов" и странные параллели между "буржуазными" скаутами и пионерами. Так что же тогда считать корпоративной культурой (далее К.К)? Конечно, не все то, что в первую очередь бросается в глаза - символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой. К.К. как почва. Только верхний слой мы все видим и замечаем. Но он составляет ничтожно малую по значению ее часть. В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем все, что касается бихевиористики64. И только поверхностный слой - это то, с чего мы начинали разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков. Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование К.К. идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать К.К - это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко 64

бихевиористика – от behavior (англ.)

83

сформулированы (так, например, когда входишь в офис "Джонсон и Джонсон", видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании "Мэри Кей" существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу "давай давай!", "главное - отчитаться" и уж совсем плохой вариант "воруй все, что плохо лежит", нежелание жить "на одну зарплату". Совсем не трудно догадаться, что приводит уже к прямым убыткам. А это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы "налево", плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным). Начинать же надо с "корней! Если отвлечься от того, что К.К. возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем. По нашим наблюдениям (которые, разумеется, не истина в последней инстанции), соотношение осознанно и неосознанно сформированной К.К. в российских и иностранных компаниях примерно таково: Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) 20% - осознанно сформированная серьезная К.К. 80% - существующая, но практически не осознаваемая Западные компании (иностранный менеджемент и российский менеджмент) 70% - осознанно 30% - нет Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции) 50 - 50 Восточные компании 90% - осознанно сформированная К.К. Интересно, что фирмы с ярко выраженной К.К. гораздо эффективнее в использовании HR65. К.К. - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в 65

HR - Человеческие ресурсы (human resources – англ.)

84

коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит К.К. Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о К.К. прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, карьерные перспективы этого человека, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу. Многолетняя практика показывает, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице К.К Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать их К.К. Несколько примеров из жизни. Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2 человека проходят "во второй тур", т.е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1-2 года назад. Вторая - профессиональный референт - переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но... приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор, в целом, формировал команду "под себя", и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный стиль общения и имидж. Крупная известная западная компания, с сознательно сформированной К.К Много традиций и особенностей поведения сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие К.К потенциального сотрудника К.К фирмы - один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это 85

дополнительная мотивация, а других - негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог "влиться" в К.К, приходили работать, и как правило, они оставались надолго. К.К часто определяется сферой деятельности. Традиционно К.К в финансовой сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями? Важно соотнести уместность К.К в данном виде бизнеса, сегмента рынка. Главное, что нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что К.К может быть как положительной, так и отрицательной. Принято "тыкать", работать по принципу "я начальник - ты дурак...", делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже К.К. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная К.К. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его на другого специалиста или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей "кривой отношения к инновациям", менять, постепенно вводя новые. Планирование карьеры в организации должно отвечать особенностям К.К. компании. Развитие карьеры человека в компаниях с разными культурами происходит совершенно по-разному. Элементарный пример – применить японский подход в исконно американской компании если и получится, то только после долгой подготовки и экспериментирования, да и еще неизвестно, к какому результату приведет такое нововведение. А ценят ли люди, работающие в компании, наличие К.К. Как это ни странно, более 60 % предпочитают, чтобы их компания чем -то отличалась, имела свои традиции. Особенно странно то, что иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом/ коллективом одна из самых сильных мотиваций человека. Внедрение в новую культуру - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и "впитать" их в себя. Адаптация к К.К. - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по HR/персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию. 86

В компанию приходит новый сотрудник - логистик. Через 3 дня он уходит. Когда начали выяснять почему, оказалось, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и К.К. фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам - новой работы. Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную К.К. Но наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях - компаниях с полностью российским менеджментом. Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что К.К. и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не "для дяди". Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной К.К., с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму. А теперь немного примеров внешних признаков К.К. компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании. Все сотрудники ходят на работу в "офисном стиле". На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются "вольно". У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы. Работаешь на здоровый образ жизни - не кури. День образования компании - бурный праздник с выездом за город. Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом. За каждый проработанный год выплачивается определенная премия. Все общаются на "ты" и по имени (это установка). Никаких приемов - дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос. Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары, которые продает твоя фирма). 87

Чем импозантнее твой вид - тем выше креативность. Строгость неуместна. Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя правильный выбор, создать корпоративную культуру в компании, планировать карьеру сотрудников исходя из этой культуры, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником. 66

3.8. США, Северная Америка и Европа. Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается "человеческий фактор", т. е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в планирование карьеры в компании, подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо, кроме того, создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы (производственной деятельности), реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на повышение качества обслуживания потребителей. 67 Структура управления американской корпорацией представлена на рис. 17.

66 67

http://www.hr.inforser.ru/ - Иванова С. Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.

88

Рисунок 17. Структура управления корпорацией в США Крупные новшества в управлении американскими компаниями — введение системы стратегического планирования и управления, «ведение» карьеры каждого человека, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда. Американская система основана на рассмотрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и наличии самой развитой в мире сети учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющих. Она приспособлена к условиям высокой мобильности руководящего состава в промышленности США, осложняющей проблему формирования резерва кадров (согласно данным проводимых в США выборочных обследований, срок пребывания главного руководителя (председателя совета директоров, президента) в его должности для основной массы средних корпораций составляет примерно 10 лет, а следующих по уровню высших руководителей (вице-президентов и др.) — около 6 лет; руководители средних уровней и специалисты меняют место работы примерно 1 раз в 5 лет. Нередко это отрицательно сказывается на выработке долгосрочных хозяйственных стратегий, и многие фирмы принимают меры по закреплению руководящих кадров в своем штате на более длительные сроки). В американском управлении значительно выше прослойка "дженералистов", т. е. выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т. п. Широко используются программно-целевые, матричные структуры управления, требующие развития особых навыков гибкости, приспособляемости в деловом поведении руководителей 89

высшего и среднего уровней. Системы отбора, оценки, стимулирования, продвижения карьеры человека в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах. Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т. п. Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления. Это позволяет выделить в них ряд аспектов, заслуживающих внимания.68 Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактически получающих не только заработную плату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. Отбор, оценка и продвижение каждого из них осуществляются индивидуально, эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров компании. Формы повышения их квалификации и подготовки к занятию новой должности построены так, чтобы, минимально используя время руководителя, дать ему максимум полезных сведений и навыков. Управляющие среднего уровня составляют наиболее многочисленный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности. Именно для руководителей этого уровня в крупных организациях создаются комплексные системы кадровой работы, охватывающие: • планирование обеспечения фирмы руководящими кадрами, их "карьеры" и продвижения; • конкурсный отбор кандидатов на замещение вакантных руководящих должностей; • формальную (основанную на четких критериях) оценку результатов труда работников, "а также их профессиональных, деловых и личных качеств; • регулярную процедуру оценки всех управляющих среднего уровня при непосредственном участии в ней высших руководителей; • активное проведение переподготовки и повышения квалификации управляющих с учетом перспектив их продвижения. 68

Червонная С.А. Новые аспекты регулирования трудовых отношений в США.”США”, 1995

90

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность. При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ "управления карьерой руководителей. Наиболее характерные их черты: во-первых, конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся на данной фирме вакантными; во-вторых, индивидуальное "планирование карьеры" каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учетом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность, создание стимулов к повышению эффективности личного труда в связи с перспективой продвижения в должности. Типичная программа "управления карьерой руководителя" включает: • определение потребности фирмы в кадрах высшей квалификации на 5 лет; • ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и • специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных • качеств и возможностей; • собеседование с работниками по поводу перспектив их продвижения, выявление их личных склонностей, консультирование работников их начальниками по этим вопросам; • определение потребности в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров, составление индивидуальных планов "развития управляющих" (включая примерное определение должности, которую может в перспективе занять данный руководитель или специалист, составление плана его переподготовки и повышения квалификации, стажировки во внешних организациях, временного занятия других должностей в той же фирме для расширения кругозора и накопления опыта работы и т. п.). Кадровые службы многих фирм составляют на пятилетний период карьерные планы, т.е. схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако параллельно осуществляется большая работа по стимулированию планирования работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу данного руководителя или специалиста над собой, 91

что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы. Очень большое значение в американской практике планирования карьеры придается отбору и проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности на всех уровнях руководства. При замещении должностей высших руководителей это заключается, как правило, в тщательной, сугубо индивидуальной проверке и оценке каждого кандидата на должность. Руководство компаний держит процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена под контролем. С этой целью в большинстве крупных и средних корпораций созданы комитеты по назначениям как постоянные секции совета директоров, в которые включаются члены совета директоров, обладающие наибольшим опытом и авторитетом. Если возникает необходимость в поиске кандидата на ту или иную руководящую должность вне корпорации (примерно 1/3 американских фирм прибегает к этому), то руководство фирмы часто обращается к помощи консультативных фирм. Последние отыскивают кандидатов на вакантные должности и выступают гарантами их соответствия выдвигаемым требованиям. Важные функции в отборе кандидатов на руководящие должности в нижнем (реже в среднем) управленческом звене выполняют центры оценки, основная задача которых — выявлять работников, способных к управлению, и объективно оценивать их способности. По итогам оценки составляется подробный отчет о выявленных качествах кандидата на должность, его сильных и слабых сторонах, который затем хранится в личном деле. Рекомендацию для участия в такой программе обычно дают начальники, непосредственно знающие рабочего или служащего, но ряд крупных компаний начинает допускать всех желающих пройти такого рода проверку. Другое направление в практике формирования и использования резерва кадров — значительное расширение практики конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей низшего и среднего уровней. До 90 % промышленных компаний публикуют для широкого круга работников информацию об имеющихся или ожидаемых вакантных должностях и о требованиях к ним. В ряде случаев фирмы заблаговременно собирают с сотрудников заявки о том, какую должность сотрудник хотел бы в будущем занять. Одна из серьезных проблем, возникающих при назначении на должности в высшем и среднем уровнях руководства, — часто наблюдаемое расхождение между требованиями к руководителю, вытекающими из данной конкретной должности, и тем фактическим образованием и предыдущим опытом, которыми обладает сотрудник, зачисленный в резерв на продвижение. Американцы считают, что назначение даже талантливого администратора на должность, не 92

соответствующую его профилю, чревато пагубными последствиями для организации, а длительное эмпирическое приобретение необходимых знаний и навыков — самый неэффективный путь "развития управляющего". Ведущую роль в преодолении этого разрыва играют подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров и специалистов с помощью внутрифирменных программ, осуществляемых силами собственных центров и привлеченных преподавателей, ежегодно обучающих около 3/4 руководителей низшего звена и 2/3 управляющих среднего уровня. Однако для подготовки руководящих кадров высшей квалификации используются главным образом внешние семинары и программы образования в области управления. Формируя резерв кадров, большинство крупных фирм предпочитает направлять на двухгодичную подготовку с отрывом от производства сотрудников в возрасте 25 — 30 лет с высшим образованием и стажем работы на фирме не менее трех лет, хотя для некоторых особенно престижных программ отбираются более опытные сотрудники 35 — 40летнего возраста. Отбор кандидатур осуществляется с учетом данных выдвигаемых лиц, а также индивидуальных результатов оценки их труда за последние 2 — 3 года. При формировании резерва кадров на продвижение по карьерной лестнице: во-первых, для каждого кандидата на продвижение составляется (часто в рамках внутрифирменного плана работы с резервом кадров) индивидуальный план повышения квалификации в зависимости от выявляемого недостатка знаний в конкретных областях, с учетом чего выбирается учебный центр для переподготовки и строится учебный процесс; во-вторых, в процессе учебы все больше внимания уделяется в дополнение к освоению новых знаний развитию навыков собственно управленческой деятельности, т. е. принятия решений, делового поведения, работы с людьми и т. п. Однако американский опыт показал, что учебные программы по "развитию карьеры управляющих" при всей их важности могут лишь создать или же укрепить основу для выполнения руководителем его функций в современных условиях. Полученный же опыт практической работы не может быть ничем заменен, и поэтому необходимо специально организовывать приобретение управляющими (менеджерами) разнообразных управленческих навыков. Для этого повсеместно используется так называемая ротация управленческого персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из одного подразделения компании в другое: между техническими, финансовыми и другими функциональными службами, между подразделениями компании в разных регионах США и за рубежом, а также между различными по отраслевому профилю 93

отделениями или производствами на фирме. Ротация рассматривается как главный метод подготовки управляющих — "дженералистов", имеющих широкий профиль, преодоления функциональной (чисто инженерной, экономической, сбытовой) ограниченности их взглядов на проблемы, с которыми сталкивается компания. Типичный высший руководитель американской компании до назначения на должность президента или вице-президента уже проработал, как правило, в трех-четырех различных службах. Лишь 1/5 руководителей в американской промышленности работают всю свою жизнь в одной функциональной сфере деятельности (в Великобритании эта доля составляет 43%, а в Японии она еще ниже, чем в США). В результате этого опыт, накопленный в ходе практической работы, становится более важным фактором при назначении на руководящую должность, чем характер базового образования, полученного в вузе или в программах повышения квалификации. Планомерное перемещение перспективных молодых руководителей с одних должностей на другие начинается, как правило, заблаговременно, когда они находятся на руководящих должностях в средних звеньях. Помимо планомерной смены должностей, предусматриваются соответствующее повышение их квалификации и переподготовка. Следующий метод достижения соответствия кандидата на руководящую должность вытекающим из нее требованиям — длительный поэтапный ввод в должность. Опыт показывает, что для работников со стороны (особенно сравнительно молодых), выдвигаемых на руководящую должность среднего уровня, срок приспособления к специфике деятельности фирмы и ознакомления с особенностями ее производства может достигать 12 — 18 месяцев даже для специалистов высокой квалификации, получивших профессиональную степень магистра и имеющих стаж работы. Годичный период ввода в должность рассматривается одновременно и как испытательный срок по определению способности кандидата со стороны занять должность, на которую он планируется. В этот период может быть эффективно осуществлена также ротация работника — предоставление ему возможности поработать по несколько месяцев на должностях, смежных с его будущим назначением. Формирование резерва руководящих кадров и управление карьерой сотрудников тесно связано с общей системой оплаты и стимулирования работников и их продвижения в должности. Повышение в должности или существенное увеличение оплаты рассматриваются в американской практике совместно — как главные формы поощрения работников аппарата управления. Следуя заключениям социальных психологов, ряд фирм при составлении пятилетних планов кадровой работы делит руководящих работников и специалистов на три категории: 94

1) достигшие отличных результатов труда за год и обладающие высоким потенциалом на продвижение (для этой категории должно осуществляться поощрение не реже одного раза в полтора года); 2) обладающие отличным уровнем по одному из двух названных параметров и удовлетворительным уровнем по другому (поощрение — один раз в три года); 3) обладающие удовлетворительным уровнем по обоим названным параметрам (поощрение — один раз в пять лет). В некоторых системах каждому работнику присваивается (секретно) код его "ценности для фирмы" по пятибалльной системе: 5 — уход был бы невосполнимой потерей для фирмы; 4 — работника очень трудно заменить; 3 — работника можно заменить; 2 — уход работника существенно не отразится на результатах деятельности фирмы; 1 — работник должен быть уволен. Соответственно строится кадровая политика по отношению к руководителям и специалистам. Оценка индивидуальных результатов труда руководителей и специалистов в частных и государственных организациях в США — центральный элемент всей кадровой политики по отношению к ним. Она постепенно вытесняет нормативный подход к оценке результатов труда (предусматривающий премирование по установленным нормативам всех работников подразделения за выполнение планового задания независимо от их личного вклада). Оценка индивидуальных результатов деятельности используется комплексно и служит для установления размера оплаты и премирования работника, определения его соответствия занимаемой должности и целесообразности изменения его карьеры, выявления недостатков в организации труда работника и в его использовании, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки. Практическое внедрение такого подхода предполагает наличие четко сформулированных критериев качеств индивидуальной работы руководителя или специалиста. Как правило, для оценки формируется соответствующий коллегиальный орган (комитет), в состав которого входят представители высшего руководства фирмы или министерства, представители кадровой службы, непосредственные начальники оцениваемых работников, один из представителей той же профессионально-квалификационной группы, что и оцениваемые работники. На ряде фирм высшее руководство еще более непосредственно участвует в оценке руководителей среднего уровня. Так, в корпорации "Дженерал моторс" 6,5 тысячи ее руководящих работников получают оценку при непосредственном участии главы корпорации, шести старших вице-президентов ее и десяти групповых (курирующих несколько отделений) вице-президентов. 95

Процедура оценки осуществляется дважды в год в течение 6-дневной сессии, длящейся без перерыва. Примечательно, что во многих системах уровень оценки руководителя связан с гарантированным поощрением или же наказанием. Американская практика в ее наиболее современных и передовых с управленческой точки зрения проявлениях разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с карьерой персонала. Они тесно увязываются с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда, в том числе с дифференцированным премированием. Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, их поэтапном вводе в должность, применении ротации и т. д., является выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых целевым назначением. Роль и значение кадровых служб непрерывно возрастают, а заработная плата вице-президентов по кадрам согласно собеседованиям лишь за последнее пятилетие возросла на 60 — 80%. Внедрение современных форм и методов работы с руководящими кадрами должно опираться на общий высокий уровень организации труда и управления, предусматривающий наличие в организации разработанных должностных инструкций, критериев и процедур оценки персонала, развернутых планов работы с кадрами, систем их учета и т. п. Большое влияние на организацию работы с карьерой руководителей и специалистов в США накладывает также повсеместно культивируемая и развиваемая конкуренция не только между фирмами, но и внутри них — между подразделениями и отдельными работниками, а также наличие резервной армии труда. Все это превращает в американских условиях новейшие формы и методы работы с кадрами в инструмент постоянной интенсификации их труда. Заслуживает внимания практика оценки кадров и работы с резервом, установившаяся на ряде предприятий энергетического профиля. Для совершенствования этой работы проводится ежегодный обзор и анализ кадровой работы, проводимой в каждом структурном подразделении. Основными целями этой работы являются: • анализ эффективности деятельности организации и изменений планов; • анализ и подготовка отзыва о деятельности, готовности к замещению более высоких должностей и проблемах развития управляющих (менеджеров) высшего уровня управления; • рассмотрение планов преемственности (определение кандидатур основных претендентов на ключевые управленческие должности); 96

• выявление на ранней стадии талантливых работников с высоким потенциалом и обеспечение необходимого их развития и роста; • концентрация внимания на ключевых корпоративных идеях и лидерских инициативах; • оценка запаса талантов в областях, расширяющихся под влиянием производственных результатов. Причем уделяется внимание каждому сотруднику и его росту. Определен следующий порядок проведения этой работы, которая проходит с 1 января по 1 июня каждого года. Она включает три этапа. На первом из них (январь — март) в каждом структурном подразделении собирают планы и документы организаций, годовые обзоры достижений и развития подразделений и индивидуальные годовые обзоры достижений и развития работников компании. Эти материалы рассматриваются с учетом ежегодно разрабатываемых и утверждаемых планов, а также с учетом системы ценностей фирмы. На втором этапе (март — апрель) обрабатываются данные в каждом структурном подразделении компании. На третьем этапе (апрель — май) обобщенные данные передают на рассмотрение главе компании, который на их основании принимает решения по направлениям: • организационные вопросы и решения; • списки кандидатов на ключевые должности; • деятельность и потенциал старших лидеров (руководителей подразделений); • запасы талантов для осуществления важнейших функций и деятельности предприятий компании; • взаимодействие предприятий в вопросах перемещения персонала; • рост потенциала будущих руководителей предприятий (лидеров бизнеса); • изменение в составе должностных лиц; • кандидаты на выдвижение на вышестоящие должности; • прирост и потери корпуса руководителей главного и высшего звена управления; • кандидаты на должности руководителей главного и высшего звена управления; • списки кандидатов на Кротонвильские курсы управления; • ожидаемые ключевые вакансии и планы их замещения; • лучшие кандидаты на раннее развитие карьеры; • активность по диверсификации и состояние производства. Годовой обзор достижений и развития (анкета отдела кадров) состоит из нескольких разделов, в которых указываются анкетные данные сотрудника (фамилия, имя, персональная информация). Работник (сотрудник) описывает важнейшие вклады в работу 97

предприятия (организации) за последние 12 месяцев. Его непосредственный руководитель делает (в письменном виде) комментарии по данному разделу анкеты. В следующем разделе ("Развитие лидерства") сотрудник дает по 5балльной системе самооценку работы, навыков и потенциала по качествам и элементам поведения, которые считаются приоритетными для достижения успеха на фирме69: Таблица 6. Самооценка работы сотрудника.

69

ВИДЕНИЕ ПРОБЛЕМ:

ясно и всеобъемлюще обменивается новыми идеями, овладевает новыми методами; использует факты и разумные аргументы для побуждения остальных сотрудников к решению ключевых вопросов; устанавливает приоритеты в своей работе в соответствии с нуждами клиента.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ:

способен настаивать на том, во что верит, выражать мнение меньшинства, доводить до сведения неприятные новости, вскрывать проблемы, требующие внимания; признает ответственность за свои ошибки; охотно берется за трудные поручения и выполняет их в соответствии с обязательствами.

ЧЕСТНОСТЬ:

соответствует высочайшим стандартам деловой этики, политике компании и проводит ее в жизнь.

Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.

98

ВЫДАЮЩЕЕСЯ МАСТЕРСТВО:

добивается результатов с высшим качеством, невзирая ни на какие препятствия; активно работает над устранением хронических недостатков, используя тренинг или другие средства; активный сторонник постоянного усовершенствования, всегда ищет оптимальные пути решения проблем.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ разрешая проблемы, ищет (ВОВЛЕЧЕНИЕ): разные идеи и перспективы, сотрудничает и делится информацией; свободно делится знаниями, опытом и информацией, невзирая на границы уровней управления и функций. КОМАНДНАЯ (коллективная) уважает талант и вклады всех РАБОТА: членов коллектива, помогает создавать атмосферу, в которой каждый чувствует себя способным к участию в совместной работе; способствует интеграции функций и организаций (предприятий), направленной на улучшение производственной деятельности и ее результатов.

99

ВОСПРИИМЧИВОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯМ:

К

МОТИВАЦИЯ:

ищет в изменениях новые возможности, а не противостоит им; предвидит изменения требований и активно готовится к ним; представляет новую информацию и перспективы, стимулируя новшества и перемены. Последовательно побуждает себя и других к расширению кругозора и повышению требований к себе; сохраняет позитивный подход независимо от событий в окружении; демонстрирует стремление к своевременному и качественному выполнению работы.

Непосредственный руководитель работника также оценивает проявленные им навыки по каждому из перечисленных элементов поведения по трем критериям: а) "исключительно сильный"; б) "отвечает ожиданиям"; в) "требуется улучшение". В третьем разделе годового обзора достижений и развития сотрудник приводит свои важнейшие сильные стороны и две-три области, в которых он желает совершенствоваться в дальнейшем, а также описывает (если это применимо к нему) кратко- и долгосрочные карьерные интересы, включая конкретные новые назначения, место своего карьерного роста и сроки. По этим же вопросам непосредственный руководитель дает свои комментарии. В разделе "План самоусовершенствования" сотрудник обязан описать свои успехи в достижении целей, предусмотренных прошлогодним планом самоусовершенствования. Во время его беседы с непосредственным руководителем рассматривается и согласовывается план дальнейшего развития навыков и персональной эффективности сотрудника на следующие 12 месяцев, который также отражается в этом разделе. Годовые обзоры достижений и развития сотрудников подписываются ими и их непосредственными руководителями и сдаются в кадровую службу. На их основе составляются годовые обзоры достижений и развития структурных подразделений компании, которые в последующем используются в качестве исходной информации при 100

подведении итогов работы за истекший год и при составлении планов на следующий год. В январе — феврале каждого года сотрудники компании заполняют анкету "Годовой обзор и развитие". Непосредственный руководитель сотрудника проводит с ним беседу, в ходе которой обсуждаются его деятельность и карьерные вопросы (планы карьерного роста). Глава компании разрабатывает и доводит до сведения сотрудников компании программу такой работы на текущий год, определяющую мероприятия, которым будет уделено особое внимание во время рассмотрения деятельности каждого предприятия. На основании этой программы руководители предприятий (организаций, отделов) разрабатывают организационные документы и планы, присваивают коды готовности к выдвижению на вышестоящие должности каждому из сотрудников и составляют списки очередности выдвижения претендентов на каждую должность в своих подразделениях. Эта информация последовательно рассматривается в каждой из вышестоящих инстанций данного предприятия и после обобщения и сопоставления с утвержденной программой составляет исходную информацию, предназначенную для рассмотрения руководством корпорации. В марте — мае глава компании, другие члены высшего исполнительного совета и управляющий людскими ресурсами компании совместно с руководителем каждого предприятия и его штабом (заместителями) детально рассматривают и обсуждают поступившую информацию. Для решения ключевых проблем рассматриваемой деятельности могут быть привлечены и другие сотрудники, имеющие отношение к ней. После завершения этого этапа работы президент компании периодически проводит видеоконференции с каждым руководителем предприятия, цель которых — контроль за решением вопросов, поставленных в ходе этой работы. Руководитель службы управления персоналом (управляющий людскими ресурсами) обобщает результаты по всем предприятиям и составляет план работы с кадрами в компании, включающий ключевые организационные мероприятия, очередность выдвижения кандидатов на высшие должности в руководстве, ближайшие повышения должностных лиц, "тренировочные планы" (планы стажировок) управляющих и другие связанные с планированием карьеры вопросы, затрагивающие компанию в целом. Остановимся на опыте подготовки руководителей различных отраслей бизнеса. В США существует более 1000 школ бизнеса, лучшие из которых созданы при университетах и крупных корпорациях. В 1991 г. около 700 таких школ выдали почти 75 тысяч дипломов "магистра деловой администрации" (МВА), высоко котирующихся в других странах. Государственная школа бизнеса, старейшая в Америке и самая престижная, является родоначальницей метода конкурентных ситуаций. С момента основания (в 1908 г.) она готовила руководителей компаний по отраслевому признаку (нефть, газ, металлургия, торговля, транспорт 101

и т. д.). Сейчас, откликаясь на потребность практики, школа готовит выпускников к работе в качестве функциональных руководителей для любой отрасли бизнеса. Основная деятельность этой школы — обучение по программе МВА. Цель программы — развить у выпускников качества, требующиеся руководителю; 1) умение увидеть место своей организации в окружающем мире; 2) аналитические интеграционные навыки, т. е. способность разобраться в запутанной ситуации, определить и сформулировать проблему, разработать альтернативные варианты ее решения и реализовать избранный вариант; 3) технические и функциональные навыки, т. е. компетентность в области производства, маркетинга, финансов; 4) умение сочетать личную деловую этику с успешной деятельностью по управлению компанией; 5) навыки взаимодействия с людьми и умение уверенно работать в атмосфере конкуренции. Особое место в структуре школы занимают программы обучения (повышения квалификации) уже работающих руководителей компании. Их несколько. На обучение по программе для высших руководителей принимаются лица, имеющие не менее 15—20 лет опыта управленческой работы на должностях руководителей компаний или их заместителей. Существуют международная программа для руководителей высшего уровня (ISMP), программа для подготовки функциональных руководителей крупных акционерных компаний к занятию должностей высших руководителей (со стажем не менее 10 лет) и программа для президентов — владельцев компаний (ОМР). Программа включает следующие курсы: 1) общее управление; 2) стратегическое управление; 3) управление финансовыми ресурсами компании; 4) бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности; 5) управление производством и качество; 6) международная экономика, взаимоотношения бизнеса и государства; 7) информация, организация и контроль; 8) руководство. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях, особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки, например в "Ла Блэнк айрон веркс", — каждые полгода. Большинство компаний (например, "Ксерокс") требуют, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда как минимум еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. 102

Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдоналдс" руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через 3 месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы. Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, считается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. В короткий срок работника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрация американских фирм опасается полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы" трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как, скажем, в японской промышленности. Между тем в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые новому работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуют развернутые обоснования. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника или особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. Открытый характер названной части оценочной формы обусловлен назначением оценки, которая включает обязательную процедуру собеседования (обсуждение итогов оценки) и служит началом 103

разработки планов работы подчиненного на следующий год. Эти индивидуальные планы часто оформляют в виде специальных документов ("планов действия", "планов повышения квалификации и развития работника"), которые составляют либо одновременно с обсуждением итогов оценки, либо позднее. Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы, опираясь на такой анализ, выявить резервы повышения уровня отдачи работника. Значительная формализация этих процедур нацелена на то, чтобы не только помочь руководителю в достижении указанных задач, но и обеспечить документальную основу для контроля сверху за самим руководителем со стороны вышестоящего общекорпоративного и дивизионального руководства при посредничестве кадровых служб. Это касается всех вопросов текущей работы руководителя с подчиненными (организация работы, наблюдение и контроль, обучение на рабочем месте, инструктаж, воздействие на ценностные ориентации работника, управление морально-психологическим климатом в группе). Здесь руководитель играет ключевую роль, и ему предоставлена свобода действий в рамках общекорпоративной политики. Вместе с тем ряд фундаментальных вопросов карьерной политики остается в ведении общекорпоративного дивизионального руководства, прежде всего вопросы оплаты и продвижения (ротации), а также сокращения персонала. Эти вопросы также включены в оценочные формы. Руководитель высказывает конкретные суждения по каждому из подчиненных, однако они рассматриваются лишь как рекомендательная информация, предназначенная для вышестоящих руководителей и центральной кадровой службы. В отличие от рассмотренных выше этот заключительный раздел оценочных форм не предназначен для показа работнику, именно на его основе принимаются ключевое кадровые решения. Так, в Стенфордском исследовательском институте (СИИ) у руководителя, проводящего оценку, руководство института запрашивает следующие рекомендации: по сохранению или увольнению специалиста фирмы, о предпочтительности дальнейшего использования в качестве специалиста либо изменения карьеры на управленческую, о целесообразности повышения квалификации в ближайшее время (и направлении обучения). Существенная черта американского подхода к управлению персоналом — требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят установленные стандарты, требуется еще одно утверждение, на более высоком уровне. 104

Это позволяет руководителям верхнего уровня участвовать в развитии карьеры, имея информацию из первых рук по ключевым должностям и наиболее перспективным работникам. Такое участие обеспечивает реальную централизацию кадровой политики. Пристальное внимание к оценке и подбору кандидатур линейных управляющих отличало многих менеджеров, известных своими преобразованиями в крупнейших корпорациях. Например, в "Дженерал моторс" эти традиции были заложены еще А. Слоуном, президентом корпорации с 1923 г. По свидетельству сослуживцев, Слоун неизменно затрачивал много времени на анализ кадровых вопросов. Управляя гигантской организационной машиной, насчитывающей более сотни заводов, он по 3 — 4ч отводил обсуждению кандидатуры главного инженера завода, выделяя время даже за счет самых важных корпоративных совещаний, на которых определялась производственная политика фирмы. Сегодня такая практика становится все более распространенной, принимается как официальная политика корпораций, а формальные процедуры оценки позволяют руководителям держать в поле зрения больше подчиненных. Важным вопросом организации оценки является выбор оценщиков. В большинстве фирм он решается однозначно — оценку проводит только непосредственный начальник. Однако в отдельных фирмах применяется более широкий подход. В СИИ к оценке специалиста привлекаются также руководители проектов, коллеги, подчиненные и он сам. От специалиста запрашивают перечень всех выполненных работ (в каких проектах он участвовал, с кем из заказчиков работал, какие поданы заявки-предложения, как и где повышал квалификацию, вплоть до указания круга прочитанной профессиональной литературы, какую научную деятельность вел вне института, включая публикации, получение степеней от других университетов и др.). По этим данным в СИИ уточняют показатели оценки и круг лиц, привлекаемых к оценке работника. Запрашивается также информация о профессиональных задачах, которые ставит перед собой работник на ближайший год. Наконец, самооценка по тем же критериям, по которым его оценивают другие, позволяет выяснить, насколько хорошо представляет работник свои сильные и слабые стороны, и эффективнее организовать процедуру их обсуждения. Привлечение руководителей проектов к оценке работников связано с матричной структурой организации СИИ. Специалист участвует в течение года обычно в нескольких проектах, выполняя задания различных руководителей (помимо прямого начальника). Они оценивают уровень профессионального вклада работника в реализацию "своего" проекта; впечатление, произведенное специалистом на заказчиков, навыки групповой работы и межличностного общения; 105

способность к руководству людьми, лидерству; сильные и слабые стороны профессиональной деятельности. Важное место в современных системах оценки и организации двусторонних отношений между руководителем и подчиненным заняло собеседование, которое становится главным официальным каналом передачи работнику информации от администрации о том, как воспринимается его деятельность и насколько она отвечает предъявляемым фирмой требованиям. Работник получает на руки экземпляр оценочной формы, за исключением конфиденциальных разделов. Он должен принять участие в обсуждении с руководителем сильных и слабых сторон своей деятельности. В "Контрол дейта", например, работника за неделю предупреждают о дате собеседования. Он должен заранее к нему подготовиться по следующему кругу вопросов: • как он сам оценивает свою деятельность? • насколько успешно справился с поставленными целями? • что мешало более успешной работе (включая вопросы организации труда, планирование работы, другие организационные факторы, а также личные качества и квалификацию, отношение к работе)? • что можно сделать для того, чтобы достичь лучших показателей в следующем периоде? Цель обсуждения состоит не в ревизии оценок (они пересмотру не подлежат). Во главу угла поставлено мотивационное воздействие на подчиненного. Оно опирается как на моральное поощрение, признание заслуг (успешно выполненных заданий, достигнутых целей), положительных качеств, так и обычно на скрытую угрозу наказания, включая увольнение. В результате обсуждения либо должна появиться конкретная программа действий работника по улучшению работы в предстоящем году, либо как минимум достигается согласие относительно тех направлений, в которых должен двигаться работник для исправления недостатков и развития сильных качеств (самостоятельно, с помощью руководителя, курсов повышения квалификации и пр.). В процесс разработки соответствующих программ действий фирмы стремятся активно вовлечь самих работников, чтобы повысить ответственность исполнителей и противодействовать возможной конфронтации между руководителем и подчиненным по поводу принятия напряженных обязательств. В "Контрол дейта" от работников требуют представления своего проекта программы в течение месяца со дня обсуждения оценки. В военно-строительной корпорации "Бектел" за 10 — 15 дней до собеседования по итогам оценки работники должны заполнить специальную форму с самооценкой, в которой должны также изложить предложения по повышению производительности своего труда. В наиболее формализованных программах действий, принимаемых по итогам оценки, не только содержится перечень контрольных 106

мероприятий, но и определены сроки, промежуточные результаты, по которым будут оценивать их выполнение, например, указывают программу повышения квалификации, даты начала и окончания обучения (месяц и число), кто проводит обучение, как будет оцениваться эффективность. Вместе с тем обсуждение итогов оценки прямо или косвенно используют для обоснования производственной программы, целевых показателей работы подразделения, т. е. используют в рамках системы управления по целям. В корпорации "Ксерокс", например, обсуждение итогов оценки выводит на задачи (индивидуальные целевые показатели) работника на последующий период. Целевые показатели деятельности устанавливают после подведения итогов оценки в начале следующего года, затем их утверждают на вышестоящем уровне управления, и они становятся базой сравнения при подведении итогов год спустя. Общие целевые установки, определяемые на вышестоящем уровне управления, непосредственно преобразуются в показатели, за достижение которых отвечает тот или иной работник. Это позволяет перейти от расплывчатых и нередко противоречивых требований к строго индивидуальной ответственности. Особое внимание уделяется методической стороне процедур оценки, и в частности проведению собеседований. Исследование, проводившееся в компании "Дженерал электрик", применяющей оценку с 1960 г., содержало вывод о том, что умение, с которым начальник проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит, эффективна ли программа оценки в стимулировании положительных изменений в трудовой деятельности. Большинство корпораций осуществляет целевое (хотя бы краткосрочное) обучение руководителей всех уровней навыкам оценки деятельности подчиненных. Одна из задач обсуждения состоит в том, чтобы предотвратить оборонительное поведение оцениваемых работников, которые отказываются признавать недостатки, думать об улучшении собственного стиля управления. Специалисты в области психологических наук настаивают на придании обсуждению итогов оценки конструктивного характера, предлагают для этого специальные методические приемы.

107

Важным методическим требованием является концентрация обсуждения итогов оценки на самой деятельности работника и возможностях ее улучшения. Могут быть затронуты вопросы карьерных устремлений и другие, содержащие стимулы преимущественно морального порядка, с помощью которых рассчитывают укрепить позитивные установки, готовность работников к дополнительным усилиям. Материальные вознаграждения (выплата премий, изменение ставок оплаты), напротив, планируют через один — три месяца после обсуждений по итогам оценки. Тем самым обходят препятствия, которые могут помешать принятию напряженных обязательств работниками на ближайший год. В "Контрол дейта" такая практика существовала уже в 70-е гг., в фирме "Ксерокс" - с 1983 г. Многие фирмы в прошлом применяли прямое ранжирование работников (от лучшего к худшему), что являлось источником трений и конфликтов. Сегодня, как правило, корпорации отказываются от такой практики. Некоторые из них идут еще дальше. Так, в фирме "Ксерокс" отказались от выведения общей балльной оценки результатов труда, применявшейся свыше 20 лет. Взамен нее составляют краткое описательное резюме итогов деятельности работника. Однако часто количественные оценки переносят в закрытую часть оценочной формы. Рекомендации психологов по проведению собеседований сводятся к следующему. Обсуждение итогов оценки проходит в индивидуальном порядке и обычно с глазу на глаз. Беседа должна быть рассчитана не менее чем на час, не прерываться посторонними делами и чьим-то вмешательством. Подчеркивается умение использовать обсуждение для получения руководителем интересующей его информации и совместного выявления и решения проблем, касающихся данного работника и деятельности всего подразделения. Считается особенно важным, чтобы руководитель конкретно знал работу подчиненного, располагал примерами, убедительно раскрывающими как результаты труда, так и личностные факторы. Критика должна быть обращена на результаты труда, а не на оцениваемого работника. Разработка мероприятий по улучшению работы оцениваемого персонала выдвигается в теоретических разработках сегодня едва ли не на первое место, ей отдается предпочтение перед такими функциями оценки, как определение места работника среди прочих оцениваемых, выявление положительных сторон и недостатков в его деятельности для установления оплаты и выявления кандидатов на увольнение. Однако обследования в корпорациях показали, что управляющие прежде всего проявляют интерес к сокращениям персонала и распределению вознаграждений, в меньшей степени — к выявлению сильных сторон в деятельности работников и менее всего — к оценке перспектив 108

продвижения и рекомендациям по улучшению работы подчиненных. Поэтому в практике оценки нередко наиболее тщательно обоснованы негативные выводы, тогда как обсуждению итогов оценки с работником и выработке необходимых рекомендаций управляющие уделяют минимальное время. Одна из главных функций оценки деятельности работников — определение контингента персонала, за счет которого следует проводить сокращения. Корпорации считают обязательным освобождаться от работников, ставших по каким-либо причинам лишними. Различают две причины: индивидуальные увольнения, целью которых является замена недостаточно эффективных менеджеров, либо упразднение управленческих рабочих мест (или их совмещение). Часто функции упраздняемых должностей передают на более низкий уровень управления. К сфере управления с внедрением в нее компьютера стало применимо понятие "технологическое замещение", которое резко усилилось в первой половине 80-х гг. По американским оценкам, в этот промежуток времени были уволены 0,5 млн. управляющих. Так, "Дженерал моторс" сократила численность "белых воротничков" на 25 % за счет перестройки управленческих процессов, распространения новой информационной технологии, устранения лишних управленческих звеньев, "Юнион карбайд" сэкономила на увольнении управляющих 250 млн. долл., компания "Дюпон" — 230 млн. долл. Увольнения в корпорациях носят регулярный характер, под них сегодня подводится "научная база", основанная на психологических и экономических исследованиях. Увольнение за неэффективность проводится по итогам оценки в отношении работников, чья деятельность определена как не соответствующая установленным требованиям; если их не увольняют сразу, применяют так называемую программу по улучшению деятельности. Она рассчитана на два-три месяца и содержит конкретные целевые задания исполнителю. По окончании отведенного срока работника в обязательном порядке вновь оценивают. Недостижение поставленных планом целей автоматически ведет к увольнению. Угроза наказаний присутствует в сознании наемных работников, не исключая и управляющих. На этот счет имеется много красноречивых признаний самих американских руководителей, в том числе и занимающих высокие посты в корпорациях. Культ личного успеха и конкуренция, поддерживаемая на всех уровнях управления, создают положение, когда только самые высокие баллы могут дать чувство неуязвимости. Размер оклада может пересматриваться по итогам оценки (в отдельных случаях ежегодно) и рассматривается как основной рычаг стимулирования, значительно более важный, чем премирование. 109

Уровень премирования колеблется в широких пределах. Так, в приборостроительной компании "Аналог дивайсиз" для руководителей высшего звена нормальным считается уровень в 25 % годового оклада, а для распорядителей работ — только в 10 %. Премии выплачиваются лишь по достижении среднеотраслевых показателей и могут составлять от 0,3 до 4 нормальных уровней. Однако в большинстве корпораций отказались от применения любых обезличенных нормативов при материальном стимулировании (в зависимости от общих итогов деятельности организации) и применяют индивидуальный подход. Лишь получение одной из высших оценок по достижению цели или по уровню вклада дает основание для повышения оплаты или премирования. Так, в "Контрол дейта" руководитель может представить к такому поощрению лишь подчиненных, работа которых за истекший год была отнесена к одной из двух высших оценочных категорий. При этом он направляет в кадровую службу представление одновременно с экземпляром оценочной формы. Решение принимается только вышестоящим руководством и по согласованию с кадровыми и финансовыми службами отделения. Вопросы премирования, продвижения, изменения ставок оплаты решаются во взаимной увязке на основе системы оценок. Например, в компании "Юнайтед стейтс стил рисерч" на основе оценок ведется кадровое планирование, охватывающее схемы должностного продвижения сотрудников, определение потребностей в дополнительном наборе и прогноз фонда оплаты на пять лет. Проблемам совершенствования работы по планированию карьеры в США всегда придавалось исключительно важное значение. Экономические основы построения и общая социальная направленность систем управления наемным персоналом в США находятся под сильнейшим влиянием отношений труда и капитала, заработной платы и распределения прибавочной стоимости (прибыли). Многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях и существенно отличаются от подходов, практикуемых, например, в западноевропейских странах и Японии.70

70

Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.

110

3.9.

Япония

Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, остановимся на японской практике. На рис.18 приведена концептуальная схема японской системы управления, которая определяет направления кадровой политики и организации кадровой работы в японских корпорациях и фирмах, для того чтобы добиваться качественно новых результатов, большей отдачи от каждого руководителя. 71

Рисунок 18. Концептуальная схема японской системы управления Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок.

71

Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.

111

Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем: • широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 — 80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой); • специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма; • постоянного процесса повышение квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления. Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме "Форд", например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме "Тойота" - 6. Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: "канбан" ("точно вовремя") и "комплексное управление качеством" ("нуль дефектов"), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва. В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту (около 4 —6%) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех 112

уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности. Нормой является трудовая ротация (ротация должностей) – карьера «Змея», рассмотренная выше. Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения имеющихся недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т. п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.72 Японский опыт работы с персоналом, несмотря на определенные сложности, получает распространение в США, Франции и даже в Германии. Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда. Широкое распространение в Японии получила система пожизненного найма, которая сильно влияет на развитие карьеры японцев. Система “пожизненного найма” означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2-3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься 72

Михайлов А. Главный секрет японского "экономического чуда".-"Япония", 1996, №5

113

неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что, вопервых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы “пожизненного найма” и замена ее другими, более гибкими формами занятости. Этот процесс наметился еще в конце 70-х - начале 80-х гг. в результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 19741975 годов. Система “пожизненного найма” становилась все более невыгодной даже для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой “трудовой философии”, то есть отношение к труду и карьере самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со “своего” предприятия и начать собственное дело. Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему “пожизненного найма” экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий. Известный специалист в области менеджмента М.Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные обследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии Кэйдзайдокай. Согласно его результатам, полученных путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что “система пожизненного найма движется к своему краху”. Однако, как это не парадоксально, политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку “привязывает” работника к “своей” компании и тем самым обеспечивает “всеобщий мир в промышленности”. Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система “пожизненного найма” сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме. 114

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют “пожизненный найм” можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с “пожизненным наймом” и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах. Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с “пожизненным наймом” несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая “система арбайто”, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства. К сравнительно новым формам найма относится также “система обязательного набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. 115

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними. Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система “пожизненного найма” вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы. Также существует тенденция перехода от системы «зарплата по старшинству», когда материальное положение и карьерные перспективы сотрудника зависят от возраста – чем старше, тем больше преимуществ, к системе «зарплата по результатам труда» - более справедливая система Этот процесс наметился еще в конце 70-х годов, когда крупные японские предприятия, практикующие систему “зарплаты по старшинству”, начали уменьшать размеры ежегодных надбавок за стаж работы или вообще прекратили их выплату после достижения работником определенного возраста. В начале 80-х годов процесс отказа крупных японских предприятий от системы “зарплаты по старшинству” и замены ее оплатой рабочей силы по результатам труда приобрел необратимый характер. Дело в том, что применение этой системы не только ложилось тяжелым бременем на предприятие, но в конечном итоге негативно сказывалось на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой - сдерживало наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспособиться к новой техники и технологии, а следовательно, принести большую отдачу. Согласно данным “Белой книги по экономике”, еще в начале 80-х годов против этой системы выступало 60% всех практиковавших ее предприятий. К 90-м годам их доля достигла уже 80-ти процентов. Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как “зарплаты по старшинству”, так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты. Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и 116

определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Конкретным примером может служить практика крупных японских сталелитейных компаний “Кобэ сэйко”, которые в конце 80-х годов приняли решение перенести центр тяжести с оплаты рабочей силы “по старшинству” на оплату по результатам труда. Новая система предусматривает изменение соотношения обеих составляющих с 50% и 50% на 40% и 60% соответственно, а также прекращение ежегодного автоматического повышения заработной платы работникам, достигшим 50-летноего возраста. Система “зарплаты по старшинству” все заметнее вытесняется и различными формами оплаты труда рабочей силы, основанными только на результатах труда. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие: за выполнение производственных функций, производительность и эффективность труда, профессиональное мастерство, выполнение должностных обязанностей, выполнение определенной работы. Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, несмотря на некоторые нюансы, в целом идентичен, поскольку в их основе лежит единственный и наиболее эффективный сегодня принцип оценки количества и качества труда. Начался процесс объединения японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. Важнейшим событием стало создание в конце 1987 года мощной Всеяпонской федерации профсоюзов работников частных компаний (“Рэнго”). Она объединила в своих рядах более 5.5 млн. человек - это половина всех организованных в профсоюзы трудящихся страны. Необходимость внесения серьезных коррективов в профсоюзное движение Японии была обусловлена новой экономической ситуацией в стране после кризиса 1974-1975 годов. Необходимость выдвижения японскими профсоюзами совместных общенациональных требований и программ пришли в столкновение с основным организационным принципом их построения - “на каждом предприятии свой независимый профсоюз”. Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что под влиянием НТП традиционная японская система организации труда на крупных предприятиях, основанная на трех “божественных дарах”, все заметнее уступает место новой модели управления трудом, действия которой более эффективны, отвечают современному развитию производственных сил страны.

117

3.10. Особенности оплаты труда в Японии. Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем. В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда. Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы: 1.- Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.) Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши Отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д. 2.- Зависимость оплаты труда от жизненных пиков: Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в 118

кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д. 3.- Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия: На всех предприятиях используется система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об окладе труда. Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: Система оплаты труда государственных служащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы. 4.- Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда. 5.- Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда 1: 4 (в Швеции - 1: 3).Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе. Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования не приемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что, если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат. В сфере организации труда у нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной 119

роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1:26). Некоторые из этих вышеперечисленных проблем можно изменить уже сегодня японскими методами. Тем более, что всё большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем выбраться из кризиса.

3.11. Стимулирование трудовых усилий К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий. О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии (табл. ). Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также, определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда. Таблица 7. Почасовая заработная плата в обрабатывающей промышленности развитых стран (в ам. долл. по официальному курсу) Страны Япония США Канада Швеция Германия Италия Англия Франция

1986г. долл. 8,78 9,73 8,60 7,34 7,74 4,86 5,81 5,67

индекс 100 111 98 84 88 55 66 65

1987г. долл. 10,41 9,91 9,23 8,90 9,75 5,38 6,93 6,82

индекс 100 95 89 85 94 52 67 66

1990г. долл. 11,62 10,84 12,26 12,37 12,42 4,95 9,61 6,82

индекс 100 93 105 106 107 43 83 59

Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная заработная 120

плата на крупных предприятиях обрабатывающей промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза и к началу 90-х годов составила примерно 450 тыс. йен, что соответственно в 1,3 и 1,8 раза больше, чем на средних и мелких. (Для примера приводятся средние цены на некоторые продукты в Токио. Цены на 1990 год за 1 кг.: рис 536 йен, белый хлеб - 385 йен, тунец - 4580 йен, говядина - 3830 йен, свинина - 1530 йен, курица - 1080 йен. Цена пылесоса 23550 йен, стиральной машины - 39260 йен, цветного телевизора - 88140 йен.) И даже, хотя цены медленно, но неуклонно растут, повышение номинальной заработной платы несколько опережает их рост. Другими словами, налицо устойчивый рост реальной заработной платы (с 1970 по 1990 г. во всех отраслях хозяйства она выросла в среднем почти на 12%). Таблица 8. Среднемесячная номинальная заработная плата в обрабатывающей промышленности Японии в зависимости от размера предприятия (тыс. йен) Годы Предприятия с числом занятых Более 500 человек 100-499 человек 5-29 человек 1970 296,1 238,3 171,7 1985 369,8 285,0 203,0 1986 371,7 288,8 212,8 1987 397,2 296,7 214,3 1988 401,4 307,3 224,2 1989 423,1 324,8 232,8 1990 444,1 342,1 245,1 Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше. Общая картина динамики размеров бонусов представлена в таблице 9. Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль. 121

Таблица 9. Средние размеры бонусов на всех японских предприятиях с числом занятых более 30 человек (все отрасли хозяйства) Годы

Летние бонусы

Зимние бонусы

1975 1980 1985 1987 1990

тыс. йен кол-во месячных тыс. йен зарплат 239,7 1,54 287,5 348,7 1,56 416,2 411,0 1,47 490,6 440,0 1,48 495,2 501,7 1,51 563,1

кол-во месячных зарплат 1,84 1,85 1,75 1,72 1,78

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост цен на землю, а следовательно, возрастают цены на строительство жилья и цены арендной платы за него. Поэтому почти все крупные японские компании строят свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья. Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Данные о средних размерах выходных пособий работников крупных японских предприятий приводятся в таблице 10.

122

Таблица 10. Средний размер выходных пособий на крупных предприятиях Японии. Стаж работы и уровень образования Университетское Образование Стаж работы: 20-24 года 25-29 лет 30-34 года Более 35 лет Полная средняя школа Стаж работы: 20-24 года 25-29 лет 30-34 года Более 35 лет

Размер пособия (млн. йен) 1985г. 1989г.

Кол-во ежемесячных выплат 1985г. 1989г.

12,9 18,3 22,7 24,8

16,4 19,3 24,9 26,7

27,6 35,6 42,3 46,5

33,5 35,7 42,1 45,5

9,6 13,4 16,5 20,1

10,3 14,0 19,6 24,1

26,6 36,5 42,2 49,0

29,0 34,6 45,6 50,6

Примечание: Данные относятся к работникам - мужчинам в должностях администраторов, клерков и техников, работавших на предприятиях с числом занятых 1 тыс. и более человек. В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды (или институты). Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей. В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство. Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление “человеческих отношений в промышленности” и т.д. 123

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического “гимна компании”. Наиболее известными производственными движениями являются следующие: “движение за повышение производительности труда”, “движение за работу без брака”, “движение контроля над качеством продукции” и т.д. Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления “человеческих отношений в промышленности”, которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый “метод похлопывания по плечу”, когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах. Также есть метод “поздравления работника с днем рождения”, метод “откровенных бесед в цехах”, метод “внесения предложений”, цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. Стратегия японских предприятий следующая: “Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит делать жизнь лучше для самого себя” - таков основной мотив всей трудовой деятельности.

3.12. Профессиональная переподготовка кадров в Японии. Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях. Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных инструкторов. 124

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др. Пример сочетания профессионально-технической учебы с отрывом и без отрыва от производства показывает, в частности, компания “Фудзицу”, являющаяся в Японии одним из крупнейших производителей телекоммуникационного и информационного оборудования. Будучи в целом приверженцем обучения без отрыва от производства, компания составляет и реализует образовательные программы, в которых обучению с отрывом от производства отводится важное место. Это такие программы, как программа обучения торговому делу, программа обучения компьютерной технологии, программа обучения иностранным языкам и др. Программы осуществляются преимущественно в процессе работы. Однако компанией используются как собственные, так и “посторонние” учебные заведения: Технический колледж “Фудзицу”, Институт технического обучения “Фудзицу”, Институт международных исследований и профессиональнотехнического обучения, Школу бизнеса при университете Кэйо, Институт системных и научных исследований при университете Васэда, Американскую школу юриспруденции, Японо-американский институт науки управления (Гаваи), Организацию японо-европейского обмена (Лондон) и др. Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности. Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании "Мацусита дэнки" действует так: из 6-ти тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-ая ставка – для освоивших две специальности; 5-я – три. По высшему "классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями. Метод персональной оценки результатов труда работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого 125

работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника. Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы. Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является “железное правило”, согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен. Система карьерного роста персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании. Также, следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. Даже уже только множество различных проверок и контроля снизит до минимума шансы недобросовестного, ленивого и безынициативного работника на серьезную карьеру. Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом чисто административного решения руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаще меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди “со стороны”, не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации. Японский опыт все более привлекает к себе внимание теоретиков и практиков менеджмента других стран мира. В основе этого интереса лежит идея о тесной взаимосвязи этого опыта с теми успехами, которых Япония добилась в своем социально-экономическом развитии. Японские методы организации труда широко используются за пределами Японии, в совершенно иных социально-экономических условиях. При правильном подборе этих методов в соответствии с устоями, принципами и обычаями какой-либо страны достигаются поразительно эффективные результаты. Встает вопрос и об участии России в данной области. Попытки пересадить на российскую почву ростки японского опыта в сфере труда и управления производством предпринимались не раз и не два. К 126

сожалению, позитивных результатов было немного – социалистическая экономика отторгала с порога почти все, не отвечающие её идеологии новации. Тем не менее, в начале 90-х годов, усилиями Российского и Японского центров производительности труда на ряде отечественных предприятий все же удалось запустить механизм, повышающий эффективность труда. По мнению специалистов, в сегодняшней России могли бы укорениться трудовые и социальные технологии из Японии, тем более что методы решения проблем занятости, социального обеспечения, подготовки кадров, заимствуемые у западных стран, не всегда отвечают нашим традициям и экономическим реалиям.73

3.13. Российский подход В результате исследования, проведенного в 1997 г. Национальным фондом подготовки финансовых и управленческих кадров, сегодня за кадровыми службами российских предприятий, как правило, закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение кадровой документации (96%); учет движения персонала (83%); подбор персонала (80%); обучение (67%). Стратегия управления персоналом не только не разрабатывается на подавляющем большинстве обследованных предприятий, но и в принципе считается совершенно бесперспективным занятием (85%)74. Так как исконно российские принципы управления персоналом по понятным причинам трудно определить, постараемся дать общие и отличительные моменты средней, абстрактной российской фирмы и такой же иностранной компании, для наглядности изобразив эти схожие/отличительные детали в виде таблицы.

73

Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000. Барьеры в развитии менеджмента. Заключительный отчет по пилотному проекту 211 а. М.: НФПК, 1997.

74

127

Таблица 11. Сравнение основных тенденций в управлении персоналом российской и иностранной компании. Российская организации

Иностранная организации

Общие принципы и организация управления персоналом Общая философия работы с персоналом Ориентация на сменяемость персонала. Акцент на исполнительность, но требовательность к работникам сниженная.

Ориентация на постоянные кадры Акцент на квалификацию, качество работы, доверие. Высокая требовательность при ожидании низкой мотивации. Много внимания уделяется обучению.

Связь управления персоналом с текущим состоянием бизнеса Слабая - отношение к персоналу Сильная - политика планомерно меняется в не меняется при переходе соответствии с изменениями в состоянии предприятия в новую стадию бизнеса

Планирование работы с персоналом Эпизодическое, по некоторым Регулярное, по большинству функции функциям Оргструктура управления персоналом Отсутствует

Централизована в головной организации иностранной или московской Организация работы Форма организации работы

Чаще всего индивидуальная (развита взаимозаменя-емость), может быть коллективная работа, но коллективная оплата используется редко.

Чаше всего индивидуальная (развита взаимозаменяемость), коллективная организация и оплата труда практически не используются

Функциональные обязанности Слабо определенные, меняются Обычно хорошо определенные, меняются (должностные инструкции редко (есть подробные должностные редки) инструкции)

128

Контроль за работой

персонала

Повседневный Чаше регулярные письменные отчеты административный контроль непосредственным руководителем, реже — письменные отчеты Загрузка (интенсивность работы) персонала Средняя, нередки простои

Очень высокая, простоев почти не бывает

Обучение и развитие персонала Первичное и вводное обучение Не проводятся

Обязательны, проводятся по отработанной программе

Повышение квалификации, передовым опытом овладение Проводится, но нерегулярно Ведется регулярно и в массовом порядке Переобучение Как правило, не проводится, но Проводится в форме первичного обучения инициатива работника обычно поддерживается Самообразование и профессиональный рост работников Специально не инициируется, Инициируется и поддерживается, но только в поддерживается только в связи с связи с работой работой Аттестация персонала Не проводится или проводится Проводится нерегулярно программе

регулярно

по

отработанной

Трудовая карьера Не планируется отслеживается

и

не Один из важнейших элементов трудовой мотивации работника, регулярно планируется и организуется.

Оплата и стимулирование труда Оплата труда Заметно ниже, чем в западных фирмах (чаще всего фактическая зарплата резко расходится с официальной), информированность работников об основаниях оплаты низкая

Четко структурирована и по показателям привязана к должности (нет сокрытия от налогов), основания оплаты работникам полностью известны

129

Формы стимулирования Премии, назначаемые высшим администратором по собственному усмотрению Широко используются наказания

Регулярные премии с ясными основаниями Наказания почти не используются, при неудовлетворительной работе следует увольнение Иногда используются соревновательные стимулы

Социальные льготы Устанавливаются по воле Установлены и выплачиваются в строгом администрации без особой связи с соответствии с законодательством законодательством Доплаты имеют четкие Широко используются и нередко Немногочисленны, являются основной частью основания, используются для целевых задач заработка Совокупный доход работника от фирмы Не подсчитывается и не Строго определяется и планируется планируется Условия

и

охрана

труда

Условия труда на рабочих местах Удовлетворяют основным Комфортные, на уровне нормативам; дизайн улучшается требований Условия производственного быта Ограниченны, состояние культура содержания невысокие

современных

и Ограниченны, состояние и — содержания — заметно выше

культура

Питание во время работы Организовано с дотациями от Организовано, но чаще без дотаций фирмы Транспорт Часто оплачивается или Регулярно оплачивается фирмой используется транспорт фирмы Страхование работников Проводится очень редко

Обычно ведется

Удовлетворение социально-бытовых нужд работников Обеспечение жильем Крайне редко, но возможно не Считается только для руководителей персонала

130

нормой

для

зарубежного

Возможность взять ссуду Ссуды достаточно широко Ссуды даются в строгом соответствии с распространены и используются иерархией и стажем работы сотрудниками Коммуникации между работниками и руководством Информирование Работников Строго ограничено функциями Широкое и регулярное Обратная

связь, использование

Предложений работников

Системы нет (предложения Оценка деятельности руководства не ожидаются только от менеджеров) проводится Предложения принимаются от всех сотрудников во время регулярных совещаний или учебы

Нередки, индивидуально и по воле администратора

Конфликты решаются Очень редки, решаются в соответствии с законодательством и контрактами

Органы представительства интересов работников Чаще всего отсутствуют

Отсутствуют

131

Таблица 12. Участие работников в управлении организаций. Западные

Советские

Современные российские Старые

Новые

Основания для использования Используется культурное требование

как Использовалось как Используется для Не исполь-зуется, так идеологическое требование снятия социальных как нет практичеснапряжений кого эффекта Сферы

Конкретные вопросы бизнеса; управление персоналом и трудовые отношения Формы

Общие задачи; кадровые и социальные вопросы; управление на рабочем месте

Кадровые и Изредка –конкретные социальные вопросы; вопросы бизнеса управление на рабочем месте

Представительские Профсоюзы; профсоюзы; советы трудовых профсоюзы; советы Нет производственные советы коллективов предприятии; забастовочные комитеты Непосредственные Целевые группы; Собрания; предложения; самоуправление в работе опросы; целевые группы; хозрасчет; самоуправление в работе; выборы руководителей (1985-1988 гг.)

Целевые группы; опросы; предложения; собрания (реже); хозрасчет; самоуправление в работе

Предложени я; целевые группы (реже); самоуправле ние в работе

Охватываемые категории персонала Менеджеры; специалисты; рабочие

Все категории персонала основные

Менеджеры среднего Менеджеры; звена; специалисты специалисты

Видно, что современный российский подход к управлению персонала представляет собой нечто среднее между «совком» и «цивилизованным» западным подходом. Как известно, культура управления должна вырабатываться эволюционно годами, поколениями менеджеров. И у нас время покажет, придем ли мы к своему пути развития не только управленческой культуры, но и к своему пути развития всей экономики. «Свой» здесь – не обязательно уникальный, а просто подходящий для России.

132

Приложения Приложение 1. Управление карьерой.75 Первое назначение. Понимание профессиональных интересов Вашего сотрудника, его навыков и ценностей, прежде чем направить его карьеру, наиболее важно для оптимизации роста и развития персонала. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении работника, включают: Избежание удара действительности Возможно, единственной стадией карьеры работника, на которой работодателю наиболее важно принять во внимание дальнейшее развитие карьеры, является начальная стадия принятия, обучение работника, поручение ему первого задания и назначение его первого руководителя. Для служащего это — период, в течение которого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться со своим первым боссом, брать на себя ответственность и, что наиболее важно, понять свои способности, потребности и ценности в отношении будущей карьеры. Другими словами, для новичка это — период тестирования действительности, во время которого его первоначальные надежды и цели сопоставляются с реальностью жизни организации и собственными возможностями.

Обеспечение интересного первого задания Большинство экспертов соглашаются, что очень важным из того, что Вы можете сделать, является обеспечение новых служащих интересным первым рабочим заданием. В одном исследовании молодых менеджеров в AT&T, например, установлено, что чем большее количество ответственных заданий у работника было в первый год работы его в компании, тем более эффективно он работал в последующие пять или шесть лет. Основываясь на своем собственном исследовании. Холл утверждает, что ответственные первые задания обеспечивают «одно из наиболее мощных и в то же время несложных средств помощи развитию карьеры новых служащих». В наибольшем количестве организаций, однако, обеспечение таких рабочих мест оказывается больше исключением, чем правилом. Обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы Обеспечение новобранцев достоверным описанием будущей работы, того, чего они должны ожидать, работая в организации, может быть

75

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

133

эффективным способом, смягчения удара при встрече с действительностью и улучшения их работы в будущем. Будьте требовательны В отношениях между новым работником и его боссом часто возникает «Пигмалионовский эффект». Другими словами, чем больше Вы ожидаете и доверяете Вашим новым служащим, тем лучше они исполняют свои обязанности. Поэтому не давайте новому служащему тупоголового, нетребовательного или недружелюбного начальника. Обеспечьте периодическую смену деятельности Лучший способ для новых работников проверить себя и выбрать для себя главное — это перепробовать как можно больше разнообразных интересных и ответственных рабочих мест: Обеспечив ротацию специалистов в широкой сфере — от финансового анализа до управления персоналом, — Вы дадите служащему возможность оценить свои способности и предпочтения. Карьеро-ориентированная оценка деятельности Наблюдатели должны понимать, что достоверная оценочная информация более важна для долгосрочного прогноза деятельности подчиненных, а не защиты их сиюминутных интересов. Поэтому руководители нуждаются в конкретной информации для представления дальнейшего возможного развития карьеры оцениваемого служащего, о характере будущей работы, на которую претендует оцениваемый кандидат. Поощряйте планирование карьеры Работодатели также должны стремиться привлечь служащих к планированию и развитию собственной карьеры. Предприниматели должны использовать все, что разработано специально для осознания служащими своих потребностей в планировании карьеры и обоснованности принятия решений, касающихся карьеры; сюда относятся обучение служащих первичным элементам планирования карьеры и их участие в различных мероприятиях, направленных на выявление, закрепление и формулировку более реальных целей карьеры.

Служебно-квалификационное продвижение специалистов и служащих. Имеются три главных, связанных с карьерой, решения, которые принимает работодатель. Качество этих решений будет воздействовать на мотивацию Ваших служащих, эффективность работы и их преданность. Решение 1: Выслуга лет или компетентность? Вероятно, наиболее важное решение касается выбора критерия для повышения: выслуга лет или компетентность либо их некоторая комбинация. Исходя из мотивации, повышение, основанное на компетентности, самое лучшее. Однако, возможность использовать компетентность как единственный критерий зависит от того, существует ли на Вашей фирме профсоюз или она управляется в соответствии с государственным законодательством. Соглашения с профсоюзом часто 134

содержат предложение, которое отдает приоритет выслуге лет в выражениях типа: «В продвижении к более высоко оплачиваемым рабочим местам (когда работоспособность, качество, и способности равны) служащие с самой большой выслугой лет получают предпочтение». Решение 2: Как измерить компетентность? Когда продвижение базируется на компетентности, Вы должны решить, как будет определяться и измеряться компетенция. Определение и измерение в прошлом — это довольно простой вопрос: объем работы определен, стандарты для всех одни и те же, большее количество наработанных инструментальных средств оценки используется, чтобы контролировать и оценивать служащего, но повышение также требует прогнозирования потенциальной компетентности человека. Таким образом, Вы должны располагать некоторой достоверной процедурой прогнозирования выполнения новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем. Много предпринимателей просто используют предшествующие показатели как базу для экстраполяции или просто полагают, что компетентный и прилежный в прошлом работник будет выполнять новую работу так же хорошо. Решение 3: Формальный или неформальный методы? Далее, (особенно, если Вы решаете повышать служащих на основе их компетентности), Вы должны решить, будет процесс формальным или неформальным. Многие предприниматели все еще придерживаются неформальной системы, когда свободные вакансии и требования к кандидатам не оглашаются открыто. Решение о повышении выносится ключевыми менеджерами из числа служащих, для остальных служащих мотивы и причины продвижения кого-либо из них остаются неясны. Проблема состоит в том, что не зная о вакансиях и критериях, необходимых для их занятия, служащие даже и не пытаются сознательно им соответствовать. Таким образом, эффективность продвижения как вознаграждения уменьшается. Поэтому многие предприниматели используют формальную, гласную политику и процедуру карьерного продвижения по службе. Всех служащих уведомляют о вакансиях, предоставляют описание критериев, которым должен соответствовать кандидат. Формальные методы часто включают политику отправления предложений по почте. Это позволяет зарегистрировать и довести до всех служащих требования, предъявляемые к кандидату.

135

Горизонтальное продвижение Причины для перемещения Горизонтальное перемещение по службе включает перевод с одной работы на другую обычно без изменения жалованья или уровня ответственности. Имеется несколько причин для таких изменений. Служащие могут искать перевода для персонального обогащения, для получения более интересных рабочих мест, для более продолжительного рабочего дня, смены места расположения работы и т.д.— или для получения рабочих мест, предлагающих большие возможности для продвижения. Предприниматели могут переводить рабочего с рабочего места, где он или она больше не нужны, туда, где он или она необходимы. Наконец, многие фирмы сегодня пытаются увеличивать производительность, устраняя уровни управления. Таким образом, переводы применяются к тем служащим, которые не имели возможности повышения, многообразия работ и, следовательно, персонального роста. Влияние на семейную жизнь Многие фирмы пользовались обычной пересылкой служащих из региона в регион, чтобы дать служащим доступ к широкому диапазону рабочих мест или занять свободные рабочие места обученными служащими. Такая политика частых переводов оказалась, впрочем, губительной. Отчасти из-за высокой стоимости перемещаемых служащих (оплата расходов на переезд, выкуп дома служащего и предоставление ссуды на новый дом) и потому, что, как оказалось, частые переводы плохо сказывались на семейной жизни работника. Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности.

136

Разновидности перемещения специалистов и служащий на предприятии Вид перемещения

Форма проявления Перестановка кадров Изменение пределах занимаемого эквивалентного уровня

должности

в или

Продвижение кадров Назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации и оплаты в пределах занимаемой Занятие должности

Назначение на должность, связанное с приемом на работу Зачисление в резерв Повышение квалификации работника с целью назначения его на вышестоящую должность Уход с должности Освобождение от должности в связи с увольнением или переходом на другую должность

Смещение кадров

Назначение на нижестоящую должность

Приложение 2. «Самоконтракт»76 Тем, кто ставит перед собой высокие цели в планировании карьеры, для повышения ответственности и самоорганизации рекомендуется заключить с самим собой контракт примерно следующего содержания. «Я признаю и приветствую тот факт, что я лично ответственен за свою собственную карьеру и за то, как я веду себя на работе. Я сознаю, что успех обеспечивается наилучшим использованием имеющихся у меня способностей, навыков и опыта. Я также сознаю, что ничто не гарантировано и ни в чем нельзя быть абсолютно уверенным. Я заключаю этот контракт с самим собою о том, что, начиная с сегодняшнего дня я ставлю перед собой определенные по времени и реалистичности цели в области карьеры, которые буду рассматривать самым серьезным образом не реже, чем ____ раз в году. Более того, каждую цель я разделяю на отдельные задачи, решению которых я буду посвящать не менее _____ минут ежедневно и не менее ____ часов еженедельно/ежемесячно. Для осуществления цели я буду регулярно награждать себя за решение поставленных задач. Построение карьеры важно для меня, и я обязуюсь относиться к этому со всей серьезностью, сознавая, что я и только -я, полностью 76

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

137

ответственен за те аспекты работы, на которые могу оказывать непосредственное влияние. Подпись и число.

Приложение 3. Тест «Выбор карьерного пути»77 Закончите предложение, как Вам больше нравится: 1. Наилучший способ заставить людей что-либо делать... : А — увеличить им зарплату; В — поручить им то, что они считают неосуществимым; С — покритиковать их немного; Д — ставить им палки в колеса. 2. Настоящий руководитель... А — по настоящему рискует; В — рискует, но осторожно; С — делает вид, что рискует, а на самом деле совершает только хорошо продуманные шаги; Д — делает все назло другим. 3. Лучшие руководители обычно... А - действуют решительно (тот, кто стремится к власти, должен пользоваться моментом); В - ведут себя подобно зеркалу, позволяя другим отражать свою энергию; С - считая подчиненных своими лучшими друзьями, более всего заботятся о демократичности правления. 4. Чтобы научиться руководить, требуется целая жизнь: смешно вообразить, что кто-нибудь так сразу сможет разумно и самостоятельно распоряжаться... А — печально, но факт; В — в общем, верно; С — ерунда. 5. Способ заставить подчиненных трепетать... А - твердая вера; В — холодный расчет; С — нелицеприятные факты из их жизни. 6. Опытный руководитель достигает успеха только потому, что полностью сосредоточен на конечном результате. А - правда; В - ложь; 7. Обозначьте правильные утверждения буквой «П» и ложные «Л». А - хороший руководитель не слушает советов и не подчиняется силе; В - руководитель не должен допускать критику своего стиля руководства; 77

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

138

С - большинство руководителей не замечают характерных для себя ошибок; Д - на собраниях шеф не должен мямлить или пытаться заставить людей молчать; Е - обаяние руководителя не зависит от его внешнего облика; 8. Худший из руководителей -это... А-я; В - тихий, незаметный человек; С - тот, кто не внушает доверия. Ключ к тесту «Выбор карьерного пути» Правильные ответы: 1 - А; 2 - В; 3 - С; 4 - С; 5 - А; 6 - А;7 - ...; 8 - С. Каждый правильный ответ дает Вам 10 очков. Помните, что относительно 7 вопроса засчитываются только ответы с пометкой «ложно». Вы набрали 60-80 очков. Вы блестящий руководитель, матриально обеспечены, независимы, решительны, но не опрометчивы, заботливы, однако не зануда. Вы умеете обнаружить и раскрыть лучшие качества в других. Ваши подчиненные пойдут за Вами на край света. 20-50 очков. Вы сильны и интеллигентны, но одинаково хорошо чуствуете себя как руководитель, и как подчиненный. Окружающие ценят ваши оригинальные идеи, и Вы частенько и не без оснований обнаруживаете себя в центре событий. Вам не хочется нести ответственность за чужие успехи и неудачи, но уж если пришлось покамандывать, то Вы это делаете отлично. Менее 20 очков.Вам лучше медленно и в одиночку продвигаться вперед или работать "под началом" тактичного и опытного руководителя. Постоянные столкновения с чужими желаниями и проблемами тяготят и раздрожают Вас. Вы надежный подчиненный, но руководить не любите и не умеете.

139

Приложение 4. Каръерограмма78

Описание ситуации Будущий менеджер по персоналу заканчивает высшее учебное заведение по специальности «Менеджмент» со специализацией «Управление персоналом». Перед ним встает вопрос, как построить свой дальнейший жизненный путь. Постановка задачи Постройте каръерограмму возможного карьерного пути (путей) менеджера по персоналу после окончания высшего учебного заведения. Методические указания Каръерограмма — инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Проводятся специальные научные исследования в заинтересованных организациях, по результатам которых строятся карьерограммы для различных специалистов и руководителей. Каръерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всего своего карьерного жизненного пути с указанием сроков занятия должностей в годах. Во второй — характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов (в годах) прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.

78

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

140

Решение ситуации На рисунке приводится карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена Сроки Квалификационная учеба занятия должностей Самостоятельное обучение, стажировка, консультационная деятельность, участие в симпозиумах, семинарах и т.д. лекторская и конференциях. 5-6

Защита докторской соискательство)

диссертации.

4—5

Защита кандидатской диссертации. Обучение аспирантуре управленческого и экономического профиля

3-4

Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение (стажировка)

2—3

Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка)

5-6

Высшее учебное заведение

141

Обучение

(или в

Начальник управления кадров федерального государственного органа власти Заместитель руководителя Республиканского центра занятости

Ректор инсти-тута повышения квалификации

Заместитель генерального директора по управлению персоналом крупной организации

Начальник отдела подготовки кадров республиканского министерства

Начальник

Начальник отдела подготовки кадров организации

Кадров организации

Инспектор по кадрам организации

Инженер подготовке организации

Базовая экономического управленческого профиля

142

по кадров

подготовка или

Приложение 5. Утверждение руководителя79 Общие сведения. 1. Фамилия _______________________________ 2. Имя_______________________________ 3. Отчество _______________________________ 4. Должность _______________________________ 5. Возраст _______________________________ 6.Стаж работы (всего/в должности) ______________________________ 7.Образование:_______________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ____________________________________________(где и когда окончил) ________________________________________________________________ ________________________________________ (специальность по диплому) 8.Заключение последней аттестационной комиссии _________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 9.Подготовка в ОНО __________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________(когда и где повышал квалификацию) 10.Нахождение в резерве кадров ______________________________ _______________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ (когда, должность)

79

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

143

11. Оценка по результатам собеседования __________________________ __________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 12. Интергальная оценка профессиональных и личностных качеств________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________________________________________________________ 13.Срок планирования: с ____________ по____________г. 14.Другие сведения________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

144

Приложение 6. Система кадрового планирования на предприятии.80

Система кадрового планирования на предприятии, - это составная часть планирования на предприятии. Эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии. Интеграция кадрового планирования в общий процесс планирования производства показана на рисунке. Взаимосвязь кадрового планирования с планами предприятия.

80

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

145

Приложение 7. Аспекты и принципы кадрового планирования.81 Реализация функций кадрового планирования требует проведения целенаправленной организационной работы по комплексной разработке и внедрению проектных кадровых решений применительно к конкретным условиям функционирования предприятия. С этой целью, обобщая теоретические исследования и практический опыт, нами выделены основные организационные аспекты кадрового планирования.

Основные организационные аспекты кадрового планирования. Под принципами кадрового планирования на предприятии понимаются основные правила, которыми следует руководствоваться в процессе кадрового планирования на предприятии. Все принципы кадрового планирования реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы кадрового планирования на предприятии:

Принципы кадрового планирования на предприятии.

81

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

146

Приложение8. Классификация методов кадрового планирования82 Классификация методов кадрового планирования на предприятии приведена в таблице. Классификация методов анализа и построения системы кадрового планирования на предприятии.

82

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

147

Приложение 9. Проблемы кадрового планирования.83 Проблемы кадрового планирования, существующие на отечественных предприятиях, представлены в таблице. Классификация проблем кадрового планирования. НАИМЕНОВАНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОБЛЕМ 1. Выявление и 2. Разработка анализ факто-ров, методов кад-рового влияющих на плани-рования. кадровое планирование. Недостаточно Недостаточно исследуются подробно вы- методы форделяются ос-новные мирования тенден-ции влияния кадрового внешних и планирования. внутренних факторов на кадровое планирование.

3. Изучение 4. Согласование тенденций со- планов предп-риятия. вершенствова-ния кадрового планирования. Проблемы согОтсутствует оценка ласования пла-нов (на эконо-мической основа-нии качественэффективности по но различных целей) формиро-ванию усугуб-ляются систе-мы кадрового отсутст-вием возможпланирования. ности сравни-вать различную информацию по планированию кадров к эконо-мической добавляются компоненты социальной эффективности.

5. Трудности планирования кадров на приятии.

Зависимость изменения кад-рового плани-рования от изменения внеш-них факторов. Не проводится анализ влияния внутриорганизационных факторов на кадровое планирование.

Проработан-ность в обра-ботке информации для своевремен-ного принятия решений по своевременнокадровому планированию

Возможностью возникновения конфликтов воможности использования кадров в буду-щем и будущее отношение их к работе прогно-зируются, если это вообще воз-можно, с высо-кой степенью неопределен-ности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадеж-ные элементы.

Разработан-ные модели кадрового планирования Отсутствуют методические рекоменда-ции по фор-мированию кадрового планирования

83

Отсюда выте-кают проблемы урегулирования планов, касаю-щихся кадров Отсутствие еди-ного, комплекс-ного плана раз-вития предприятия на перс-пективу ( 1 -3 года) с четко определенными целями, конеч-ными результа-тами. Организацион-ный аспект ра-боты с кадрами не находит дос-таточного отражения при об-щем планиро-вании предпри-ятия.

пред-

Не проанализи-рован вопрос о том, как широ-ко должно охватывать кадро-вое планиро-вание процессы формирова-ния, перемеще-ния, продвиже-ния и адаптации кадров.

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

148

Приложение 10. Факторы, определяющие содержание кадрового планирования.84 Факторы, влияющие на кадровое планирование - это внешние и внутренние условия среды, в которых действует организация, и которые оказывают существенное влияние на содержание направлений кадрового планирования, так как сфера действия планирования персонала не ограничивается предприятием. Внешние факторы, определяющие содержание кадрового планирования представлены в таблице. Внешние факторы, влияющие на содержание кадрового планирования в организации Наименование Характеристика фактора Ситуация на рынке Определяется демографическими процессами, уровнем труда безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют все понятия, фактическое выражение которых является предметом работы кадрового планирования: от найма работников до их высвобождения. Политика Определяется состоянием экономики и общих экономические тенденций в стране, политическими процессами и факторы движением профсоюзов. Развитие законодательства

Технологические факторы

Кадровая политика организации конкурентов

При решении вопросов кадрового планирования следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области занятости, охраны труда. Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала. Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях -конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на улучшение работы кадрового планирования в организации.

84

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

149

Под внутренними факторами следует понимать такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны самой организации. Основные внутренние факторы, выявленные нами, представлены в таблице. Внутренние факторы, влияющие на содержание кадрового планирования в организации Наименование фактора Стратегия предприятия

Характеристика фактора Стратегия предприятия включает: определение миссии предприятия, формулирование целей и задач функционирования предприятия, все это полностью отражается на мероприятиях по кадровому планированию на предприятии.

Финансовые ресурсы Предприятия

Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по кадровому планированию определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки.

Размер предприятия

Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные связи на предприятии. Крупные организации с дифференцированной структурой персонала осуществляют более детальное кадровое планирование, нежели малым организациям, с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом. Чем больше человек занято в производстве, тем больше при прочих равных условиях поток информации, производственных связей, отделов, взаимодействий, объем управленческих работников.

Источники покрытия Выбор организацией тех источников покрытия кадровой потребности в кадрах потребности, которые соответствуют состоянию остальных внешних и внутренних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, мощности предприятия, тенденциям развития технологии. Информационные Работа кадрового планирования во многом определяется потоки на предприятии полнотой информационных потоков на предприятии. От этого зависит разработка мероприятий по кадровому планированию. Влияние организационно правовой фор-мы предприятия ни кадровое тонирование

Чем сложнее организационно – правовая форма организации, тем больше имеет уровней кадровое планирование, тем сложнее их взаимосвязь и потоков кадровой информации. Тип и особенности конфигурации обшей организационной структуры системы управления, общая численность работающих в организации, финансовое состояние организации, кадровый потенциал организации

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений кадрового планирования, как комплекса мероприятий по работе с кадрами, способного обеспечить достижение целей и задач предприятия. В то же время точные решения по кадровому планированию на предприятии, правильно выбранные методы воздействия, анализ всех факторов, влияющих на персонал и в том числе на кадровое планирование, могут дать значительное повышение производительности труда на предприятии.

150

Приложение 11. Особенности построения кадрового планирования на предприятиях различных организационных форм.85 При формировании системы кадрового планирования необходимо понять внутреннюю взаимосвязь между подсистемами, взаимосвязь между предприятием и внешней средой и сформировать такую систему кадрового планирования, которая соответствует специфическим особенностям предприятия. Организационная форма предприятия во многом определяет эффективность его управления и играет большую роль в организационном построении входящих в него подразделений. Кадровое планирование отражает сложившиеся внутри предприятия разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, интеграцию этих подразделений в единое целое. Важным в процессе построения кадрового планирования является выбранный предприятием тип организационной структуры. На основании вышесказанного, можно построить таблицу особенностей построения системы кадрового планирования в зависимости от организационной формы системы управления предприятия

85

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

151

Особенности построения кадрового планирования на предприятиях различных организационных форм Организационно-правовая форма предприятия 1 Полное товарищество. Товарищество на вере. Общество с ограниченной ответственностью. Производственные кооперативы.

Акционерное общество. Хозяйственные товарищества и общества. Государственные и муниципальные, унитарные

Особенности организационной структуры предприятия

Особенности построения кадрового планирования на предприятии

2 Компактность структуры. От-сутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация).

3 Простота и наглядность функций кадрового планирования, реализации функций отбора и развития персонала. Закрепление функций кадрового планирования за собственником или уполномоченным лицом. Оперативность решения проблем кадрового планирования. Простота и быстрота реагирования кадрового планирования на изменение внешних и внутренних факторов. Выделение подсистем Выделение специализированной подсистемы системы управления (сред- по кадровому планированию в системе няя организация) управления персоналом. Дополнительные возможности внедрения принципов и методов кадрового планирования.

Производственные Построение структуры по Строгое разграничение и выполнение задач по кооперативы Акционерное дивизиональному кадровому планированию. общество. Хозяйственные принципу. товарищества и общества. Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Акционерное общество. Управление Дополнительные возможности участия предприятием через персонала в повышении эффективности взаимодействие акционеров кадрового планирования (через дополнительную мотивацию) Общественные и Объединения религиозные организации кратковременной (объединения), благот- основе ворительные и иные фонды, объе-динения юриди-ческих лиц (ассоциации и союзы)

на расширение вопросов по кадровому целевой планированию организациями - участниками в соответствии с целевой задачей объединения.

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что каждая отдельная организация должна иметь кадровое планирование, соответствующее своим потребностям и планам развития организации.

152

Приложение12.Кадровое планирование в зависимости от структуры предприятия.86 Тип организационной структуры управления определяет построение кадрового планирования в организации Построение кадрового планирования на предприятии в зависимости от выбранной организационной структуры. Тип оргструктуры и Основные отличительные Преимущества построения Недостатки построения область использования. признаки построения кадро- кадро-вого планирования. кадрового планиро-вания. вого планирования. Линейная оргструктура. Закрепление функций Простота и быстрота Автономность в работе. (малые организации). кадрового планирования за реагирования кадрового линейным руководителем. планирования на изменение внешних и внутренних факторов. Функциональная Обоснование необходимого Близость кадрового Множественная оргструктура. (крупные и достаточного набора и планирования ко всем подчиненность кадрового предприятия). последовательности сферам руководства пла-нирования. Снижение функций кадрового плани- организации. Строгое разг- надежности постиже-ния рования. Объединение раничение и выполнение целей кадрового функций кадрового задач по кадровому плани- планирования. планирования в рамках рованию. Комплексность самостоятельного подраз- решений. деления предприятия. Линейно-функОриентация кадрового Достижение высокой Рассредоточение функций циональная планирования на выявление функциональной кадрового планирования по оргструктура. потенциала работников эффективности потенциала раз-ным уровням управления (организации любого предприятия. предприятия. предприятием. типа). Матричная оргструктура. Долгосрочно – рас- Создание кадровой Потеря контроля за (крупные предприятия). считанное стратегическое информационной системы. выполнением функций кадровое планирование. кадрового планирова-ния. Комбинированная Выделение самосто- Создание необходимых Перекрытие задач по оргструктура. (средние, ятельных отделов в системе условий для роста кадровому планиро-ванию крупные предприятия). кадрового планирования профессионального порождает опасность потенциала работников. частичного дублирования функций. Снижение качества информации, формируемой в среднем звене управления

Мы отмечаем, что диапазон задач, решаемых системой кадрового планирования на предприятии, меняется в зависимости от уровня управления. Высший управленческий состав (в лице руководителя службы планирования предприятия) ответственен за разработку стратегии планирования развития кадров, выявление целей организации в данной области; средний управленческий состав (руководители отдельных подразделений в составе кадровых служб) занимается конкретной разработкой и осуществлением планов по найму и расстановке кадров; их подготовке; регламентированию политики передвижений и продвижений; низший уровень управления в лице линейных руководителей структурных единиц предприятия развертывает конкретные мероприятия по поддержке работы с кадрами; осуществляет контроль и консультирование в области развития кадров.

86

Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

153

Приложение13. Проблемы женской занятости.87 Положение женщины в обществе - сложнейшее общественное явление, поэтому возникновение и устойчивое развитие проблемы женской занятости объективно требует ее изучения в разных аспектах. Исторический анализ изменения положения женщин в обществе и на рынке труда позволил диссертанту определить три наиболее четко выраженных этапа эволюции женской занятости («доиндустриальная», «индустриальная» и «постиндустриальная» эпохи) и выявить основные тенденции уже зародившейся «информационной» эры. При этом существует своеобразие эволюции женской занятости в России, которое заключается в ускоренном переходе в советские годы к современному типу женской занятости, практически минуя растянувшийся на целое столетие в странах Запада (вторая половина XIX - 60-е года XX века) второй этап эволюции женской занятости. Отмечается, что становление в России нового, современного типа женской занятости произошло задолго до информационной революции, что стало возможным благодаря целенаправленной реализации в СССР марксистской концепции равноправия полов. Однако меры по реализации указанной концепции в СССР носили, к сожалению, половинчатый характер, ибо на практике фактически игнорировались заложенные в ней требования, что, в конечном счете, привело к углублению проблемы женской занятости, особенно ярко проявившемуся в период трансформации экономики. В отличие от мужчин, уровень участия в рабочей силе которых на протяжении всего последнего столетия снижался или оставался неизменным, женщины стали более активно включаться в трудовую деятельность, в результате чего показатели представленности женщин в рабочей силе уже приблизились к равенству с аналогичными показателями у мужчин. Этот процесс сопровождался значительным расширением сфер применения и ростом квалификации женского труда. Все это происходило на фоне возрастающей эмансипации женщин во всех сферах общественной жизни, в том числе на рынке труда, и привело к смягчению дискриминационных процессов в обществе.

87

А.В.Толкачева. Автореферат «Организация управления занятостью женщин в условиях регионального рынка труда». М.-2001.

154

В ходе анализа социальной защищенности женщин на мировом рынке труда можно сделать вывод о том, что проблема дискриминации женской рабочей силы остается весьма актуальной и на современном этапе развития общества. Дискриминация проявляется, прежде всего, в неравных возможностях при найме на работу, в отношении перспектив профессионального роста и продвижения по службе, а также в оплате труда равной сложности. Неравные возможности женщин на рынке труда приводят к различным отрицательным социально-экономическим последствиям (более высокий уровень безработицы среди женщин, чем среди мужчин; вытеснение женского труда во вторичный сектор рынка труда, характеризующийся низкими заработками, отсутствием стабильной занятости и перспектив роста, плохими условиями труда; использование женщинами нелегальных форм занятости, что существенно угрожает их здоровью и здоровью будущих поколений; феминизация бедности и т.д.), откуда возникает необходимость разработки и внедрения на мировом уровне мер по правовой и социально-экономической защите женщин. Важным направлением в этой области является обеспечение равенства не только в соответствующих законах, но и в практической деятельности. Анализ основных методологических подходов к проблеме женской занятости (патриархального, демографического, экономического и эгалитарного) позволяет выявить преимущества и недостатки каждой концепции и приводит к выводу о необходимости разработки нового синтезированного подхода, сочетающего в себе основные принципы эгалитарного направления с элементами остальных подходов к решению проблемы женской занятости. Синтезированное эгалитарное понимание практической реализации принципа равенства полов предполагает движение к более развитому, сложному социуму, основанному на гарантированном равенстве возможностей для реализации личности, что соответствует современным тенденциям развития общества. Однако в рамках данного подхода равенство полов не означает уравнивания женщины с мужчиной по тяжести труда, степени его напряженности и т. п. Необходимо более полно учитывать специфику женской рабочей силы, под которой в данном случае понимается выполнение женщиной такой жизненно важной для всего общества функции как материнство.. Следовательно, возникает необходимость использования того или иного набора льгот, облегчающих женщине совмещение этой функции с работой в общественном производстве. Учитывая тот факт, что большая часть женщин (особенно в странах с нестабильной экономикой) вынуждена работать по экономическим причинам, диссертант делает вывод о необходимости создания таких социально-экономические условий, которые позволяли бы женщине 155

выбирать род занятий (делать карьеру или вести домашнее хозяйство и воспитывать детей), исходя из ее личностных предпочтений, а не экономических потребностей. Синтезированный подход предполагает достижение социального равенства полов через процесс двусторонней эмансипации: раскрытия для женщин и мужчин тех сфер, из которых они оказались вытесненными (общественное производство для женщин и семья для мужчин). Разработка конкретных методов решения проблемы женской занятости усложняется переходом нашей страны к новым формам хозяйствования, что предполагает необходимость тщательных исследований рынка труда и тенденций женской занятости в России. Отмечая такую значимую особенность российского рынка труда, как его региональная доминанта существует необходимость проведения анализа женской занятости на уровне конкретных регионов. Матрица вероятностей движения населения по состоянию занятости в течение года в зависимости от пола

156

Приложение14. Анализ гендерной ассиметричночти.88 В соответствии с детальным анализом гендерной асимметричности динамики перехода населения из одного состояния занятости в другое можно сделать следующие выводы: • женская рабочая сила менее мобильна, о чем свидетельствуют значения матрицы движения населения, отражающие вероятность сохранения прежнего статуса. Практически по всем секторам экономики и категориям занятости вероятность сохранения прежнего статуса у женщин выше, чем у мужчин, - мужчины в случае потери работы более активны на рынке труда и не прекращают ее поиск. У них более высокая вероятность оказаться в категории как безработных, занимающихся активным поиском работы, так и самостоятельно обеспечивающих себя работой, тогда как женщины в случае потери работы часто прекращают ее поиск, переходя в состав экономически неактивного населения; • даже при условии одинаковой активности женщин и мужчин в процессе поиска работы вероятность трудоустройства последних более высока. Почти 45% безработных мужчин и только 37% безработных женщин устраиваются на работу в течение года. По сути, это одно из проявлений гендерной дискриминации на российском рынке труда и сложившихся предпочтений работодателей относительно найма мужской рабочей силы; • эффект повышения уровня женской безработицы за счет относительно низкой вероятности трудоустройства значительно превосходит эффект снижения уровня безработицы из-за оттока женской рабочей силы в состав экономически неактивного населения. Как следствие среди женщин более высок уровень безработицы и более продолжительны периоды поиска работы и трудоустройства; • профессии, по которым на рынке труда спрос меньше предложения, являются преимущественно женскими. Результаты расчета индекса профессиональной сегрегации и кластерный анализ рынка труда профессий подтверждают наличие двухсекторной модели рынка труда с концентрацией женской рабочей силы во вторичном сегменте.

88

А.В.Толкачева. Автореферат «Организация управления занятостью женщин в условиях регионального рынка труда». М.-2001.

157

Приложение15. Уровень профессиональной сегрегации по полу.89 Уровень профессиональной сегрегации по полу (рассчитано по данным Госкомстата РФ).

1 — промышленность 5 - здравоохранение 9 - кредит, финансы, страхование 2 — строительство 6 - образование 10-общепит, торговля 3- транспорт 7 - культура и искусство 11 - бытовое обслуживание 4 — сельское хоз-во 8 - органы управления 12-связь

Рисунок. Кластерный анализ рынка профессий.

89

А.В.Толкачева. Автореферат «Организация управления занятостью женщин в условиях регионального рынка труда». М.-2001.

158

Видно, что сегодня предприниматель отдает предпочтение мужчинам, и определяет следующие факторы, которые делают труд женщин невыгодным для работодателя: а) необходимость предоставления предприятии дополнительных социальных льгот;

работницам

на

б) пропуски рабочего времени из-за отпуска по беременности, уходу за больным ребенком и т.д.; в) фактор квалификации. Если до замужества положение женщин характеризуется равными с мужчиной возможностями социальнопрофессионального роста, то после, с появлением семьи, фиксируется замедление профессионального роста женщин, отставание их от мужчин по ряду качественных характеристик. Вместе с тем, именно уровень квалификации наиболее значим на рынке труда с точки зрения конкурентоспособности; г) психологический фактор: работодатель редко отдает предпочтение женщине при прочих равных условиях.

159

Приложение16. Качества женщины как работника.90 Качества женщины как работника (общественное мнение)

Работодатели не одиноки в своем критичном отношении к качествам женщин как работников (Проиллюстрировано на таблице). Однако диссертант подчеркивает, что женщины обладают рядом качественных характеристик (например, стабильность, внимательность), акцент на которые при разработке программ занятости мог бы повысить привлекательность женской рабочей силы в глазах работодателей.

Значимость каждой качественной характеристики в порядке возрастания

Семантический дифференциал качественных характеристик мужчин и женщин (на основе анкетного опроса работодателей). В таких условиях неравных возможностей женщины вынуждены искать различные пути выхода из сложившейся ситуации. Проведенный в работе анализ различных стадий и форм адаптации женщин к меняющемуся рынку труда свидетельствует об отсутствии позитивной динамики адаптационных процессов.

90

А.В.Толкачева. Автореферат «Организация управления занятостью женщин в условиях регионального рынка труда». М.-2001.

160

4. Список использованной литературы 1. С.К.Мордовин.«Управление человеческими ресурсами». Модульная программа для менеджеров. ИНФРА-М. Москва,1999г. Государственный университет управления, национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999 2. Д.А. Аширов. Управление персоналом. «Высшее образование и наука». М. –2001. 3. Герчикова И.Н. «Менеджмент»,Москва, издательское объединение «Юнити».

«Банки

и

биржи»,

4. Кант И. Сочинения. 5. Журнал «Карьера», информационно-издательская группа «Профиль», 2000. 6. Хойер В. «Как делать бизнес в Европе». Москва, «Прогресс», 1990. 7. Годунов А.А. Введение в теорию управления. М., 1967. 8. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород, 1997. 9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн., 1997. Отбор персонала и введние в должность. М., 1996.

Коханов Е.Ф.

10. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. М., 1993. 11. Кудряшева Е.В. Лидер и лидерство. Архангельск, 1996. 12. Кунц Г., Одноннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 1981. 13. Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учеб. М., 1997. 14. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления. М., 1997. Поляков В.А. Технология карьеры. М., 1995. 15. СедеговР.С., Кабушкин Н.И,, Кривцов В. Н. Управление персоналом. Мн., 1997. 16. Силин А.К. Кадровые службы и методы оценки работников. М., 1992. 161

17. Современное управление: Энцикл. справ.: В 2 т. М., 1997. 18. Таранов П. С. Золотая книга руководителя. М., 1996. 19. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М., 1992. 20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995. 21. Курсовая работя Рагина Ф.В. по программе МВА ИМИСП, 1997. 22. Гарри Десслер «Управление персоналом», М.: БИНОМ, 1997 23. Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000. 24. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. Пер. с англ. - М.: Дж. Уайли энд Санз, 1996. 25. МакмилланЧ. Японская промышленная система. - М.: Прогресс, 1998 . 26. СhiId J. Organization. A Guide to Problems and Practice. - London: Harper and Row, 1977. - P. 27. 27. К а р л о ф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы). Пер. с англ. - М.: Экономика, 1993. 28. Михайлов А. Главный секрет японского "экономического чуда"."Япония", 1996, №5 29.

Барьеры в развитии менеджмента. Заключительный отчет по пилотному проекту 211 а. М.: НФПК, 1997.

30. W.Jack Duncan, “Great Ideas in Management”, San Francisco, Oxford, 1990 31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993. 32. Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000. 33. Управленческая карьера в России. Проблемы теории и практики управления. №6. 1996г. 162

34. Adele Scheele, “Skills for Success” (New York: Ballantine,1987) 35. КЗОТ 36. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996 37. Журнал "Управление персоналом", 2000 38. Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М. : «Издательство Приор»,1999 39. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998. 40. А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина. Управление персоналом. Регламентация труда. Под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. М.: «Экзамен», 1999. 41. Дятлов В. А. , Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. Кибанова А. Я. - М.: «Издательство ПРОИР», 1998, 42. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. 43. http://e-management.newmail.ru Скавитин подходы к управлению текучестью кадров”

А.В.“Методические

44. http://www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций. 45. http://www.hr.inforser.ru/

163